РАБОТА В «ЕВРОСЕТИ»: ИСПЫТАНИЕ ИЛИ ПОДАРОК СУДЬБЫ?

Судьба судьбой, но выбор за тобой!

Народная мудрость

Сразу после того, как я ушел из «Техносилы», Чичваркин предложил мне поработать в его компании. Но я был поглощен своим проектом, да и предложение не показалось мне привлекательным, хотя финансовые условия были вполне приемлемы. У нас состоялось несколько встреч, в ходе которых я узнал, что у бизнеса два владельца: коммерческий директор Евгений Чичваркин и его партнер, отвечающий за операционное управление, Тимур Артемьев. И что Перевозчиков всего лишь директор по развитию и юрист компании, а представляется директором для пущей важности и статуса на переговорах.

В то время «Евросеть» была по духу семейной компанией. Ее офис располагался в Георгиевском переулке в помещении, давно требующем капитального ремонта. Тем не менее в старом, видавшем виды здании царила деловая атмосфера, «семья» трудилась в поте лица. Люди радовались победам и рассуждали о поражениях, чудили, творили и обедали на своих рабочих местах. Праздники дружно отмечали все вместе — и Чичваркин с Артемьевым, и дружная команда «Евросети» — и тогда еще по-скромному: с перцовочкой да наливочкой, с жареной курицей из палатки на Тверской да с солеными огурчиками, заботливо приготовленными кем-то из домочадцев сотрудников. Никто не мог даже и предположить, что пройдет три года и эти же самые люди будут так же праздновать победы и головокружительный рост, но уже в комфортной переговорной в Бумажном переулке, где пол устлан линолеумом с изображением 100-евровых купюр, под изысканные французские сыры и закуски, дорогое вино и шампанское, рассуждая с важностью о вкусовых и органолептических свойствах напитка.

Тогда, в 2002-м, я так и не принял предложение Чичваркина и полностью погрузился в свои проекты, развивал свой бизнес и охотно брался за управленческое консультирование. В то время мне довелось повышать эффективность розничного бизнеса компании «Марко Треви», проводить региональную санацию в бизнесе компании «Торговая площадь», принимать участие в выводе на российский рынок по франчайзингу сети продуктовых магазинов SPAR. В собственном бизнесе помимо дистрибуции расходных материалов появилось производство. Словом, я чувствовал себя вполне комфортно и в какой-то степени расслаблено. Что еще нужно человеку? Тем не менее всякий раз не хватало чего-то, какого-то движения, драйва. Стабильность стала привычной и начала наскучивать. Не хватало масштабных действий. Некоего хаоса, способного пробуждать к великим свершениям, не побоюсь этих слов.

Если ты не ищешь покоя, судьба всегда сведет тебя с нужным человеком, который изменит твой уклад. Такая вот неслучайная встреча произошла и у меня в мае 2003-го в Самаре. В этом городе я был по делам оптимизации региональной сети одной из компаний, и там же находился Чичваркин, который приглядывал филиал под открытие. Мы встретились невзначай в аэропорте, обмолвились несколькими фразами и разошлись каждый по своим делам, обменявшись новыми контактами.

Эта нечаянная встреча оказалось судьбоносной. В августе мы вновь сели за стол переговоров. Чичваркин вновь сделал мне предложение влиться к ним в компанию, но в этом случае более настойчивое и конкретное. Быстрое развитие и высокая энтропия уничтожали компанию изнутри. «Связной», тогда основной конкурент, выглядел вполне прилично и респектабельно с точки зрения как визуализации, так и внутренних технологий. В компании на тот момент выработали стратегию развития, сверстали стратегический бюджет, провели ребрендинг и начали медленно, но устойчиво и уверенно развиваться, расчищая все проблемные места в функционировании бизнеса.

В «Евросети» же семейственность и теплые отношения постепенно уходили и им на смену приходила коммуна. В эту коммуну влились сотрудники извне — из компаний «Анарион», «Техмаркет» — со своими менталитетами. В семью их не принимали, а вот коммуна — то, что надо. Все за всё болеют душой, но никто ни за что не отвечает и весь груз проблем лежит на собственниках бизнеса. В фаворе тот, кто хорошо знает психоэмоциональные особенности руководителя, в частности Чичваркина, и может грамотно им манипулировать. При наличии полиграфа, кадровой службы и карательных органов вроде службы безопасности и контрольно-ревизионного отдела объемы воровства в компании поражали своими масштабами. Необходима была полная реструктуризация бизнеса, выработка и внедрение управленческих и производственных технологий. Именно в то время почва, удобренная для воровства, породила скандальных персонажей, таких как экспедитор Власкин и ему подобные. Страшно то, что воровали — кто в меньшей степени, а кто и в большей — люди, причислявшие себя к «семье», к старожилам «Евросети».

