НЕОБЫЧНЫЕ ПОДАРКИ

Каждый подарок, даже самый маленький, становится великим даром, если ты вручаешь его с любовью.

Джон Уолкот

Близился новый 2005 г. Что тебе подарить, дорогой мой человек? Тема, волнующая во все времена. Корпоративные подарки — это нечто особое; многие, не долго думая, дарят алкоголь. Кто победнее — российское шампанское с конфетами, наборчик, ни к чему не обязывающий, или водку с килечкой — дескать, креативчик включили. Банные наборы, дешевый парфюм, залежалые, замшелые сувениры в виде кружек, фоторамок и прочего барахла; обязательно настенный или настольный календарь с логотипом компании, а-ля «пусть нас помнят весь год!»; кто побогаче — в пакетик укладывает дешевый коньячок, опять же с конфетами, и для усиления впечатления добавляют «барахло» с тем же самым календарем и ежедневником. Короче говоря, фантазия креативных сотрудников многих компаний не знает границ.

Пледы — согреем в мороз, зонтики — убережем от непогоды, тапки — уложим аккуратно. Мы не желали скатываться в банальности, хотелось выразить свое отношение к участникам рынка и конкурентам. Перебрали и перепробовали различные варианты, но как назло творческий порыв потух и не давал идей. Мы невольно вновь приходили к наборам, пледам, тапкам и прочим банальностям. И вот в этот самый момент, когда все расслабились, — а расслабленность, как мы знаем, спутница гениев — пришла шуточная и бестолковая идея дарить конкурентам фаллосы, в нашей трактовке это слово заменял синоним из трех букв. «Хотели подарок в виде доли рынка? А вот вам сами знаете что, а не подарок», «Хотели нас обойти? А вот вам! Эстафетная палочка, догоняйте!». Поток креатива, как ливень в субтропиках, обрушился мгновенно на всю команду. Слово из трех букв оживило скисших было людей и рождало столько идей и замыслов, что мы невольно сами давались диву, сколь многогранен этот предмет и как богата, связанная с ним лексика.

Мы дружно повеселились выпустили креативный пар и на какое-то время забыли про идею. Напомнили мне о ней, когда директор по рекламе принес на согласование документы — договор, спецификацию и счет на оплату тех самых креативных игрушек. Оказалось, Чичваркин настолько увлекся и загорелся темой необычных подарков, что она была доведена им до совершенства и логического завершения. Так у нас появились весьма интересные новогодние подарки трех размеров: большие, средние и маленькие, точь-в-точь как в жизни. Продукция охотно принималась нашими конкурентами, партнерами, а также пользовалась успехом у некоторых сотрудников компании — всем хотелось «поприкалываться».

Первыми обладателями необычных подарков стали представители компании Sony, прибывшие в наш офис на переговоры. Основной костяк делегации составляли гости из Японии. Экспериментировать на таких важных визитерах мы не собирались, а потому загодя приготовили им в качестве подарков матрешки и самовары.

Каково же было наше изумление, когда после вручения гостям основных подарков в переговорную комнату, будто с охапкой дров, впорхнула наша секретарь-референт, в прошлом балерина, Наташа Иконникова и с невозмутимым видом раздала обалдевшим японцам исполинские фаллосы. Изящная и серьезная балерина и ее подарки настолько не соответствовали друг другу, что все потеряли дар речи.

Нашелся, как всегда, дипломатичный Владимир Богданов — вице-президент по маркетингу, который вспомнил, что в Японии празднуют день пениса Канамара-мацури как символа плодородия, достатка и успеха. И этим подарком мы желаем процветания всей корпорации Sony и ее передовым менеджерам. От нашей любезности, предупредительности и знаний традиций их родины гости выпали в осадок и долго кланялись, держа в руках вожделенный символ счастья, плодородия и преуспевания.

Японцы ушли, потом в течение минуты — немая сцена, а затем стены потряс, как раскат грома, гомерический хохот участников переговоров. В стороне, ничего не понимая, взирала на весь этот театр абсурда Наташа Иконникова. Оказалось, что она добросовестно выполнила установку Чичваркина дарить всем наши дополнительные креативные подарки. Ограничений не было, вот она и сделала в точности то, что от нее требовалось.

На другой день все в корпорации Sony обсуждали необычную компанию «Евросеть». В этот раз мы получили от наших партнеров условия по отсрочке платежа, превзошедшие все наши ожидания.

На такой оптимистичной ноте мы входили в новый 2005 год. И вместо планируемого развития в 150% давали на-гора 300%. Бурный и непростой 2004-й мы завершали с тысячью салонов-магазинов.

Праздники и корпоративный имидж

Придумывайте необычные подарки — бегите от обыденности.

Удивляйте партнеров — и о вас долго будут помнить.

XI

ЛИДЕРСТВО В ЭМОЦИОНАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ

Ведите, кто-то должен последовать.

Лао-цзы

Когда в конце 2004 г. мы преодолели планку в тысячу салонов-магазинов и взяли курс на присутствие в каждом городе с численностью населения более 50 000 человек, перед нами встал вопрос: как эффективно управлять всем этим хозяйством? На тот момент в компании было более 15 000 сотрудников, и цифра эта росла подобно тому, как счетчик потребления электроэнергии в густонаселенном районе неумолимо отсчитывает не десятки, а сотни единиц ежемесячно. Опыта управления подобными предприятиями на тот момент в России не было. Мы в какой-то степени были первопроходцами. Конечно, существовали компании и с более многочисленным персоналом, но это все были статичные организации, которые не росли из месяца в месяц на 25%. Признаться в том, что мы делаем подобный проект впервые, не позволяла управленческая гордость. С серьезным видом мы показывали, что все, что делается, находится под нашим надежным управлением и мы знаем, какие решения принимать. Это в свою очередь вселяло в коллектив оптимизм. Нам верили.

Между делом мы изучали зарубежный опыт и действия наших предков при индустриализации страны, освоении целины и на «стройках века». Большинство с сарказмом воспринимало эту работу. Многие не могли понять, как это все можно применить в компании. Но нам очевидно было одно: ключ к успешному руководству стремительно растущей компанией и соответственно к победам — эмоциональное управление коллективом.

Если кто-то думает, что нас направляло наитие или естественный ход событий, тот ошибается: мы все учились и искали пути эффективного применения знаний. При отсутствии предметной литературы мы учились фундаментальным вещам, и они помогали нам слагать непростые пазлы принятия решений.

Управление крупной компанией, казалось бы, как управление ядерным реактором, требует четкой координации и прагматизма. Однако в открытых и возможностных компаниях для достижения сверхрезультата — а именно о сверхрезультате идет речь — необходимы новые подходы в управлении. Система управления с четкой привязкой к контрольным и опорным цифрам, конечно, обусловливает дисциплинированность сотрудников, как в армейской среде, но в то же время лишает их инициативы и воли к подвигу. Зачем перевыполнять план? Перевыполнишь — в следующем месяце показатели повысят и надо будет работать больше за прежнюю зарплату. Или к чему проявлять инициативу? Она вносит неопределенность и создает дополнительный фронт работы для коллег, которые обслуживают твои функции. А это им выгодно? Конечно нет. Кому выгодна дополнительная работа за те же деньги? Они сделают ее спустя рукава или вообще не будут, а придумают отговорки, дискредитирующие неугомонного инициатора, а это критика начальства или подмоченная репутация. При любом раскладе лучше сидеть и не высовываться. А если вдруг все сложилось хорошо при случайно благоприятных обстоятельствах и начальство довольно, надо уметь «примазаться» к победе. В случае же поражения важно вовремя перевести стрелки. Согласитесь, это уже совершенно другой набор компетенций. В возможностной компании такое не пройдет. Здесь нужны другие способности. Отсутствие страха при действии, заряженность на результат. Именно поэтому мы были убеждены: в управлении нужен новый подход, ведущий не к протиранию стульев, а к вполне осязаемому качественному или количественному результату. И именно поэтому в качестве такого управления мы выбрали для себя эмоциональное управление.

Элементы эмоционального управления так или иначе присутствовали в компаниях во все времена — на это нацеливала формальная или неформальная корпоративная культура организаций. Но говорить об эмоциональном управлении как о системе было не принято. Все бизнес-школы прошлого и настоящего, все теоретики в области управления строили и описывали плоские детерминированные системы управления. То есть системы по сути неповоротливые и консервативные, но, по мнению многих, надежные и управляемые; системы, в которых основной измеритель управленческого потенциала — интеллектуальный уровень руководителя и компании в целом. Эмоциональный аспект в управлении во внимание не принимался: считалось (и считается), что он всего лишь фон, мало влияющий на результат. Тем не менее могу утверждать, что как раз в современных условиях все кардинально изменилось. И вот почему.

XXI в. принес с собой немыслимые доселе темпы. Интернет, высокоскоростная связь, сеть коммуникаций в мире, электронные платежи, при которых утрачивается материальная подоснова денег как эквивалента обмена, глобализация… Можно предугадать, что мы находимся на пороге великих мировых открытий! Мир поворачивается на 180 градусов. Раньше для принятия решения требовалось получить один-два отчета, а чтобы отдать два-три распоряжения, достаточно было сделать один телефонный звонок. Сейчас же для этого надо совершить сотни трансакций, одних только звонков — десяток-другой, плюс изучить сумасшедший поток информации, который раньше обрабатывался за полугодие. Срок жизни продукта уменьшился и продолжает сокращаться. Если прежде приобретение фотоаппарата или телевизора было большим семейным событием, происходившим раз в 25 лет, то в современных условиях это рядовая покупка на три года. Потребитель только-только обзавелся новой моделью, а производитель уже приготовил следующую. И так практически по всем направлениям. Стремительно меняется информационное окружение, ускоряются процессы, а человек не всегда может физиологически быстро эволюционировать, приспособиться к внешним изменениям, поскольку велика сила инерции и он не успевает перестроиться со старой парадигмы бытия. Человечеству приходится искать ответ на вопрос, что развивать в первую очередь. Искусственный интеллект или наше собственное операционное мышление, которое, как утверждают физиологи, использует всего лишь 10% заложенного природой потенциала? Совершенно точно современному руководителю нужна интуиция, и ее стоит развивать прежде всего. В новых условиях традиционные методики не работают, а если даже и работают, не позволяют добиваться великих побед. Решения по шаблонам старой школы управления позволяют нормально функционировать процедурным и закрытым системам. Но они не работают на опережение рынка. Они не создают ни новых рынков, ни новых возможностей. В конечном итоге все зависит от видения и целей. Если цели неамбициозны, традиционные методики управления вполне могут подойти как инструментарий. Мы же ориентируемся на великие компании победоголиков, на передовые компании, опережающие время. На эмоциональное управление, которое осуществляют особые люди — лидеры!