Когда я принимал предложение, мог ли я знать обо всех проблемах компании? Конечно же нет. Я с головой окунулся в бизнес «Евросети», притом что Чичваркин как-то неконкретно обозначил мою роль и функции, что меня удивило на первой встрече с коллективом. Народ насторожился и занял круговую оборону. Добиться конструктива было практически невозможно. С первого дня доверенные люди понесли Чичваркину сплетни всякого рода, припомнили даже, как я, будучи в «Техносиле», якобы глумился над сотрудниками «Евросети» и не заключал с ними договор. Наши каждодневные встречи с Женей вместо решения проблем превратились в разбор сплетен.

В течение недели я проводил диагностику, и у меня созрел план действий. Я его изложил акционерам начистоту. Вопрос стоял так: либо я получаю управленческие полномочия первого лица в любом статусе, будь то исполнительный директор, или вице-президент, или генеральный директор, и приступаю к преобразованиям в компании — либо ухожу, поскольку закулисные интриги — это не мое.

Чичваркин согласился на мои условия, и коллективу было объявлено приблизительно следующее: ко мне переходит весь управленческий функционал в компании, который выполнял Чичваркин, а за ним самим остается лишь реклама и креатив. Начались нелегкие трудовые будни от зари и до заката.

У многих еще теплилась надежда на то, что все останется как было. В таких случаях быстрота выполнения принятых решений — залог успеха. Сотрудников надо лишить времени на сплетни, слухи, загрузив их работой и конкретными измеряемыми целями. Кто в команде, тот будет работать и приносить результат, кто вне — тот свое бездействие станет прикрывать эмоциями, неконкретными отговорками и вину за отсутствие результата перекладывать на других. Этих людей, не задумываясь, надо немедленно увольнять. Ленивые лидеры мнений, пока свежа память о выданных полномочиях, должны покинуть компанию как можно скорее, иначе они погубят и ее, и реформатора. Эти сотрудники не созидатели, они разрушители. Это я знал тогда, это подтверждает и весь мой последующий опыт работы.

К счастью, в компании оказалось довольно много грамотных специалистов. Другое дело, что они не имели конкретных полномочий да и в интригах не участвовали, поэтому не могли себя реализовать. Для меня эти люди стали точкой опоры для осуществления реформы. Они не хуже меня понимали ситуацию, сложившуюся в компании. Нужны были структурные изменения, в первую очередь потому, что до того момента полномочия не распределялись, а захватывались или же навешивались на, как казалось, лояльных членов семьи-коммуны. В итоге получалось, например, что «старожил» офис-менеджер отвечал за работу офиса, бухгалтерии и розничные продажи в Москве! И так по всему управленческому контуру.

Это нормальное явление для молодого бизнеса — когда компания прошла первый критический год, приобрела опыт, рыночные компетенции и вступила в фазу бурного развития. Конечно же, руководящие посты в компании занимают те, кто стоял у ее истоков и вместе с собственниками бизнеса пережил тяжелые времена. Однако, увы, не все мастодонты-старожилы наделены управленческими компетенциями и опытом. Так вчерашний лейтенант начинает в бою управлять полком. В большинстве случаев это не вызывает деструктивных изменений, напротив, наличие поводыря упорядочивает систему, снижает хаотическое воздействие, но не надолго, а, как правило, в горизонте одного года. Далее энтропия внутри системы нарастает и к третьему году жизни компании входит в пиковое значение. Нужны срочные преобразования. Такие как привлечение специалистов со стороны, обучение топов, либо же органическое обучение назначенцев в течение второго и третьего года жизни — и все равно не обойтись без привлечения топ-менеджеров извне. Это важно для преодоления тоннельного мышления доморощенных спецов, для перекрестного обмена опытом. В «Евросети» новые люди пытались упорядочить систему, полагая, что наличие идеальной технологии позволит решить все проблемы. Приглашались специалисты, которые пытались, фигурально выражаясь, лечить ногу при больном организме. Новые технологические механизмы управления сразу же ударяли по интересам «правящего класса», заставляя их перестраиваться и увеличивать рабочую нагрузку. И возникало массовое противодействие изменениям. Медленно, но верно Чичваркина убеждали, что он нанял бюрократа и непрофессионала, и тот увольнял реформатора, считая, что ошибся в человеке. И так повторялось с любым преобразователем, попадающим в компанию. На моей памяти участь сия постигла вполне грамотного специалиста Носова, он при входе в компанию не решил главный вопрос — своих полномочий, и в ответ могучая и отлаженная система интриг проглотила за короткий срок и его самого, и начатые было им реформы. Осуществляя преобразования, важно понимать, на кого можно опереться; также нужно оперативно пригласить на слабые ключевые места профессионалов, про которых точно знаешь: они выполнят поставленную задачу на 100%. Накануне моего прихода Женя пригласил на финансовый блок Руслана Гареева, но опять-таки без четких полномочий — просто наладить управленческий и финансовый учет. Руслан реально утопал в противодействии со стороны системы. Все его инициативы принимались с боем. Закулисно ему перемывали косточки, как только могли. Да и статусно он был толком не определен. Финансовый директор у нас уже имелся — Александр Папин, но он больше действовал как главный бухгалтер, а вот кем являлся Гареев? Скорее, финансовым менеджером, которого всерьез никто толком не воспринимал. Пожалуй, руководитель контрольно-ревизионного отдела Пипкина, которая была в компании чуть ли не с ее зарождения, пользовалась даже большим авторитетом, нежели Гареев, который, подумаешь, учился когда-то в университете управления с Чичваркиным…