Что такое эмоциональная система управления? Кто такие лидеры? Можно ли стать лидером? Полезно ли лидерство как таковое? Потребность в лидерах обусловлена развитием человечества, или это дань моде?

Эмоциональная система управления не просто система, а еще и образ жизни. Обычную систему всегда можно описать математически, а вот эмоциональную — невозможно. В ней очень много неизвестных, делающих уравнение нерешаемым. Эмоциональное управление непредсказуемо и хаотично. Задача руководителей — всегда пытаться упорядочить этот хаос, стремясь воздействовать на его негативные проявления, и это непрерывный процесс, который неизменно держит команду в тонусе, в боеспособном состоянии. Мы в «Евросети» пришли к пониманию этого, сами того не подозревая. Основным сеятелем хаоса был Чичваркин, всегда и везде. Он себе такое мог позволить, поскольку платил за это как собственник бизнеса. Мы же, наемные менеджеры, упорядочивали хаос, который, придя в состояние некоторого порядка, вновь возрождался его «автором». И, конечно, в ситуации постоянной неопределенности могли работать не все. Эффективность современного менеджера зависит от его умения работать и принимать правильные решения в условиях неопределенности. Это одна из сторон эмоционального управления.

В нашей компании выстроился здоровый баланс компетенций: одни руководители взяли на вооружение эмоциональные возбудители, будоражили среду — идеями, неуспокоенностью, недовольством, либо чрезмерной радостью; а вот другие в большей степени обладали способностью интегрировать эти явления в результат посредством умеренного администрирования процессов, адаптации их к хаотическим воздействиям. Благодаря этому смешению получалась идеальная управленческая команда. Человек не может быть семи пядей во лбу и уметь делать все. И жрец, и жнец, и на дуде игрец! А взаимное дополнение компетентной базы руководителей — залог управленческого успеха. Каждый человек, а тем более руководитель должен понимать свои пределы и не стесняться этого, а уметь компенсировать свои несовершенства мастерством коллег, которые сильны в других областях.

Львиную долю рабочего времени мы тратили на поиск людей, подходивших именно нашей компании. К сожалению, подобных специалистов мало на профессиональном рынке. Многие готовы желаемое выдавать за действительное и, стремясь найти работу, соглашаются на все, демонстрируя лояльность новой организации. Но в первый же месяц оказывалось, что человек не тот, не отвечает требованиям. Причем требованиям, которые подчас и сформулировать-то было невозможно, поскольку ситуация и задачи менялись, как лондонская погода. Просто при подборе сотрудников включалось какое-то внутреннее чутье, подсказывающее, справится новичок или нет, — понятно, что все это субъективно и попахивает шарлатанством.

Безусловно, определенный риск есть и для соискателя, как же иначе? Приняли на непонятные функции и задачи, думай потом, какой результат будет считаться отличным, остается только угождать шефу. Для оценки работы используются субъективные критерии: надо не только работать, но и уметь выстраивать отношения. А потом еще и уволили из-за несоответствия непонятным, нечетко прописанным требованиям. Какой, например, критериальной базой можно оценить поставленную задачу — «Замочить всех конкурентов в регионе»? Каких конкурентов? Как замочить? До какой глубины? Что будет являться показателем «замоченности»? Как понимать эту неконкретную метафору? — Думай что хочешь! Но риск в данном случае стоит того, чтобы попробовать поработать и замочить конкурентов. Ведь если все получится, ты сразу в когорте избранных, погружаешься в эмоциональную волну побед и достижений, которая делает тебя поистине счастливым.

Около четырех месяцев мы искали для северо-западного филиала в Санкт-Петербурге директора вместо уволенного «за систематический вынос мозга», по определению Чичваркина. Бывший директор был редкостный манипулятор от природы. Он грамотно мог использовать могучий логос для оправдания своих промахов в работе. Когда он говорил, всегда казалось, что действительно виноваты все, кроме него. Да и повышения зарплаты при посредственных результатах он тоже мастерски мог просить. Примерно так: вот подскажите мне, что я должен сделать, чтобы получать (заметьте, не зарабатывать, а «получать») столько-то в месяц? Это был один из первых директоров, который на волне регионального развития пришел в компанию сразу же на позицию директора филиала. С ним можно было работать и дальше, он не создавал впечатление лентяя, напротив, сомневаясь в правильности некоторых шагов центрального офиса, он тратил уйму времени на доказательство того, что принятое наверху решение неверно. Практически ни одно распоряжение или послание из Москвы им не принималось как руководство к действию. Всякий раз он пытался оспорить его, привести в противовес массу своих доводов и выкладок. Дескать, ему виднее здесь, в регионе, он знает ментальность и особенности потребителей, а мы там сидим и от безделья что-то придумываем. Создавалось впечатление, что он не работает, а «борется», или что быть в оппозиции — его хобби. И упрекнуть-то его мы не могли — не в чем: человек болеет душой за компанию, проявляет разумную инициативу. Однако беда была в том, что весь филиал походил на своего руководителя и в результате не действовал, а спорил и размышлял. Все придумывали весьма веские аргументы, почему они числятся в аутсайдерах.

Эмоциональный фон в филиале установился тягостный. В целом «Евросеть» бурно развивалась во всех региональных отделениях, коллектив в компании был воодушевлен своими успехами, а северо-западный филиал отставал от всех остальных, даже от тех, которые открывались последними. Персонал в филиале пребывал в уверенности, что в их бедах виноват центральный офис, а директор невольно подтверждал это, создавая оппозицию в своем филиале. Все попытки изменить ситуацию не приносили результата. Вдобавок в ходе поездок в отдаленные магазины филиала мы выяснили: люди там инертные и тоже считают, что причина неудач — в руководстве их филиалом и распределении товара в центральном офисе. В то время, когда в других филиалах при дефиците товара удачно сбывали то, что имели в активе — подчас иллюзию товарного изобилия, в северо-западном филиале в отсутствие ходовых товаров вообще ничего активно не продавали, капитулируя в конкурентной борьбе. При этом они обвиняли закупщиков, логистиков, коммерсантов, маркетологов — всех, кто был за пределами магазинов и отвечал за обеспечение товарами.

Чаша терпения переполнилась после поездки Чичваркина в Великий Новгород, где он 40 минут ждал открытия салона-магазина, а после обнаружил, что товар, пришедший на склад филиала в Санкт-Петербурге два дня назад, еще не был распределен по магазинам. Филиал разлагался изнутри. Директор филиала заигрался в офисные войны и реально забыл о своих внутренних задачах. Мы с ним расстались. Эта история — пример того, как в быстроразвивающейся компании, каковой являлась тогда «Евросеть», не может быть эффективным руководитель с процедурным складом характера.

Не состоявшийся в «Евросети», этот профессионал был бы прекрасно востребован в любой процедурной компании, где все четко регламентировано и на представление своей точки зрения уходят месяцы. «А как вы думаете, коллеги, как будет себя вести вот этот показатель в таких-то условиях? Давайте проработаем!» Месяц прорабатывали, собрались. «Ой, как классно все поработали! Здорово! Но как поведет себя показатель x? Давайте еще этот аспект проработаем! Предлагаю создать рабочую группу». Создали группу, работа полным ходом. Собрались через месяц, и все повторяется… Мрак! Но так работают процедурные компании. Те же операторы связи. Что бы менеджмент ни делал, работают за всех коммутатор, базовые станции, маршрутизаторы — техника, а менеджеры совещаются.

Так или иначе, компания осталась без директора филиала, и наши попытки найти ему замену не имели успеха. Мы каждый раз браковали кандидатов, которых нам предлагало агентство по подбору персонала (это был первый случай, когда мы решили обратиться к помощи хедхантеров). Ребята приходили все как на подбор с MBA. У всех был опыт работы в иностранных «эмоциональных» компаниях, утверждали сотрудники агентства и показывали нам диагностические карты соискателей. Кандидатов изнуряли хитроумными тестами. Однако мы видели, что все они «скроены» по шаблону предыдущего директора. И Чичваркин, и я, и другие наши коллеги на интуитивном уровне не принимали их. Агентство было в шоке. Нас считали несговорчивыми торгашами-рыночниками — будто мы крестьяне на балу у короля. Дескать, мы тут им такое внимание и уважение, а они капризничают. И то им не так, и это не эдак.

И вот случай свел нас с кандидатом без опыта работы продавцом, но зато с качествами эмоционального лидера. Наталья Малкова работала до этого руководителем отдела маркетинга в «М.Видео». Что же составляло ее эмоциональное начало? Во-первых, внутреннее обаяние, вселяющее спокойствие и уверенность; во-вторых, умение меняться и впитывать, как губка, в себя все новое и самой быстро генерировать передовые идеи в новой области; в-третьих, настрой на волну собеседника. И это не прием НЛП13, а природная способность. Мы единогласно решили принять ее на работу и не ошиблись. Филиал засверкал новыми гранями. Даже те скептики, которые раньше брюзжали и жаловались на жизнь, перестроились вмиг. За месяц-другой все кардинально поменялось. Филиал начал набирать обороты, и вскоре мы посредством покупки поглотили нашего главного регионального конкурента, сеть магазинов «Ультра Стар». И стали сетью номер один в Северо-Западном регионе. Вот что значит работа настоящего эмоционального лидера!

Вместе с тем лидер в команде — не универсальный рецепт на все случаи жизни в компании. Да, для великого результата нужны лидеры, для проектной работы, для жесткой конкурентной борьбы нужны лидеры, а вот для поддержания работоспособности организации на достигнутых рубежах требуются менеджеры-профессионалы. В этих случаях речь идет о необходимости регулировать деятельность большинства в зависимости от целей компании.

Меня всегда удивляло стремление некоторых высокопрофессиональных менеджеров развить или открыть в себе качества лидера. Конечно, работать над собой полезно, но кардинальной смене парадигмы это только вредит, поскольку размывается профессиональная фокусировка, появляется неуверенность в своих силах, при, казалось бы, благом намерении двигаться вперед к новому приходится топтаться на месте или, хуже того, двигаться назад. Ведь лидерами не становятся — ими рождаются. Однако нередко сталкиваешься с такой пагубной ситуацией: повинуясь велениям моды, руководители, дабы оживить кислую атмосферу в своей организации, прибегают к обучению всех своих сотрудников лидерству. А как же иначе? Так модно. Так делают великие компании на Западе, глядишь, и мы приблизимся к их величию. И вот из бухгалтеров, из субтильных юношей-айтишников, из продавцов начинают ваять лидеров и учить их новым методам общения и поведения. Все погружаются в образовательный процесс. Но неделя, другая, и уже никто не помнит, чему его учили, и уж тем более никто ничего не может применить на практике.

Показательный случай, который навсегда отбил у меня желание ковать лидеров в компании, произошел со мной в начале 2002 г. На тот момент вполне уважаемая успешная компания в сегменте продаж оптом и в розницу строительных и отделочных материалов, назовем ее «Т», находилась на пике своего развития. После кризиса 1998-го на рынок активно приходили отечественные производители, которые с каждым годом все яростнее вступали в конкуренцию с оптовиками-импортниками; вот-вот должны были появиться западные сети DIY, и все это порождало нервозную уверенность в окончании спокойной жизни.

Компания «Т» не росла, как прежде, не развивалась. Все в ней замерло в тревожном ожидании. Руководство отчаянно, как могло, боролось с надвигающейся стихией. Открывались филиалы, запускались новые проекты, магазины укрупнялись, менялся ассортимент, но все усилия приводили к убыткам. Филиалы не развивались, хотя и чувствовали себя спокойно, магазины не продавали, ассортимент мертвым грузом лежал на складе и в сети, поедая оборотный капитал. Руководитель компании, пребывая в профессиональной меланхолии, захотел предпринять еще какие-нибудь шаги, но прежде решил сам успокоиться и пройти тренинг по НЛП у модного тогда гуру. Как раз в это время в качестве еще одной отчаянной попытки что-то исправить компания пригласила меня для проведения санации региональных филиалов на условиях вольного игрока.

Шеф вместе с тремя доверенными лицами (теми, кому он мог доверить свою тревогу и безутешную печаль) прошли обучающий тренинг первого уровня. Засветившись надеждой, буквально в понедельник командор решил брать быка за рога, предписал HR-отделу организовать тренинг сначала для управляющего состава компании, а в последующем для всех. «Дело это нужное, оно не только человека поднимает из небытия, а и нам поможет поменять все в компании», — заключил руководитель-новатор. На том и порешили.

Через две недели обучились все руководители департаментов, филиалов, проектов. Они прошли первый уровень, затем второй, а до эриксоновского гипноза, это третий уровень, так и не дошли. Видать, побоялся начальник. А вдруг подчиненные обучатся и его самого гипнотизировать начнут? Как тогда противостоять этому психооружию? Также два первых уровня одолели все остальные руководители вплоть до специалистов. Все это заняло пару месяцев.

По завершении курса руководитель созвал общее собрание узнать мнение подчиненных о том, как прошло обучение и помогает ли оно в деле. Все в едином порыве признались, что и представить себя теперь не могут без полученных знаний и навыков. И на работе, и в быту сплошные сборы информации, рефреймы, якоря и все-все, что изучили. К клиентам теперь полная подстройка и ведение14, а внутри коллектива — творчество и позитивный настрой, отсутствие неконструктива, а уж подлые конкуренты все в оцепенении и страхе от наших умений. Воодушевленный повсеместной поддержкой, шеф тут же принял решение: «Знания в массы!» Директор по персоналу, он же руководитель организационного отдела, получил приказ, не откладывая, срочно подготовить этический кодекс сотрудника, опиравшийся на добытые на тренинге знания. А также разработать корпоративный кодекс, порядок взаимодействия между подразделениями, поменять все должностные инструкции и положения о подразделениях и еще сотворить технологию функционирования компании.

Все нехотя вовлеклись в процесс создания руководящих документов, отвечавших новым требованиям времени, и забросили практическую работу в своих подразделениях. Через два месяца на свет появилось макулатурное творение, по нормам которого пытались жить неделю-две, не больше, а потом все вернулось на круги своя. Объясняли так: «Мы еще сознанием не готовы к тому, чтобы жить по новым нормам, а поскольку жизнь не терпит пустоты, будем жить по старым правилам, а эти применять по ситуации. Есть к чему стремиться!» Эксперимент по эмоциональному управлению был, тем не менее, сочтен удачным и вскорости забыт, а компания уверенно продолжала показывать убытки.

Эта история еще раз доказывает, что ни корпоративная культура, ни эмоциональное управление, а вместе с ним и лидерство не создаются по указке. Нужна особая когорта людей-резонаторов. Звезды тянутся к звездам, а негодяи притягивают негодяев. Ищите звезд и меняйтесь сами в первую очередь!

В последнее время на модной волне появилось огромное количество школ лидерства и эмоционального управления. Нынешнее «производство» лидеров сродни выведению цыплят в инкубаторе. Считается, что лидера можно вырастить, развивая лидерские качества! Дескать, мы чуть ли не все рождены с задатками лидера. Существует даже целая классификационная шкала лидеров.

Оказывается, и эмоциональному управлению тоже можно научить! Достаточно пройти тренинг или, к примеру, посетить в Лас-Вегасе офис небезызвестного Тони Шея — сразу усвоите эмоциональный стиль управления. И, что удивительно, этому всему верят. Проходят курсы обучения, тренинги, посещают за деньги офисы эмоциональных компаний, чтобы «вкусить реальность». А потом пытаются все увиденное и услышанное внедрить на своем предприятии. Сотрудников заставляют креативить, зажигать, фейковать. Приходить на работу в смешных одеждах. Вот как с придыханием описывают журналисты один из офисов как бы эмоциональной модной российской компании: «Возле входа на доске мелом написано персональное приветствие для нового сотрудника, здесь же висит объявление: “Розовая пятница”. Это значит, что сегодня сотрудники придут на работу в розовых вещах или наденут смешные розовые аксессуары. Вместо кабинетов — длинные ряды open space, каждый ряд обозначен как улица, с соответствующей табличкой у потолка. Барбарисовая, Альбатросовая, Верблюжья, Волчья, улица Бакарди и других алкогольных напитков. Если не нравится, можно придумать что-то свое. К примеру, юристы заклеили прежнее название и написали “Сисечный тупик”. В переговорных комнатах разбросаны мешки и пуфики, есть только единственная стандартная — со столами и стульями. На одном из этажей стоит манекен в боа, драных черных колготках и красных трусах. “Это наш Эдуард, реквизит, остался после какой-то вечеринки”»15.

Однако на практике сумасшедшего результата у этой компании нет, сотрудники неоднозначно отзываются о своих руководителях, как о «больных с извращенным воображением», клиенты оставляют больше жалоб, чем благодарностей, неуправляемая текучка кадров. Кому нужно такое управление? Для потехи топ-менеджерам? Или покреативить на деньги акционеров, которые за два года этого креатива уже расстались с $250 млн?

Люди чувствуют себя и мир по-разному, эмоции невозможно повторить. Также невозможно скопировать и эмоциональный стиль управления. С ним надо родиться. Это аксиома. Даже если вы приедете в центральный офис интернет-магазина Zappos к Тони Шею и поработаете там полгода, год, а потом попытаетесь создать такой же бизнес сами, не факт, что у вас получится. Чтобы эмоционально управлять, эмоциональный управляющий должен быть сам эмоцией, а это присуще только лидерам, вождям.

Эмоциональный стиль эффективен при управлении массами — в организации это организованная толпа. Толпа, пусть даже и организованная, лишена индивидуальности и критичности. Если проследить историю эмоционального управления с древних времен до наших дней, окажется, что толпой управляли далеко не интеллектуалы, а активные личности с очень сильной волей. Лебон утверждал: «Обыкновенно вожаки не принадлежат к числу мыслителей — это люди действия. Они не обладают проницательностью, так как проницательность ведет обыкновенно к сомнениям и бездействию. Чаще всего вожаками бывают психически неуравновешенные люди, полупомешанные, находящиеся на границе безумия. …Личный интерес, семья — все ими приносится в жертву. …Напряженность их собственной веры придает их словам громадную силу внушения. Толпа всегда готова слушать человека, одаренного сильной волей и умеющего действовать на нее внушительным образом. Люди в толпе теряют свою волю и инстинктивно обращаются к тому, кто ее сохранил»16.

Факторы успеха эмоционального лидера:

 Эмоциональное управление осуществляется эмоциональными лидерами.

 Лидерами не становятся, ими рождаются — не стоит усердно стремиться развить в себе лидерские качества.

 Лидерство особенно эффективно в ходе проектных работ либо когда нужен прорыв или великий результат.

 Важно не забывать: лидеры — разрушители и не везде показаны. Лидер — атомный реактор, колоссальный потенциал которого требует умелого обращения.

 Самоосмысленность — бескомпромиссное, всестороннее и критическое аналитическое сопоставление своего внутреннего «Я» с окружающим миром.

 Способность контролировать эмоции, в частности негативные.

 Воля к победе, внутренняя настроенность на победу как на промежуточный результат.

 Содействие изменениям, способность самому быть «изменением» и вести подчиненных к инновациям.

 Транспарентность, умение успевать за переменами во внешней изменчивой среде, преодолевать препятствия, менять свою скорость, пользоваться открывающимися возможностями. Поиск нового и экспериментирование.

 Позитивный и оптимистичный взгляд на события и явления.

 Сопереживание, чуткое отношение к нуждам и проблемам других людей, умение предвосхищать их потребности.

 Профессионализм, в том числе осведомленность о всех изменениях во внешней и внутренней средах. Способность к самообучению и самопознанию.