Дабы избежать участи предыдущих реформаторов, для меня крайне важно было остаться над схваткой старой ментальности с новой (тем более что полномочия мне это позволяли). В компании должен быть специалист, который возьмет на себя все неприятные шаги по реструктуризации, моя же задача — его поддержать. Такого человека в компании не было, его следовало найти на стороне. Проблема заключалась в том, чтобы отыскать бескомпромиссного и в меру циничного менеджера по организационному развитию, который бы понимал, что он идет в самое горнило борьбы и что довольно сложно гарантировать его долголетие в компании. Более того, он должен импонировать Евгению. Пара претендентов была под рукой, но идеально для этой работы подходил Орест Ковтун, осталось только замотивировать его. После длительных уговоров Орест согласился, а на Чичваркина он произвел хорошее впечатление.

Оставался проблемный блок логистики — именно в нем отмечались основные потери компании. Формально все ревизии проходили без существенных потерь, и начальник склада чувствовал себя вполне комфортно. Но это только формально — реально до меня доходила информация, что, как правило, недостающий товар на время проверки доставляли на склад из лояльных салонов-магазинов, а после ревизии и пересчета возвращали обратно. За эту помощь руководители салонов-магазинов всегда имели преференции от склада при распределении дефицитного товара.

Складской учет был из ряда вон никудышный, технологически склад представлял собой помещение площадью чуть более 1500 кв. м, скорее похожее на перевалочную базу, нежели склад розничной компании. Вечные заторы в отгрузке, сбои в комплектовании, пересортица и, как следствие, перекладывание ответственности на кого угодно: на транспорт, на службу распределения товара, на розничные магазины. Склад требовал немедленной модернизации, так как не готов был к мультипликации бизнеса, а люди, работающие на складе, противились модернизации. Во-первых, они не понимали, что и как надо делать; во-вторых, отсутствие адресного хранения и порядка обработки товара делало весь персонал склада незаменимым. КПД не превышал уровня 40%. Это значит, что для формирования заказа кладовщик-комплектовщик в поисках товара ходил по складу 60% своего полезного времени, и лишь 40% у него уходило на производительную работу. Тогда как полезная работа должна занимать около 65–75% времени. В результате на складе создавалась избыточная рабочая сила, имели место вечные переработки и надуманные подвиги, пересортица товара, неконтролируемые расходы на складские операции.

Транспортный отдел работал так же, как и складская служба. Отсутствие четкой временной привязки к формированию заказов и каждодневная неопределенность заставляли руководителя транспортного отдела держать резервы как по времени, так и по количеству транспортных единиц. Одно следовало из другого. Поскольку эффективность расходов не измерялась и не являлась оценочным критерием, для руководителя транспортного отдела проще было всегда иметь под рукой дополнительный избыточный транспорт. За высокие затраты его никто не накажет, а вот за отсутствие в нужный момент транспорта — точно депремируют или даже уволят. Вот он и перестраховывался.

Предстояла серьезная работа по налаживанию складского учета, технологических процедур функционирования склада, посерийного и партионного учета, внедрения ERP-системы2 и многое другое. Менеджеры-логисты с подобными компетенциями в 2003 г. были штучным товаром.

После месячных поисков в компанию пригласили Сергея Соловьяненко. Мы с ним закончили родственные химические вузы, но он увлекался математикой, у него было все в порядке с логическим и топологическим мышлением. Более того, его богатый опыт работы в «Протеке» в качестве руководителя современного конвейерного склада вселял надежду на то, что с предстоящими задачами он справится.

Соловьяненко показался Чичваркину «ботанизированным» менеджером. На фоне существующих брутальных сотрудников складских и транспортных отделов Сергей был, конечно, интеллигентом в деликатных очечках. Но для вывода логистики на уровень эффективного самостоятельного бизнес-подразделения требовался именно такой специалист. Держиморда просто не справился бы с интеллектуальными задачами. Мы пригласили Сергея в команду, а его неформальную компетентность усилили брутальным замом. Старт логистической реформы спланировали на начало 2004 г., сразу после новогодних распродаж.

Таким образом, уже в конце октября — начале ноября сформировалась команда топ-менеджеров компании и были озвучены векторы предстоящего развития или, скорее, пять ближайших шагов:

1. Структурная реорганизация;

2. Региональная экспансия;

3. Логистическая модернизация;

4. Постановка систем управления в компании;

5. Расширение ассортимента (ввод портативной техники и услуг).

В «Евросети» появился институт вице-президентов. Президентом должен был бы стать либо Чичваркин, либо Артемьев. Но они не хотели выделяться. Женя оставил за собой креатуру бизнеса, а Тимур был занят в финальной стадии выборов в Государственную думу и практически все дни пропадал на встречах с избирателями в своем Люберецком территориальном округе. Должность президента оставили на будущее — как вариант под создание виртуального оператора, когда на знаковую позицию можно было бы пригласить амбициозного менеджера из операторского бизнеса.

Я стал вице-президентом по коммерции и исполнительным директором торгового дома «Евросеть», возглавив региональное развитие и управление филиальной сетью, продажи, закупки, логистику, сервисный центр, рекламу. Вице-президентом по финансам назначили Руслана Гареева с полномочиями по привлечению финансовых ресурсов и заведованию такими блоками, как управление, бухучет и взаимодействие с консультантами в рамках проекта реструктуризации. Вице президентом по маркетингу стал Владимир Леонидович Богданов, старожил рынка сотового ретейла, начинавший свою деятельность еще в «Техмаркете», весьма успешном оптовом и розничном продавце мобильных устройств. Вице президентом по безопасности назначили Бориса Левина, также выходца из «Техмаркета». На должность директора по логистике пригласили Соловьяненко, директора по IT — Андрея Володина, и, наконец, блок HR3 и организационного развития возглавил Орест Ковтун — это все были практически новые сотрудники. Из старожилов Светлана Осипова стала директором по управлению региональными филиалами, Наталья Фроловская — директором по сбыту региона Москва (самый большой на тот момент территориальный кластер: региональные филиалы находились в зачатке на юге, в Самаре, и только-только мы выходили в Екатеринбург и Новосибирск). Директором по закупкам назначили Алексея Широкова, личность уникальную в своем роде. Он обладал сумасшедшим коммерческим и закупочным чутьем, имел потрясающую печень, которая выдавала на-гора значительно больше физиологической нормы алкоголедигидрогеназы, что делало его неупиваемым переговорщиком, — но при этом он совсем не умел пользоваться компьютером.

Понятное дело, преобразования в первом эшелоне вызвали необратимые процессы по всей иерархической цепи. Старожилы лишались многих своих полномочий и льгот. Около месяца стояли шум и визг, сопровождавшиеся взрывом мозга Жени, затем с кем-то удалось по-человечески договориться от сплетен перейти к делу, кого-то уволили, и к декабрю, имея максимальную загруженность и амбициозные планы, народ забыл о распрях и включился в дело. Правда, периодически, при удобном случае, пытались вспомнить прошлое, каким оно было радужным и хорошим. Но это уже было не принципиально, критическая масса людей, нацеленных на результат, превосходила число болтунов и сплетников.

III

КОМПАНИЯ НА РАСПУТЬЕ

Есть люди, могущество которых заключается в деньгах, которые они дали взаймы. И есть другие, могущество которых заключается в деньгах, которые они взяли взаймы.

Огюст Детёф

Успех бизнеса во многом обусловлен наличием достаточного количества ресурсов. Основополагающим среди них являются финансы. Я мало верю в истории об одном долларе, на который известные миллионеры купили товар, затем продали, опять купили с прибытком и реализовали с прибылью. И такими простыми незамысловатыми манипуляциями якобы было сколочено миллионное состояние или основана крупная бизнес-корпорация. Если внимательно присмотреться, то это лукавство, красивая история. Окажется, что толчком к бурному развитию многих компаний-гигантов зачастую являлся вход в систему глобальных денежных ресурсов или значительный временной запас. Во втором случае создателю бизнеса иногда не удавалось дожить до триумфа своего детища, и лишь последователи отца-основателя становились теми самыми успешными коммерсантами. История же о прародителе бизнеса обрастала легендами и ложилась в основу корпоративной культуры.

Если бы Сэм Уолтон не смог убедить финансовые кошельки на Уолл-стрит и выжать из них деньги под свой проект, то, полагаю, Walmart вряд ли хватило бы собственных ресурсов победить Кmart и стать мировым гигантом в ретейле. В лучшем случае он был бы локализован душевными клиентоориентированными магазинами где-то на просторах Америки в Бентонвилле.

Основой бурного роста любого бизнеса всегда являлась способность менеджмента находить ресурсы. В особенности это касается финансов, привлечение которых требует не только наличия управленческих компетенций, знания и понимания продукта и особенностей рынка, аккуратности в платежах. В известной степени успешность зависит от эмпатии собственников и менеджмента, способности играть, лицедействовать, быть настойчивым, верить в свое дело, использовать все возможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны.

Однако признаю, что бывает и наоборот: изобилие финансовых ресурсов не делает проект успешным. Наглядный пример тому — американская компания Webvan.

Она представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума конца 1990-x. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, занимавшиеся размещением венчурного капитала, Yahoo! и Goldman Sachs. Под проект была привлечена астрономическая сумма, примерно $3 млрд.

Рынок с нетерпением ожидал появления в Интернете продавца продуктов по имени Webvan. Этот революционный по меркам 1999-го проект должен был ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности же Webvan оказалась яркой и наглядной демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец во главе с маститыми менеджерами. Конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний прошлого и нынешнего времени. Всего лишь через 25 месяцев после своего основания ей пришлось воспользоваться защитой раздела XI закона о банкротстве.