 Воодушевление, способность вести за собой подчиненных, расширяя горизонты их видения цели.

 Честность, прямота. Умение быть «суровым, но справедливым» третейским судьей.

 Обаяние.

 Умение влиять, убеждать.

 Способность быть ресурсом для окружающих.

 Общительность, контактность, формирование и поддержание нужных связей.

 Коллективная работа, формирование «правильной» команды.

 Дивергентное мышление — многовариантность решения одной и той же задачи.

Сегодня наше представление о лидерстве сформировано по большей части психологами. И все эти теории носят в основном фантазийно-мифический, умозрительный характер. Книжные магазины и интернет-ресурсы изобилуют работами авторов, далеких от истинной науки. Редко когда можно встретить исследования на эту тему специалистов в области психиатрии, биологии, медицины. Поэтому, как только вопрос о применении эмоционального управления, лидерства остро встал передо мной, я решил ознакомиться с его теоретическими аспектами. И понял, что в поисках истины надо встать на классический путь.

Будучи специалистом в области токсикологии по первому своему образованию, я немного разбираюсь в физиологии человека, а это, по сути, отправная точка всех исследований. Ибо эмоции, поведенческие особенности личности рождаются вследствие физиологических и биохимических процессов, метаболизма в организме человека. И в основе лидерства лежит физиологическая предрасположенность.

Физиологическая обусловленность лидерских качеств личности складывается из вполне понятных слагаемых. Это, во-первых, генотип индивида, доминирующий показатель, а во-вторых, социальная среда, в которой он рос и воспитывался. Что лежит в основе генотипа? Эволюция конкретного человека. Если его предки из поколения в поколение терпели рабское унижение или лишения, это создавало определенную среду, которая заставляла приспосабливаться к внешним раздражителям и формировать соответствующий геном. Приспособленчество создавало определенную физиологическую базу в каждом поколении. Менялись биохимические процессы, которые в свою очередь изменяли структуру ДНК, а та влияла на генотип (мутагенез).

Мне как-то попался труд критикуемого всеми академика Лысенко, посвященный созданию сортов озимой пшеницы. Так вот, из обыкновенной пшеницы на третий год получается яровая пшеница, если ее из года в год выращивать в неблагоприятных холодных условиях. Меня это заинтересовало. Оказывается, получить новые сорта можно как путем естественной селекции, так и генетическим, по сути биохимическим, воздействуя на ДНК. В первом случае семя устойчиво и способно видоизменяться под влиянием внешних факторов, а вот генетически модифицированный продукт, как правило, бесплоден и не устойчив к воздействию извне.

В лидерстве все похоже. Можно родиться лидером и быть им по жизни, а можно приобрести качества лидера и все равно не стать им. Лидером не становятся — им рождаются, унаследовав в первую очередь свойственный лидеру генотип!

Обратите внимание на то, как в детском саду ребятишки встречают друг друга. Некоторые дети входят и незаметно растворяются в группе, а приход иных детей сродни цунами. «О! Миша пришел!» — вся группа стоит на ушах, встречая Мишу, или Катю, или Васю. Занимаясь темой лидерства и провожая в сад своего ребенка, я подметил это явление и стал наблюдать. Более того, поделился своими наблюдениями с воспитателями. Оказалось, что пожилые воспитатели могут рассказать, как сложилась дальнейшая судьба их воспитанников. Все маленькие лидеры в последующем становились большими лидерами, формальными или неформальными. Другие дети тоже добивались в жизни успехов, но далеко не лидерских. Это были прекрасные врачи, учителя, рабочие, бизнесмены, но все они растворились в жизни, и сказать что-то яркое о них было сложно. А вот детсадовские лидеры, уже будучи взрослыми, продолжали совершать эмоциональные поступки и подвиги, о которых с улыбкой взахлеб рассказывали педагоги.

Лидеры — это, как правило, талантливые люди с нестандартным мышлением, они, можно сказать, стоят на одной ступени с гениями. Но гении — разрушители системы, они нарушают ее каноны и спокойствие — точно так же, как лидеры. В «Евросети» команда нерадивого магазина могла всем составом по указанию Чичваркина быть уволена в течение двух часов, «без разбора полетов». Руководство филиала могло покинуть компанию по вполне невинной причине тоже в течение дня. «Гордые почитатели трудового кодекса идут в ж...», — любил повторять Евгений. Кто-то скажет, что это страх, автократия, субъективизм, — и будет сто раз прав: да, это страх и это отрицательная эмоция. Но это реальность эмоционального управления, которое зиждется на подкрепленных положительных и отрицательных эмоциях. Просто положительных эмоций больше, и они сверхценны для коллектива. Сверхценность задает лидер.

Именно поэтому самое существенное в эмоциональном управлении с точки зрения как руководителя, так и коллектива — способность управлять эмоциями. Неуправляемая эмоция не что иное, как аффект. Если чему-то и надо учиться, то не лидерству, а обузданию собственных эмоций. Важно развить в себе умение:

 идентифицировать свои эмоции и отличать одну от другой;

 развивать эмпатию — способность адекватно реагировать на эмоциональные запросы тех, с кем приходится общаться;

 гибко реагировать на собеседника при общении;

 регулировать эмоции — умерить «эмоциональную бурю», погасить свои агрессию и фрустрацию.

Возможности разрядки эмоционального напряжения у современного человека ограничены в связи с гиподинамией, а также этическими и правовыми взаимоотношениями между людьми. Порой разрядка ведет к «вегетативной буре», к дисфункции внутренних органов, психосоматическим и другим заболеваниям. Нужно уметь и помогать другим справляться с негативным проявлением эмоционального напряжения. В качестве рецептов, в комплексе дающих максимальный результат, могу предложить положиться на активное движение и мышечную нагрузку, учитывать антистрессорную роль сна, использовать самовнушение и аутотренинг.

Будем объективны, эмоции — это внезапное извержение вулкана. С одной стороны, они способны препятствовать нормальной жизнедеятельности. Негативные эмоции — гнев, раздражение, грубость, ощущение собственной некомпетентности — серьезно разрушают коллектив и мешают плодотворной работе. Беспокойство и тревога, превысившие разумный предел, сокращают умственную активность. Огорчение снижает эмоциональный потенциал.

С другой стороны, эмоции помогают снять нервное напряжение, преодолеть житейские трудности, мобилизовать людей на достижение поставленных целей.

Опытные лидеры настраивают окружающих на свой эмоциональный ритм, поэтому влияние на каждого члена коллектива посредством эмоций есть первостепенная эмоциональная задача для лидера. Кроме того, лидер должен контролировать и направлять эмоции в нужное русло, формировать атмосферу доброжелательности и взаимовыручки, своевременно нейтрализовать деструктив и бороться с негативными эмоциями. Добиться этого можно только с опорой на свои волевые и коммуникативные качества, развивая и совершенствуя эмоциональный потенциал, а также способность управлять собой и отношениями с людьми.

И тогда эмоциональное управление обретет свой смысл, служа источником движения и постоянных изменений, которые станут неотъемлемой частью деятельности организации, ее корпоративной культурой.

Физиология лидерства

Разберемся: что такое эмоции? Это субъективные психофизиологические реакции организма на внешние и внутренние раздражители. Проявляются они в виде восторга, радости, страха, гнева, стыда, презрения и пр.

Эмоции эволюционно выполняют сигнальную функцию. Если рядом неприятель — замри или готовься к бою, опасность — беги, добыча — не упускай из виду! Во всех этих случаях кора надпочечников, получив сигнал от мозга, выделяет адреналин, который в свою очередь стимулирует работу сердечно-сосудистой системы. Сосуды в области брюшной полости сужаются, учащается дыхание, легкие начинают работать в экстремальном режиме, повышается потоотделение, в разы увеличивается уровень глюкозы в крови — как топливо для работы мозга и мышечной системы, появляются вегетативные проявления на коже в виде покраснения вследствие прилива крови к мозгу, легким, кроветворным органам. Идет мощнейший отток крови от органов пищеварения. Человек готов к бою, к борьбе эмоций, появляются мимические проявления — испуг, смех, оскал. Перед нами «сверхчеловек», способный совершить действия за пределами его возможностей. Но выработка адреналина происходит быстро, в течение двух-трех минут, а потом — расслабление, дрожь, упадок. Так организм защищает нас от перерасхода энергии. Подключается детектор ошибок в головном мозге, и «сверхчеловек» выключается. Если данный ресурс не использовался в мышечной работе или в другой физиологической активности, наступает эмоциональная опустошенность. Чем страшны офисные войны? Там много выброса адреналина и мало возможностей для его утилизации, и как следствие — эмоциональная опустошенность. Оттого в компаниях, которые бурно развиваются, есть куда выходить адреналину: сотрудники энергичны и позитивны, и будь то положительная эмоция или отрицательная; они энергичны и подвижны, и они более счастливы, более удовлетворены жизнью.

Эмоции побуждают, мотивируют или подкрепляют, компенсируют, переключают, позволяют коммуницировать.

Из всех научных точек зрения на эту тему мне ближе всего биологическая теория эмоций Петра Кузьмича Анохина, которую он разработал в 1940-х гг. Суть ее в том, что «эмоция является результатом рассогласования или совпадения реального результата деятельности с прогнозируемым в акцепторе результатом действия».

Чтобы лучше понять физиологию процесса формирования эмоций, необходимо иметь представление о том, как различные отделы головного мозга участвуют в формировании эмоций.

Гипоталамус формирует биологические потребности и эмоции. Стимуляция латерального гипоталамуса вызывает положительные эмоции, медиального гипоталамуса — отрицательные.

Миндалевидное тело височной доли обеспечивает выделение доминирующей мотивации и играет решающую роль в реализации переключающей функции эмоций, т.е. выборе поведения, соответствующего не только той или иной мотивации, но и условиям ее удовлетворения. Электрическая стимуляция миндалины сопровождается такими эмоциями, как страх, гнев, ярость. Резекция миндалины угнетает агрессивность и связанные с ней эмоции, приводит к нарушению обучения, требующего участия сильной отрицательной эмоции.

Гиппокамп расширяет круг извлекаемых энграмм (следов) памяти, компенсирует недостаток информации в ситуации неопределенности. В гиппокампе формируется память о пережитых эмоциях.