Таких примеров, когда финансы решают не все, можно привести огромное количество. Скептик скажет, что виной всему обстоятельства, отсутствие достаточных и необходимых внешних и внутренних условий, зрелости рынка, да мало ли еще что? Я же остаюсь убежденным сторонником того, что успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). И еще один компонент, необходимый для преуспевания в бизнесе, — драйв, своего рода огонь, вера в проект. Осязаемость и видение образов конечного продукта. Согласитесь, можно подобрать качественный состав для борща, залить кастрюлю водой. Но пока не будет огня, борщ не сварится, как бы хорошо ни была проделана подготовительная работа. В бизнесе, как в приготовлении борща, можно собрать качественные и правильные ингредиенты-ресурсы, но если не зажжен огонь-драйвер, успеха ждать не стоит.

Когда под проект собирается команда маститых профессионалов, опасайтесь самонадеянности. Не допустите неформальной закулисной борьбы за лидерство. На старте бурного развития «Евросети» менеджеры в команде различались по профессиональной специализации и компетенциям: одни, немногие, — ярко выраженные менеджеры-профессионалы, лидеры; другие, будучи наделены доверием, делали карьеру топ-менеджера, не обладая управленческими навыками и тем более опытом. Эта часть шла в фарватере лидеров. Она училась, постигала азы, делала свою работу на 120% и более, чтобы уж наверняка оправдать доверие. Через четыре года эти люди приобрели опыт, лавры, признание, и с конца 2006 г. среди топ-менеджеров началась неформальная борьба за лидерство, за внимание Чичваркина. «Евросеть» стала терять тот единый менеджерский потенциал, который вел ее к победам. Эти факторы всегда надо учитывать при формировании управленческих команд и последующем управлении ими.

Как бы там ни было, практически всякий бизнес на разных стадиях своего развития поглощен проблемой поиска денежных ресурсов. «Евросеть» не являлась исключением. Такие попытки предпринимались и до моего прихода в компанию. Чичваркин с Артемьевым вели переговоры с греческой компанией Germanos, аналогом «Евросети» в Европе. По тем временам эта компания была и передовой в плане технологических решений, и развитой с точки зрения регионов присутствия, и успешной с учетом ее капитализированной стоимости. Переговоры то начинались, то приостанавливались, решение не принималось. Позиции были далеки от компромиссных. Я по приходе в компанию тоже подключился к переговорному процессу.

Владелец Germanos господин Панос Германос денно и нощно мечтал покорить просторы России с ее необъятными возможностями. Однако страх перед «варварским» рынком, слабая ориентация в специфике его функционирования, коррупция, неопределенность рыночного пространства всякий раз останавливали предприимчивого грека от похода на Россию. Поэтому, когда «Евросеть» предложила ему себя в качестве партнера, он охотно согласился. Остался лишь маленький штришок: как оценить будущего партнера? Панос Германос полагал, что «Евросеть» можно с гонором и иноземным нахрапом взять за ничтожные гроши. Но не тут-то было! За копейки ни Чичваркин, ни Артемьев продавать свое детище не хотели. Переговоры увязли в оценочной стоимости «Евросети». Germanos била ниже пояса, уверяя, что наша компания кроме материального актива ничего не стоит. А материальный актив «Евросети» на тот момент — это оборудование торговых точек и центрального офиса, подчас должным образом не отраженное в бухгалтерских документах. Товарный запас был предоставлен компании в кредит. На поверку оказалось, что в октябре 2003-го весь материальный актив «Евросети» с великими натяжками составлял чуть больше $2 млн. Чичваркин же свой бизнес оценивал интуитивно, по-купечески на авось: в районе $100 млн. А вдруг клюнет заморский покупатель? Понятное дело, даже если предположить фантастический вариант — Germanos дает $20 млн за 25% компании, — это все равно никак не устроило бы владельцев последней. Хотя гипотетически допускалась мысль о том, что за $25 млн отдать 25% можно вполне. Ведь помимо денег для операционного бизнеса мы бы получили от Germanоs технологии, привлекательные закупочные цены и многое другое, чего не было в «Евросети». Короче говоря, неуступчивость одних, по мнению иноземцев, и жадность других, по нашему разумению, не позволила состояться этой сделке.

Нам срочно нужны были средства для покрытия кассового разрыва и финансирования предновогодней торговой кампании. В тот момент никто из руководства и не помышлял о серьезной широкомасштабной экспансии в регионы. Для этого не имелось достаточных ресурсов — денег, товара, свободных площадей. Надо было попытаться хорошо «затариться» товаром, спешно открыть три-четыре десятка магазинов, закрепиться в регионах, чтобы в высокий сезон «снять сливки» и заработать деньги.

Декабрь — то самое время, когда продажи увеличиваются в три–пять раз относительно среднемесячных результатов по году. Главное условие — наличие товара. Основными нашими поставщиками были крупные российские оптовики: «Беталинк», ВВП, «Питерские оптовые компании» и представительства производителей. Все они со скепсисом и осторожностью воспринимали «Евросеть». К нашей декларации о региональном развитии относились с недоверием и сомнением. У них в регионах были свои дистрибьюторы товара и региональные сети, убеждавшие, что они сами контролируют рынок и не допустят варягов из Москвы на свою территорию. Тем не менее под региональное развитие мы каждый день выжимали товар по крохам. Нас выгоняли в дверь — мы заходили в окно, нас посылали во все возможные направления — мы вновь входили через дымоход. Никто на рынке в тот момент не верил в возможности «Евросети». Вдобавок ко всему эхо конфликта с Samsung4 ставило точку на нашей благонадежности. А бесконечные просрочки платежей поставщикам с нашей стороны не добавляли позитива имиджу компании. При этом банковские кредиты мы погашали своевременно. Здесь наша репутация была безупречной.

Это было время безумной пахоты с утра и до ночи, а недоверие рынка сильнее воспламеняло энергию и сплачивало команду. Мы хотели доказать этому враждебному холеному сообществу, что способны всех сделать. Бесконечные встречи, переговоры, регулирование внутренних хаотических процессов, ручное управление создавали впечатление того, что мы все больше увязаем в текучке повседневных дел и им нет конца. В этой ситуации любые мелкие победы воспринимались как надежда. Они стали важным стимулом для всех в компании. На этом фоне мы активизировали работу по поиску денег на рынке заимствований.

Стоит отдать должное коммерческому чутью Чичваркина, необъяснимому с рациональной точки зрения, его умению вести переговоры и рождать в собеседнике эмпатию, а главное — рисковать всем и сразу. Именно благодаря Евгению, отчасти его бесшабашности, компания оказалась на пороге вексельного займа. Но до этого момента пришлось пройти через тернии. Бесконечные попытки найти средства наконец-то увенчались успехом. Чичваркин лично посетил не менее трех десятков — а на поверку, наверное, больше — банков. Результат был один и тот же: денег давать никто не хотел ни под какие проценты и хеджированные покрытия. Ведь у нас не было ликвидного обеспечения — даже товар, и тот был предоставлен в кредит от поставщиков. Мы были суперрискованным предприятием для банков, поскольку ни о какой прозрачности и публичности речи быть не могло. Ни богатого покровителя-олигарха, ни нефтяной вышки, ни высокопоставленного чиновника за плечами «Евросети» не было. Нас гнали отовсюду.

Более того, некоторые банки стали ужесточать условия работы с нами. Какое-то время мы кредитовались в Московском кредитном банке. Однако в конце 2003 г. возникли сложности, нам ни с того ни с сего закрыли кредитный лимит. Наши аргументы и доводы никто не хотел слушать, руководство МКБ пророчило «Евросети» банкротство через три месяца.

И вот классический пример того, что «кто ищет, тот обрящет». Банк «Адмиралтейский» наконец-то дрогнул под напором обаяния и доводов Чичваркина и готов был рассмотреть предоставление денежных ресурсов в виде вексельного займа под кабальные условия по меркам рынка тех лет. При полном отсутствии других вариантов деваться было некуда — либо предложенные условия, либо ничего вовсе. Мы начали готовить вексельное размещение. Безусловно, в этой истории с привлечением денег также важную роль сыграли и наши менеджеры-финансисты Руслан Гареев и Александр Папин. Это профессионалы с большой буквы, бизнес-сообщество признавало и принимало их как грамотных специалистов. Должен признать: в тот момент вексельный заем был отчасти авантюрой. Но другого пути не было. Вот что вспоминает Руслан Гареев, занимавший с 2003 по 2006 г. пост вице-президента по финансам: «В финансовом блоке “Евросети” было много проблем в 2003 г. Это и отсутствие консолидированной бухгалтерии, и непрозрачная отчетность, и нехватка профессиональных кадров и даже отсутствие бюджетирования в компании… Но Женя [Чичваркин] всегда ставил единственный приоритет — привлечение денег. Он хотел расти намного быстрее рынка, а все остальное было для него не так уж и важно, это были “наши внутренние финансовые проблемы”. Поэтому мы использовали любые возможности для привлечения финансов, чтобы поддержать планы Чичваркина. Когда банк “Адмиралтейский” предложил нам организовать вексельный заем, это стало прорывом. Никто из ретейлеров, занимавшихся продажей мобильных телефонов или электроники, никогда не размещал векселя. Да, ставка была очень большой — около 20% годовых, но зато привлеченная сумма превзошла все наши самые оптимистичные прогнозы. Мы в лучшем случае ожидали разместить векселей на 100 млн руб., но мы так хорошо подготовились и провели настолько профессионально презентацию, что в итоге была переподписка и мы продали бумаг на 116 млн. Это позволило впервые сильно оторваться от конкурентов в Москве в декабре на фоне безумного новогоднего бума. Как известно, профессиональный лыжник обгоняет в горку, когда всем соперникам наиболее тяжело. В декабре 2003-го мы сделали так же».

Тогда только ленивый конкурент — барыга с Митинского рынка не прокомментировал наш поход за вексельными деньгами под предложенные условия. Все комментаторы предрекали «Евросети» и ее команде полный провал и сходились во мнении, что скоро с рынка уйдет еще один игрок, надо только подождать немного. Большинство участников рынка не сомневались, что наши векселя не купят из-за непрозрачности компании.