Моя гипотеза: ярко выраженные лидеры, способные принимать решения в условиях неопределенности, обладают хорошо развитым гиппокампом, как структурно, так и физиологически подвижным.

Лобная и височная кора имеют важное значение для формирования высших эмоций, связанных с социальными отношениями и творчеством, а также обеспечивают социализацию биологических потребностей человека.

Кроме того, как пишут авторы авторитетной работы «Молекулярные основы физиологии человека»17, «имеется жесткая зависимость эмоций от биохимического состава внутренней среды мозга». Так, например, «Увеличение содержания норадреналина, серотонина и дофамина сопровождается формированием положительных эмоций», а «снижение уровня норадреналина и дофамина приводит к возникновению депрессии с преобладанием чувства тоски, тревоги и страха».

XII

ВЕТЕР ПЕРЕМЕН, ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ

Изменчивость — свойство живой материи

Жан-Батист Ламарк

Покоряя рыночные просторы России, «Евросеть» росла и развивалась настолько быстро, что управление этими переменами стало одной из важных задач. Универсального ответа на вопрос о том, как эффективно управлять изменениями в компании в условиях ее экспоненциального роста, в природе не существует. Не верьте тем, кто скажет вам обратное. У каждой компании свой путь, свой набор факторов, постоянных и переменных величин, влияющих на результат. Описать все случаи и дать действенный рецепт нереально.

Однажды мой давний знакомый — вполне успешный бизнесмен, владелец среднего регионального бизнеса — попросил меня помочь с обновлением его компании, которая успешно существовала на протяжении 15 лет, но теперь столкнулась с серьезнейшими проблемами. Кризис побудил владельца пойти на перемены. Но какие? Отцу-основателю казалось, что его детищу не хватало эмоционального управления. Дескать, люди устали от однообразия, набрали «жирок» и леность. Предприниматель был уверен в том, что надо встряхнуть бизнес и привнести в него что-то живое и модное в стиле фанк и тогда все опять оживет. Моему приятелю хотелось какого-то гениального шага, который приведет компанию к мегарезультату, чтобы люди вновь поверили в будущее бизнеса.

Задолго до этой встречи он вместе с директором по персоналу своей компании посетил тренинг по управлению изменениями. Считая, что применение полученных знаний на практике быстро приведет к позитивным сдвигам, он назначил директора по персоналу ответственным за перестройку и поставил ему задачу готовить преобразования — а сам уехал на парусную регату, откуда скрупулезно контролировал каждый шаг руководителя проекта по изменениям. Работа закипела. Раз сам владелец поставил задачу реформироваться, значит осуществим реформы.

Полгода компания пыталась меняться. В ущерб основной работе сотрудники ломали копья на совещаниях и рабочих встречах, разрабатывая механизмы и порядок перемен. Спорили и не соглашались — а согласившись, не очень-то и следовали собственным решениям. Компания проделала титаническую бюрократическую работу. Были внедрены программные продукты, обеспечившие максимальную прозрачность хода реформ (ведь собственник контролирует бизнес дистанционно) и потребовавшие значительных временных и финансовых затрат. Этими продуктами кроме заказчика-инициатора никто в компании не пользовался, хотя для администрирования процесса были привлечены дополнительные ресурсы, в том числе и людские. Экономические показатели бизнеса не радовали. Перемены не давали монетарного результата. Потихоньку реформы остановились и все вошло в привычную колею.

Мы повстречались на каком-то мероприятии, и в кулуарах мой знакомый посетовал на то, что вот-де все эти управления изменениями результата не дают. Мол, это красивая обертка для выколачивания денег из бизнеса. Кроме негатива, от попытки внедрить изменения у него ничего не осталось. Старались все делать по науке — а на выходе не то чтобы ноль, а даже хуже, чем было. Убедить своего приятеля в обратном у меня не получилось. Примеры компаний, где перемены давали фантастический результат, не убеждали его. Мы договорились, что я приеду к нему и лично попробую разобраться, в чем причины неудач.

Неделя, проведенная в компании, показала полнейшую неспособность коллектива принимать текущие и тем более грядущие вызовы. Аморфность и апатия царили в компании. Люди отсиживали свои часы на хороших условиях и ни на что не надеялись — дескать, будь что будет. Все прекрасно понимали: бизнес потихоньку увядает, и исподволь винили в этом владельца. Те, кто когда-то обожествлял своего вождя-владельца, так же легко отрекались от него, от веры в его лидерство и в возможность переломить ситуацию.

Сказать, что владелец-лидер не обладал особыми качествами, — ничего не сказать. Обыкновенный заурядный человек. Троечник и завсегдатай детской комнаты милиции в школьные годы, прогульщик в университете. Челнок, как и многие его соратники в компании, в перестроечное время. Каким-то неведомым чутьем уловивший счастливую волну, создавший бизнес, куда впоследствии пришли его школьные и университетские друзья: кто на продажи, кто на закупки, кто заведовать складом. Успешное развитие бизнеса на волне роста, противостояние агрессии со стороны формальных структур и неформальных объединений, риск, риск и еще раз риск. Когда его друзья копили впрок от челночной деятельности и уделяли время семье, он оброс кредитами, забыл про семью, на которую у него не было времени, мотался по судам, воевал с налоговой, в итоге вырос, выжил, победил конкурентов, создал успешный бизнес, заслужил обожание своих друзей, которые уже не челночили, и стал для многих бесстрашным кумиром, а в компании — безусловным лидером и вождем. Старожилы о нем слагали легенды для новых сотрудников, тех, кто не знал его в прошлой жизни. Легенда об обаятельном владельце управляла бизнесом. Все шло своим чередом, пока была слабая конкуренция. Едва же на рынок стали выходить крупные федеральные сети, конкуренция обострилась. Компания начинала терять свои некогда незыблемые позиции на рынке

Ни одна попытка доверить регулярное управление наемному директору не увенчалась успехом. От нанятого руководителя ожидалось какое-то невообразимое чудо, сродни тому, что было сотворено владельцем изначально. Или что-то такое, чтобы сразу в тройку мировых лидеров. «А как иначе? Нанимался дорогой специалист, профессионал, в компании есть ресурсы, есть хорошие стартовые условия — действуй! Приноси результат соразмерно своей зарплате. Давай суперрезультат! Я-то ведь начинал с нуля и вот чего достиг, а тут есть все, и просто так сидеть за большую зарплату управлять тем, что и так работает, — нет уж, извините», — так размышлял владелец бизнеса. Делиться славой он не хотел и отдавать в управление бизнес какому-то там теоретику тоже не желал. «Душила жаба». Да и свита не воспринимала новичков. Последние пять лет он проводил по большей части в Испании с семьей, как бы отдавая ей то, что не смог предоставить тогда, когда бизнес только строился. Бизнесом же в отсутствие хозяина управлял один из его замов.

И вот теперь, в условиях жесткой конкуренции и внутренних противоречий, когда бизнес трещал по швам, все обожатели кумира в кулуарных пересудах презирали его за то, что он «сошел с дистанции». Как тут не вспомнить знаменитого исследователя психологии масс Гюстава Лебона18: «Из всего предыдущего мы видим, что в генезисе обаяния участвуют многие факторы, и одним из самых главных всегда был успех. Всякий человек, имеющий успех, всякая идея, завладевающая умами, уже на этом самом основании становятся недоступными никаким оспариваниям. Доказательством того, что успех составляет одну из главных основ обаяния, является одновременное исчезновение обаяния с исчезновением успеха. Герой, которого толпа превозносила только накануне, может быть на другой день осмеян ею, если его постигла неудача. Реакция будет тем сильнее, чем больше было обаяние. Толпа смотрит тогда на павшего героя как на равного себе и мстит за то, что поклонялась прежде его превосходству, которого не признает теперь… Верующие всегда с особенной яростью разбивают богов, которым поклонялись некогда»19.

Восстановить статус-кво было сложно в этих условиях. Имелось, по-моему, три выхода, и я предложил их:

Провести ревизию цели и стратегии компании. Деструктурировать под цели бизнес. Сформировать новую управленческую команду. Таким образом реанимировать бизнес с людьми, которые не пережили того, что уже сделало из прежних единомышленников скрытых врагов, оказывающих противодействию изменениям.

Если жаль по каким-то причинам расставаться со своей «старой гвардией», включить пункт 1 и вместо формирования новой команды увлечь старую на подвиги. Но как? Цинично звучит, но вначале «расплющить сознание» тем людям, которые составляли «старую гвардию», особо стойких заменить на новых, что неминуемо, и т.д.

Разовыми краткосрочными акциями «взбодрить» команду, повысить во время оживления эффективность бизнеса и на подъеме продать компанию. А там смешением команд частично будут реализованы меры из пунктов 1 и 2.

Владельцу, который не хотел ссоры со своими «побратимами», больше подходил второй пункт. Однако поскольку этот второй выход был самым нежелательным, трудоемким по исполнению и длительным по времени, я настоял на третьем. Рисковать не было резона. Итог. Я и моя команда в качестве сторонних консультантов высадились десантом на ключевые позиции в компании, полгода приводили ее «в чувство» путем нудной, кропотливой каждодневной работы, которая не оставляла «старой гвардии» времени на инсинуации, параллельно запустили процесс по поиску покупателя бизнеса. Мы банально заняли собой время, которое раньше тратилось на пересуды и сомнения. Настойчиво и тщательно, посредством частых повторений, мы доводили до людей, что нужно бизнесу в текущий момент. Даже выходные, как бы жестко это ни прозвучало, были заполнены нашим воздействием. «Старики» объединялись против неутомимых пришельцев, но вольно или невольно включались в командную работу.

Спустя восемь месяцев сделка по продаже активов состоялась. Федеральная компания поглотила бизнес, в котором у прежнего владельца осталось 25%. На часть вырученных от продажи денег он приобрел акции растущих компаний на рынке, часть средств была вложена в привлекательную коммерческую недвижимость. Он прикупил себе восемь гектаров земли на берегу Волги, где реализовал свое увлечение, создав охотничье-рыболовный комплекс. А в той самой компании стал председателем совета директоров.

Прошло два года, я увидел цветущего и счастливого приятеля. Выбор третьего пути, по его определению, был самым правильным решением. Оно позволило ему сохранить теплые отношения со своими давними знакомыми в бизнесе, который он когда-то строил; будучи председателем совета директоров, по-прежнему оставаться непререкаемым лидером, легендой компании; уделять больше времени своему хобби и семье.

И опять Лебон: «Во всех социальных сферах, от самых высших до низших, если только человек не находится в изолированном положении, он легко подпадает под влияние какого-нибудь вожака. Большинство людей, особенно в народных массах, за пределами своей специальности не имеет почти ни о чем ясных и более или менее определенных понятий. Такие люди не в состоянии управлять собой, и вожак служит им руководителем»20.

Философия и бизнес

Законы философии и бытия работают не только в обыденной жизни, но также и в бизнесе. Существует, например, закон подобия, по которому при стечении определенных обстоятельств, приведших к какому-то результату, наличествует вероятный сценарий повторения подобного результата, при создании похожих условий в другое время, в другом месте. Закон подобия можно применить к нейрологическому21 опыту одних компаний и на его основе спрогнозировать вероятностное будущее развитие других организаций, похожих по характеру бизнеса.

Или возьмем закон пространства и времени. Его можно представить так: Р = П × В, где Р — результат, П — пространство, В — время. Все банально просто: П — это совокупность действий и событий. Для достижения суперрезультата в кратчайший срок необходимо действия и события разместить на определенном отрезке этого кратчайшего срока со всеми вытекающими из этого проблемами и дефицитами. В противном случае времени потребуется больше и достичь поставленных целей будет невозможно.

В условиях временнóго цейтнота, как аксиома, всегда имеем ресурсный дефицит, а самый главный ресурс в этой обойме — человеческий. Для достижения заданной цели компании нужны лидеры и профессиональные менеджеры. Но парадоксально следующее: в динамично развивающейся компании, где с сумасшедшей скоростью идет приращение доли рынка, прибыли, где впечатляющими темпами растет инфраструктура, призванная обеспечить этот рост, возникает острая потребность в правильных людях — при этом давление на компанию идет изнутри, а не снаружи, что и является основной проблемой. Для того чтобы справиться с темпами роста, бюрократией, формализмом и держать ситуацию под контролем, компания в основном нанимает менеджеров, а не лидеров. Здесь-то и кроется подвох, своего рода управленческий парадокс. В таких условиях еще один нанятый менеджер только усиливает бюрократию и формализм внутри компании, увеличивая энтропию внутри системы.

Для компаний, находящихся в стадии активного роста, нужны вожди-лидеры, осуществляющие эмоциональное управление, а не просто персонал с определенным набором менеджерских навыков, способный выполнять те или иные функции. Эмоциональное управление — это стиль бизнеса, состояние постоянных перемен в компании, а заправлять реформами невозможно, не будучи лидером! Вместе с тем, чтобы управлять изменениями, лидер прежде всего сам должен быть «изменением» — в противном случае получится, что и лидер издох, и бизнес обречен.

Согласно формуле, выведенной Томасом Питерсом, известным американским специалистом в области управленческого консультирования, успешное руководство на 75–80% обеспечивается лидерством и только на 20–25% — управлением. А не наоборот. С одной оговоркой: это касается динамично развивающихся компаний, или компаний, требующих серьезного реинжиниринга либо диверсификации, или же организаций, решающих проектные задачи. Понятное дело, такое соотношение не панацея от всех коммерческих и организационных недугов. К примеру, для атомной электростанции оно неактуально, как, впрочем, и для экипажа самолета и т.п. Скорее, здесь, наоборот, требуется 80% управления и 20% лидерства.

В середине 1990-х меня пригласили работать директором по стратегическому развитию в российскую группу компаний «Регент», специализирующуюся на поставке бумаги для типографий, офисной и дизайнерской бумаги, упаковочного картона. Компания переживала непростые времена. Основные операции она проводила из Москвы и, имея более 20% российского рынка сбыта индустриальной бумаги, начинала уступать своему конкуренту, питерскому «Берегу», который выстраивал сеть своих региональных представительств при крупных областных типографиях, тем самым приближаясь к заказчикам. В «Регенте», понимая угрозы со стороны конкурента, взяли курс на региональное развитие, с чем, однако, согласились не все менеджеры. Надо отдать должное молодой и энергичной владелице и генеральному директору компании Анастасии Высоткиной, которая не только поддержала это решение, но и на практике продемонстрировала решительность и бескомпромиссность выбора.

За два месяца была сформирована энергичная команда топ-менеджеров. Директор по работе с персоналом, финансовый директор, главный инженер, региональные менеджеры — все по сути с инновационным мышлением — незамедлительно включились в филиальное развитие, в создание механизмов взаимодействия и управления, поиск ключевых сотрудников в филиалах. Команда под руководством Высоткиной работала как слаженный бесперебойный механизм. Каждый был лидером своего функционального направления.

И даже кризис 1998-го «Регент» использовал как возможность для бурного развития. В сентябре 1998 г. — еще и месяца не прошло после начала кризиса — конкуренты замерли в ожидании развязки, а мы открывали екатеринбургский и новосибирские филиалы. Все участники рынка были в легком шоке от непопулярных решений. Внутри компании тоже нашлось немало скептиков, которые шептались в кулуарах, что якобы я пришел разрушить компанию своими дурацкими решениями. Большинство хотело сидеть в Москве и ничего не менять, ждать, когда спад в стране закончится.

На деле все оказалось просто. Мы вышли на огромный российский рынок этикеточной бумаги, который стал открыт для нас благодаря кризису. Раньше все крупные российские производители заказывали этикетки в Польше, Финляндии, Чехии, Франции, производство там было дешевым, а качество — высоким. Но с наступлением кризиса и изменением курса доллара производство этикеток в этих странах стало невыгодным. Производители начали искать партнеров на внутреннем рынке — а тут и мы кстати подоспели со своей этикеточной бумагой и упаковочным картоном. Причем, открыв сеть филиалов, мы приблизились к типографиям и заказчикам настолько, что могли отгружать бумагу под заказы день в день. Оперативность и расторопность позволили нам быстро занять свою нишу на рынке этикеточной бумаги и упаковочного картона и увеличить долю на рынке.

У «Берега» были представительства в регионах, но они опасались «перезатарки» ресурсами и увеличения срока оборачиваемости товарного запаса, боялись попросту заморозить оборотный капитал в товаре, поэтому практически не держали складов в регионах. Наши же филиалы имели собственные буферные склады и выступали как самостоятельная компания, оперирующая в своем территориальном кластере. Ассортимент в филиалах был представлен избирательно, под конкретные потребности бизнеса в регионе хозяйствования в объеме, позволявшем незамедлительно запустить первую технологическую волну печати, удовлетворить первую волну заказа и приступить к работе, а ко второй волне прибывал товар с московского склада, обеспечивая бесперебойный процесс печати. Таким образом, кризис стал нашим помощником. В условиях падающего рынка мы с меньшими ресурсными затратами оказались в семи филиалах.

Лидеры, обладая дивергентным (не путать с девиантным) мышлением, всегда найдут выход из любого положения. В то время как менеджер будет анализировать ситуацию в тоннельной плоскости мышления, искать дополнительные факты и цифры, лидер будет действовать. Еще один наглядный пример. В Новосибирске, где размещался крупнейший производитель напитков ВИНАП, мы сосредоточили при открытии доминирующий ассортимент этикеточной бумаги, полагая, что это все будет востребовано чуть ли не с первого месяца работы. Однако мы просчитались, нашим заказчикам пока хватало старых запасов этикеток на складах, да и конкуренты кое-что им подвозили. Наш товарный запас этикеток «завис мертвым грузом». Недоброжелатели в центральном офисе получили почву для злорадства. Надо было спасать положение. Что делать? Признаться в просчете значило подвергнуть сомнению весь процесс открытия филиалов и управления товарным запасом. Мы решили действовать иначе. Искать нетривиальные пути решения.

В регионе на тот момент были довыборы и в Государственную думу, и в местные органы власти. Для наглядной агитации избирательной кампании требовалось много традиционной мелованной бумаги, которая в этом регионе была в дефиците у нас и в избытке у конкурентов. Но что делать с этикетками, которыми мы перегрузили склад? И тут нас осенила гениальная мысль. А что если вместо меловки выборщикам предложить этикеточную бумагу? Плюсов от нее значительно больше. Этикеточная бумага дешевле меловки и к тому же влагостойкая, а значит, дольше продержится вне помещений. Как показал более глубокий анализ, срок живучести мелованной листовки или плаката при непогоде — два-три дня максимум, срок живучести этикеточной листовки — до десяти дней. Мы провели презентации наших возможностей и «специальной бумаги для выборов», как мы ее обозвали, в штабах партий. В итоге весь запас со склада за два дня был скуплен выборными штабами. Конкуренты, которые сконцентрировали товар из меловки на своих складах специально под выборы, зная, что у нас нет конкурентного товара, расслабились. Они опомнились, когда в городе появились листовки, плакаты и другая наглядная агитация, но было поздно. В итоге они так с этим товаром и остались, кляня нас на чем свет стоит. Успехи вновь открытого филиала окрылили всю нашу компанию. Появилась вера в то, что и в условиях кризиса можно успешно развиваться.

Меняться, чтобы побеждать

Движение внутри компании — основа для перемен. Мотором движения всегда является лидер, который создает массу неудобств окружающим. Его бранят, на него негодуют, но получив положительный результат, никто и не вспоминает, как нелегко было стартовать. Все воспринимают успешный «финиш» как само собой разумеющееся. И не дай бог не достичь его: в этом случае весь негатив, накопленный человечеством, обрушится на голову возмутителя спокойствия.

Представим картину. Раннее утро. Вставать никак не хочется. Вас будят с пятого раза и заставляют отправиться на прогулку вокруг красивого озера в лесу, к примеру. Пробежаться, сделать зарядку. Вы получили заряд бодрости на весь день. Здорово! «Как хорошо, что я пересилил себя и сделал это!» — с удовлетворением подумаете вы, а о том, кто устроил этот живительный ранний подъем, вы и не вспомните. Или иной сценарий: вас разбудили, вывели на прогулку и т.д., но во время пробежки вы нечаянно потянули ногу. Кто виноват? Конечно же, тот самый баламут, поднявший вас так рано. Вот спали бы вы — и ничего бы не произошло.