В ряду комментаторов и экспертов, кроме банкиров, аналитиков и финансистов, были крупные на тот момент оптовики — операторы рынка сотового оборудования, которые и не думали о создании своей розницы, считали это стратегически неверным. К нашему счастью, у них все шло хорошо. Надежный административный ресурс на таможне и в правоохранительных органах, доверие и зависимость производителей оборудования, низкие операционные затраты на логистику, доминирующее положение на рынке. Что еще надо для успешного ведения бизнеса? Коммерческая бдительность этих игроков спала беспробудным сном. О походе на сложный и затратный розничный рынок они не помышляли. Всяческие попытки пойти в розницу откладывались владельцами этих предприятий под натиском аргументов о ее неэффективности. А когда они очнулись, оказалось уже поздно. На рынке доминировала «Евросеть», а вместе с ней и «Связной» — компании, закаленные в боях за сотовый ретейл, имевшие технологию управления, подготовленный менеджмент, прямые поставки от производителей, сформированную торговую сеть, осуществившие не одну сделку по покупке региональных конкурентов, И не хотевшие делиться своей долей ни с кем.

Тем не менее и «Беталинк», и «Цифроград», и масса других компаний, в прошлом бывших оптовиков, вывалились на розничный сотовый рынок со своими сетями в надежде вернуть утраченные позиции, но, увы, там их не ждали! Не ждал их и рынок покупателей. Клиент к тому времени стал разборчивым, его доверие надо было завоевать. Время «тупого впаривания» товара прошло. Открыть ларек с сотовыми телефонами, посадить в него дремлющего продавца стало недостаточно для эффективной работы. Ко всему прочему все лакомые и проходные места для открытия магазинов оказались заняты. Вход на рынок стоил других, бóльших денег. В сопоставлении с ними те ставки вексельного займа являлись для «Евросети» желанным подарком. Но это произошло спустя долгих два года после нашего первого транша вексельного займа. А в тот момент деловое сообщество замерло в ожидании развязки.

В 2003 г. нашими банковскими партнерами были банк «Адмиралтейский», «Русский банк развития», «Индустриальный сберегательный банк», мы только-только начинали работать с «Промсвязьбанком». Также мы кредитовались в «Московском кредитном банке». В 2004-м, после вексельного займа, появился Сбербанк. Но первый банк, который поверил в наш успех и по сути рискнул вместе с нами, — это «Адмиралтейский» под руководством председателя правления Нины Анатольевны Максименко.

Результат нашей совместной работы не заставил себя долго ждать. Первый транш по вексельной программе в размере 100 млн руб. мы продали в первый же день. В апреле 2004-го выпустили второй транш. В октябре этого же года разместили облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд руб.

Многие наши конкуренты и недоброжелатели, а также эксперты разных мастей изливали желчь в очередных комментариях и прогнозах относительно нашего будущего. Все видели в нашем походе за новым денежным траншем какой-то подвох. Еще не улеглись страсти по вексельному займу первого транша, прошло-то всего три месяца, а тут опять за деньгами. И куда они тратят их в таком количестве? Не иначе как на что-то неладное. Они не хотели верить ни в то, что обязательства по вексельному займу мы выполнили досрочно и аккуратно и смогли еще и заработать на этом, несмотря на такой высокий процент, ни в то, что полным ходом идет широкомасштабная региональная экспансия. Ни в то, что финансовые институты рынка, видя пунктуальность и точность в расчетах со стороны нашей компании, поверили в нее. Векторы мнений комментаторов-недоброжелателей сходились в точке будущего краха «Евросети» под гнетом вексельного и облигационного займов.

Их можно было понять. Судите сами: вот как ситуация выглядела извне. «Евросеть» приступила к активному расширению сети в регионах, что требовало дополнительных финансовых ресурсов на открытие салонов-магазинов, построения филиальной сети и товарного запаса. Розничная маржа в отрасли на тот момент в сегменте мобильных устройств оставляла желать лучшего и находилась в пределах максимум 13%, какой-то «добор» маржи осуществлялся за счет подключений операторских услуг и продажи аксессуаров. На круг выходило 19–22%, притом что затраты от оборота колебались в пределах 20–24%. Региональное развитие увеличивало срок оборачиваемости товара в силу несовершенной логистической цепи и замораживало наши активы в товарном запасе, снижая операционные возможности. Вдобавок ко всему «Евросеть» позиционировала себя как «жесткий дискаунтер». От небезызвестного слогана «“Евросеть”, “Евросеть”, цены просто ох…» веяло махровым Митинским радиорынком. Правда к тому времени появился новый культурный и сдержанный слоган «Евросеть — цены ниже», тем не менее все кричало о низких ценах — визуализация, желтые цвета, маркетинговые коммуникации. Наши конкуренты и игроки рынка видели: на многие товары, включая телефоны Siemens и его Samsung (с последним мы воевали и брали их продукцию на вторичном рынке для ассортимента), в сети отрицательная маржа и ряд других ходовых позиций также убыточны для нас. В некоторых исключительных случаях, дабы не обнажать полки салонов-магазинов и не рождать у покупателей ощущение отсутствия товара в сети, мы покупали дефицитные модели у конкурентов по розничной цене и ставили их «в рынок» на полки наших магазинов. Соответственно, у конкурентов рождался вопрос: «Откуда деньги на развитие?»