Реакция окружающих всегда будет такой. И ее надо принимать как данность — и все равно нарушать спокойствие, сеять хаос, двигаться: лидер по-другому не может, иначе и не происходят перемены. Лидер невольно как бы резонирует окружающее пространство.

В мире все движется, все изменяется. Мир создан в движущейся гармонии. Все, что не движется, умирает. Но движение мы рассматриваем не как некий процесс ради процесса, а как элемент в структуре компонентов по достижению видения будущности. Видение — это целостная картина, своего рода событийная последовательность при достижении целей, и эффекты, эмоции по ее достижении. Например, цель — попасть в неизведанные ранее места, средство — перебраться на другой берег реки; эмоциональный эффект при этом: там, возможно, много спелых ягод. Из них можно приготовить варенье, или сок, или компот, или и то и другое — это уже видение.

Недостаточно людей просто направить к цели, важно прояснить ее полезность для сотрудников, переместить их в осязательный спектр, расширить эмоциональные эффекты от цели, создавать образы, наполнить работу смыслом, вместо того чтобы давать сухие цифры KPI. Кто-то возразит и скажет: KPI — не только другой берег реки, а количество банок в погребе. Да, соглашусь, но это уже цель стратегическая. Подчиненные смутно представляют, как ее достичь — на другой берег плыть или искать в другом месте, а оттого и не будут стремиться ее достигать, им надо ее разжевать. Они будут ждать: либо события подтолкнут, либо кто-то подскажет, либо руководство сориентирует. На каждом разжеванном отрезке надо дать эмоциональный посыл, подкрепить его образами. Даже в случае с KPI, когда речь идет о количестве банок в погребе, необходим эмоциональный посыл: «Как здорово зимними вечерами пить чай с малиновым вареньем, укутавшись в пушистый плед» или «Как прекрасно лютыми зимними вечерами пить чай с земляничным вареньем, запасаться витаминами и не болеть!». Для большинства сотрудников, вовлеченных в функциональные бюрократические процедуры компании, это крайне важно в силу того, что их мозг устроен процедурно, им трудно раздвинуть границы после достижения цели, для них цель — это дополнительная нагрузка, подсознательно отторгаемая. Для возможностных сотрудников это дополнительный стимул и объединительный фактор. Эмоциональное управление и отличается от классического тем, что каждое действие мы наполняем смыслом, образами, причем положительными.

Любое управленческое действие, движение в компании, затрагивающее основы управления, поведения, изменения ментальности, привычного функционирования, и есть изменение. В компании-лидере, в растущей организации изменение — львиная часть идеологии, а подчас это и есть идеология. Девиз которой — «Меняться, чтобы побеждать!». И никак иначе.

Я вспоминаю другой пример — историю компании Х, которая занималась производством удобрений. Туда меня пригласили акционеры помочь в формировании долгосрочной стратегии. Один из владельцев, он же генеральный директор, сетовал на то, что исчерпаны все способы как-то повлиять на перемены в компании. Приглашались консультанты, и не один, вырабатывались стратегии, планы, политика, создавались комитеты, но сотрудники какими были инертными, такими и остались. Формально все поддерживают последние документы, пытаются что-то делать, но вот инициативы все равно идут не снизу, а сверху. Даже положение о рационализаторской работе, где предусмотрены премиальные за изобретения, никого не воодушевило. «Мы думали, что благодаря предложениям с мест создадим новые направления развития или еще что-то интересное в продуктовой линейке, думали, будем черпать идеи. А на практике ничего путного», — негодовал гендиректор.

Как оказалось, сами собственники не до конца понимали суть изменений. Для чего? Какая цель? Просто им показалось, что в компании все потихоньку превращается в болото. Рутина надоела, хотелось, чтобы сотрудники «горели» на работе. Кроме того, владельцы полагали, что, если ничего не делать, может произойти стагнация и потеря доли на рынке. Поэтому все советчики и консультанты сошлись во мнении, что основная стратегическая цель — удержание доли рынка. Для чего нужно… И прописали что нужно, создали документальную и бюрократическую базу. Все классно, а не работает. Осталось неудовлетворение — все правильно сделали, а что-то не так. Как в том анекдоте: «Ложечки нашлись, а осадок остался».

Что показал проведенный мной предварительный анализ? Предприятие Х» — достаточно крупное для своей отрасли, ассортимент выпускаемой продукции узок и ориентирован на сегмент B2B. Компания поддерживает многолетние связи с поставщиками сырья, а также с основными потребителями продукции, их чуть более десятка. Оборудование импортное и работает бесперебойно, в то же время может быть отремонтировано силами предприятия. Собственники, а их двое, самодостаточны и осторожны. Кризисы переживают в терпеливом ожидании его исхода, используя «накопившийся ранее жирок».

Совершенно очевидно, что почвы для изменений в компании нет. Ведь, по теории, изменениям предшествуют либо кризисные явления на предприятии, либо технологическая реновация, либо смена стратегического курса, либо намеренная драматизация событий с целью улучшить положение на рынке, либо неуспокоенность самих владельцев. А просто так перемены не происходят. И консультанты их не принесут, а выполнят только те задачи, с которыми умеют справляться.

Как быть? Изменить ментальность 50-летних владельцев и сделать их «изменением»? Побудить к новым трудовым подвигам? Едва ли получится. Да и нужно ли? После плотной работы с предприятием и его владельцами были приняты следующие решения:

 Стратегия компании — расширить производство в сторону неорганических удобрений. Запустить новое органическое направление. (Имеющиеся покупатели будут только рады пополнить свой ассортимент органикой и неорганикой. Такая потребность существовала всегда, поскольку для ассортимента они докупали продукцию мелких поставщиков, что было не совсем удобно.) Вдобавок стать новаторами на рынке удобрений и предложить что-то новое и революционное.

 Предложить акционерам отойти от операционного управления и нанять директора, который и сам будет «изменением» и заразит этим коллектив.

 Один из акционеров, тот, что является генеральным директором, возглавит совет директоров, а статус второго не поменяется.

Мы нашли неуемного директора из совсем непроизводственной сферы, отчего я подвергся сокрушительной критике со стороны акционеров и пересудам среди сотрудников предприятия. О чем только ни судачили в кулуарах! Дескать, все, предприятию наступит конец при таком руководстве. «Гинеколог управляет производством!» — говорили сотрудники между собой. Особенно после пламенной вступительной речи нового руководителя через неделю работы. Речь была пафосной, образной и драматичной. Директор-новатор драматизировал ситуацию, пугал сотрудников тем, что если ничего не делать, то утратятся все положительные наработки. Увлекал подчиненных к новым горизонтам, разъясняя, как они будут двигаться дальше и как всем будет хорошо. Народ настороженно отнесся ко всему тому, что еще не имевший авторитета и опыта работы в отрасли директор рассказал о будущем развитии компании. Тем не менее такие собрания стали проводиться еженедельно. Люди встряхнулись и объединились — вначале ментально — против новатора и его инициатив. Что уже положительно: импульс перемен пошел, пусть даже и в такой форме.

Уже через два месяца мнение сотрудников начало меняться. Оказалось, что новый генеральный не такой уж и дилетант; он, напротив, довольно быстро разобрался в технологическом процессе предприятия, тогда как многие по полгода пытались вникнуть и все никак. На предприятии закипела работа; были разработаны новые реальные планы по расширению производственных мощностей, и люди активно участвовали в их реализации; стали приходить новые сотрудники: главный технолог, руководитель лаборатории; к деятельности начальника отдела кадров, ведающего исключительно кадровым делопроизводством, подключился директор по персоналу и организационному развитию; появились руководители новых проектов. Каждый на заводе норовил привнести что-то полезное и нужное, дабы засвидетельствовать свою лояльность, все это активно поощрялось и поддерживалось, даже если предложение и носило непредметный характер. Постепенно все вовлекались в необратимый процесс изменений.

Но, что удивительно, после первого месяца работы с новым генеральным акционеры готовы были признать это назначение ошибочным, досрочно прервать со мной и с ним контракты, заплатить компенсацию и вернуть все на круги своя по принципу «лучшее — враг хорошего». Дескать, что мы дергаемся, ведь все было прекрасно, подумаешь, небольшие кризисы и падения продаж. Так-то все стабильно. А тут ввязались в авантюру и неизвестно, что еще будет. «Потеряем все», — не без иронии поговаривали владельцы.

Я был вне себя. Проделана колоссальная работа. Нового директора «сорвали» с вполне насиженного доходного места, под мое слово, под перспективу непонятного будущего, тот поверил, повелся, так сказать, — и вот такое фиаско. Я всеми правдами и неправдами убеждал владельцев повременить хотя бы три месяца. Но уже на втором месяце пошла обратная связь: мол, все нормально. Коллектив принял нового директора и отзывается о нем как о неугомонном чудаке и профессионале, несмотря на то что тот не производственник. Закипела работа.

Прошел год. О том, что когда-то были сомнения по поводу нового генерального — ни слова; создавалось впечатление, что он с основания работает в компании. Владельцы и не представляли, как бы они работали без этого гендиректора. Ведь он просто вулкан! «Никому покоя не дает! Ни нам, ни сотрудникам. Но с ним интересно! Мы начали расти. Наши партнеры едва поспевают за нами и тоже замечают позитивные изменения. Мечтаем покорять зарубежные рынки. Короче говоря, все классно!»

Такая метаморфоза стала возможной благодаря тому, что, сами не будучи «изменением», акционеры нашли «изменение» в лице генерального директора, который, как стартер, завел всех, поменял укоренившиеся стереотипы, личным поведением и действием сподвиг сотрудников и акционеров к реформам. Создал коалицию единомышленников — и в итоге мы победили!

Коалиция единомышленников — вот двигатель изменений. Эту коалицию и составляют те самые лидеры, без которых немыслимы перемены и лидерство компании на рынке. К сожалению, типичный просчет большинства компаний — когда вместо лидеров и необычных людей они нанимают менеджеров, чья профессиональная компетенция будто бы способна восполнить недостаток лидерства. Секрет успеха — найти неординарных людей. Пример с генеральным директором, приглашенным на предприятие по производству удобрений, — лишнее тому свидетельство.

Субкультура «Евросети» была по сути своей необычна, в ней изначально отсутствовали бюрократические путы, заорганизованность, процедурные барьеры. Быстрота принятия решений, способность влиять на принятые решения и результат, нести за них ответственность, набор широких полномочий, инициатива и творчество в работе — все эти составляющие деятельности в «Евросети» обусловливают серьезные требования к соискателям места в компании. Поэтому 60%, а то и более рабочего времени руководители посвящали поиску людей, соответствующих субкультуре организации, способных быть лидерами, — тех, кто и составляет костяк персонала, вовлеченного в управление изменениями в компании. В «Евросети» коалицией единомышленников стали акционеры и топ-менеджеры первого и второго уровней, в последующем воодушевившие всех остальных на перестройку. Меняться везде и во всем стало нормой. Девиз был такой: «Ни дня без изменений!».

В компании Х основной движущей силой перемен стали новый генеральный директор, «зараженные» изменениями акционеры, новые сотрудники, занявшие важные ключевые позиции, обладавшие волей к преобразованиям представители «старой гвардии», а также неформальные лидеры, распространявшие слухи и сплетни.

Реформирование компании пройдет успешно тогда, когда коммуникации будут интегрированы по вертикали и горизонтали. В большинстве своем львиная доля преобразований ложится на плечи рядовых сотрудников, находящихся в основании иерархической пирамиды, поэтому степень воздействия по вертикали на данную иерархическую прослойку должна быть максимальной и постоянной. Как этого достичь? Рассмотрим вертикально интегрированное воздействие на сотрудников на примере веселого послания Чичваркина (о традиции общаться с помощью нестандартных писем в «Евросети» подробно рассказано в главе IX).

Создается послание — структурно это описание предполагаемых задач для персонала на квартал или месяц. Текст эмоционален, без сухих канцеляризмов и технократических фраз, все просто, язык привычен для подчиненных, с вкраплениями неполных эмоциональных оборотов речи, с изобилием элементов рефрейминга. Послание предназначается каждому сотруднику, оно в любом случае интересно всем благодаря своей необычности. Вдобавок разъяснительная работа топов и контроль на местах за соблюдениями положений послания дают возможность достичь синергетического эффекта внутри компании. Горизонтальные коммуникации в виде обсуждений послания, обмена мнениями, слухами дают результат в кратчайшие сроки. Внешние коммуникаторы — хождение необычного послания в Интернете, социальных сетях, вопросы сотрудникам об авторстве письма, о его важности, нужности — также приносят положительные плоды. Чем больше коммуникаторов работает на продвижение идеи, видения, действий, тем более значительным окажется эффект.

Ежедневные пятиминутки и постановка задач рядовым сотрудникам подсказывают им вектор проводимых изменений в компании. Необходимо помнить: содержание любого информационного сообщения активно живет в сознании человека три дня, затем оно должно быть повторено устно или посредством отсылки к нему. Кажется, Наполеон сказал, что существует только одна заслуживающая внимания риторическая фигура — повторение.

Послание должно быть понятным и простым. Как притча. И опять в помощь нам Лебон: «Простое утверждение, не подкрепляемое никакими рассуждениями и никакими доказательствами, служит одним из самых верных средств для того, чтобы заставить какую-нибудь идею проникнуть в душу толпы. Чем более кратко утверждение, чем более оно лишено какой бы то ни было доказательности, тем более оно оказывает влияние на толпу. Священные книги и кодексы всех веков всегда действовали посредством простого утверждения; государственные люди, призванные защищать какое-нибудь политическое дело, промышленники, старающиеся распространять свои продукты с помощью объявлений, хорошо знают, какую силу имеет утверждение.

Утверждение тогда лишь оказывает действие, когда оно повторяется часто и, если возможно, в одних и тех же выражениях. Посредством повторения идея водворяется в умах до такой степени прочно, что, в конце концов она уже принимается как доказанная истина (Выделено мной. — С. Ф.)»22.

В «Евросети» для передачи информации были задействованы все имевшиеся механизмы — и официальные, и неформальные. Официальный информационный язык — это язык приказов, указаний, распоряжений и пр.; он транслируется всеми должностными лицами, более того, задача каждого руководителя не просто служить передатчиком, а разъяснить, растолковать сухой язык делового послания, наполнив его образами. Это очень важно. А еще важнее обеспечить выполнение всего этого контролем на нижних уровнях. Не ленитесь сделать пару звонков в день рядовому сотруднику — и станет понятно, кто разъясняет, а кто имитирует. Один лишь вопрос продавцу магазина: «Какие задачи тебе сегодня поставлены?» — и вы узнаете, проводятся ли пятиминутки или утренние собрания, доводилась ли официальная информация, обсуждается ли неформальная информация, что вообще происходит в регионе. Кроме того, вы увидите управленческий уровень руководителя магазина и, соответственно, его начальника. Всего-то один-два звонка. Но каждый день. Это правило.

Хорошим коммуникативным подспорьем являются Интернет, горячие линии, телефоны доверия — с одной лишь оговоркой: они должны по-настоящему работать, а не имитировать деятельность, тогда к ним будет доверие. В «Евросети» работал внутренний портал для общения, он нес нам колоссальный пласт информации с мест, люди верили ему, поскольку даже на нейтральные письма руководство порой отвечало реальными шагами. И, пожалуй, самый важный канал коммуникаций — неформальный. Управляемые слухи, работа через лидеров мнений. Удача вам улыбнется, когда все это будет проводиться комплексно по всем каналам коммуникаций и непрерывно. В противном случае, чтобы вы ни делали, нужного результата не ждите. И наоборот: имея отлаженные, работающие каналы коммуникации, вы всегда сможете управлять ситуацией. Ведь изменения не рождаются сами. Ими надо заражать.

Для успешной реализации политики изменений в компании особую роль играет популяризация реформ. Даже о незначительных успехах должно быть известно всем, ведь из маленьких побед складывается большая победа. Информация запускается по всем каналам. На начальном этапе, когда у сотрудников еще живет червь сомнений в успехе и в необходимости перемен, это очень важно! Во-первых, снимается общее напряжение от ожидания результата, во-вторых, демонстрируется действенность механизма преобразований, в-третьих, культивируется сопричастность к успеху, в-четвертых, зарождается дух здорового соперничества и т.д. Даже если нет яркого подвига, его надо придумать!

Но начало успеха не должно стать его концом! Маленькие подвиги внутри компании обобщаются и в последующем трансформируются в традиции. Традиции — историческое успешное прошлое организации, своего рода часть ее нематериального актива. Они лежат в основе субкультуры компании и помогают в управлении.

Но так или иначе все изменения совершают люди, и успех на 80% зависит от них. Когда в конце 2003 г. «Евросеть» разместила свои первые векселя, участники рынка были в недоумении. Как финансовые институты могли выкупить у компании векселя, подтвержденные исключительно красивой маркетинговой идеей? Секрет успеха — люди! Не материальный актив, заложенный в качестве обеспечения, а люди, которые смогли обаять, убедить, заставили поверить.

Да-да, в «Евросети», когда речь шла о человеческом ресурсе, мы говорили «люди», а не «персонал» или staff. Ежедневно мы тратили до 60%, а порой и больше времени, работая с сотрудниками, — такова особенность работы лидеров в компании — лидере рынка. Ключевые управленческие позиции у нас занимали лидеры — непреложное правило для любого растущего бизнеса. Поиск лидеров, формирование видения, консолидация усилий требуют колоссального количества времени. Формализм в данном случае не проходит. Как ни странно, у нас, как я уже отмечал, не приживались выпускники MBA. Они не вписывались в субкультуру компании. Избыточные знания (а порой и незнание) при отсутствии лидерских качеств и практического опыта, снобизм, желание следовать прописанным процедурам, неумение выстраивать коммуникации, нежелание нести ответственность, склонность всякий раз прикрываться либо технологическим несовершенством в компании, либо противоречиями в техпроцессе, вечное самооправдание и самопрезентация навсегда закрывают вход в организацию подобным специалистам. Как тут не согласиться с замечанием Ли Якокки: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием»23. Это тоже одна из причин.

Быть впереди, быть лидером, управлять изменениями — значит не двигаться внутри системы, а опережать ее движение, создавать новые открытые системы, принимать решения в условиях неопределенности, действовать быстро и решительно…

Успех «Евросети» в период бурного роста во многом был обусловлен тем, что мы играли во внесистемные игры. Мы создавали новые системы, задавали новые правила игры, мы не боялись выйти за рамки живучих стереотипов. И самый, пожалуй, важный момент, если говорить о лидерстве и эмоциональном управлении: при достижении высокого результата мы никогда не рассматривали эти факторы как панацею от всех болезней. Более того, эти хаотичные элементы в управлении всегда уравновешивались грамотным регулярным менеджментом. Так же как у здорового человека внезапная эмоция контролируется и управляется сознанием и волей (в противном случае это будет не эмоция, а аффект), в организации эмоциональное управление нивелируется менеджментом. Сплошное бесконтрольное эмоциональное управление и лидерство в организации — это аффект. Об этом не стоит забывать тем руководителям, которые считают эмоциональное управление священным Граалем в руководстве компанией.

Изменения в компании. Факторы успеха:

 Разумное лидерство (без потери контроля и руководства).

 Проведение радикальных изменений касается всей системы, а не ее отдельных частей.

 Пересмотр корпоративной культуры (для обеспечения долгосрочного успеха).

 Разделять, чтобы управлять (простые структурные формы, мало начальников, использование преимущества работы малых групп).

 Развитие организации (применение новых подходов к управлению).

 Создание своих систем и рынков, сохранение конкурентоспособности (старые методы работы неприемлемы).

 Стремление к постоянному обновлению: ни дня без изменений — успех не должен стать началом упадка.

 Коалиция единомышленников как двигатель перемен.

 Коммуникации — артерии изменений.

 Обеспечение должной мотивации плюс самомотивация.

 Эффективная командная работа.

 Достижение общего (системного) управления качеством путем усовершенствования управления во всех сегментах компании.

XIII