Если смотреть на ситуацию глазами человека из отрасли, то сеть не зарабатывала. Немногие догадывались, что, активно рекламируя товары-индикаторы по ценам значительно ниже рыночных, мы продавали целевой аудитории общее мнение о низких ценах в сети и изобилии товара, притом что на популярных моделях мы все-таки зарабатывали и там была высокая маржа. Таким рыночным позиционированием мы привлекали весь покупательский трафик в свою сеть. Более того, на рекламируемые модели с отрицательной маржей продавцы салонов-магазинов не имели бонусов за продажу в виде зарплаты, их задачей было расширить по функционалу и возможностям восприятие покупателя и предложить ему более функциональную модель, за которую они получали бонусы, а в некоторых случаях и экстра-бонусы.

Следующим нашим шагом на пути повышения маржи и производительности было стимулирование к продаже аксессуаров к телефонам, за которую продавцам также назначали весомые бонусы. А плановое соотношение в продажах было таково: на один проданный телефон — три аксессуара, в то время как наши конкуренты продавали не более половины или одного аксессуара на телефон.

Аксессуарный ряд в «Евросети» всегда был самый емкий и широкий на рынке, если не сказать больше: практически все игроки ограничивались исключительно оригинальными электронными аксессуарами, в то время как мы предлагали самый широкий спектр и электронных аксессуарных товаров и бижутерии для телефонов в виде мышек, мишек, подвесочек и оригинальных стильных чехлов, сумочек, подставок и пр. Мы понимали: после дикого рынка и серых кризисных лет ментальность молодежи будет меняться. Молодые люди хотели выделяться, проявлять свою индивидуальность во всем, в том числе и в одежде, аксессуарах, стиле жизни. Вдобавок к этому сразу же после своего прихода в «Евросеть» я включился в формирование направления портативной техники и виртуальных продуктов, начинающего набирать обороты на рынке. Буквально за месяц мы сформировали команду закупщиков, и уже с ноября в сети появился грамотно подобранный ассортимент портативной техники, фототоваров, коммуникаторов, дополнительных услуг — все это давало нам существенный «приварок» к марже, о чем не догадывались наши оппоненты и злопыхатели.

В то время, когда наши конкуренты за четыре дня до 31 декабря начинали праздновать Новый год, мы в поте лица продавали. Продавали мы и в первых числах января 2004-го. Результат не заставил себя ждать. Продажи трех дней, 29–31 декабря, были сопоставимы с месячными продажами, а в первых числах января, когда наши конкуренты отдыхали, мы тоже активно торговали. Граждане удовлетворяли свой отложенный спрос, отдыхали, ходили по магазинам, готовились к Рождеству. Для нас это была пора жатвы, так мы шаг за шагом зарабатывали лояльность покупателей.

Новый 2004 г. мы встретили с 320 салонами в восьми филиалах на территории России. За полтора месяца (ноябрь–декабрь) мы смогли открыть 170 салонов-магазинов. Это стало возможным благодаря тому, что, несмотря на предновогоднюю суету, поиском свободных площадей под магазины в компании занимались все, от уборщицы до акционера. В нашу пользу сработал и тот фактор, что многие договоры, дабы не проходить официальную регистрацию, заключались между арендодателем и арендатором на 11 месяцев и срок их действия заканчивался в ноябре. Мы решили воспользоваться этим и активно выходили на арендодателей с условиями, от которых было трудно отказаться. Мы вытесняли сегмент одежды, продукты, сувениры и конкурировали за площади с игровыми автоматами. Так нам удалось «тихой сапой» совершить головокружительный маневр в развитии. Эту тактику мы использовали в последующем в борьбе за долю рынка.

Отработав с полной отдачей в новогодние каникулы, мы с чувством выполненного долга организовали корпоративную вечеринку для сотрудников на Старый Новый год 13 января. Праздновали весело под заводную музыку «Ленинграда» и сольное исполнение Шнурова. Финальный квартал и его результаты не только вдохновляли команду «Евросети» на новые свершения, но и сплотили ее. Все понимали, что из невозможного реально сделать возможное. Повсюду царил дух соревновательности и азарта. В компании не было никакой идеологии, корпоративной политики, бюрократии, не было регламентов — они только-только появлялись на свет после первого этапа реструктуризации, но было непреодолимое желание побеждать. Вирус победоголизма очень заразен при правильно подобранном коллективе. Он способен мобилизовать людей на нереальные достижения. Наверно, это и есть некий вирус счастья — когда делаешь работу и понимаешь, что она нужна, важна, когда, более того, ты берешься за незнакомое дело, ничуть не сомневаясь, что сделаешь его лучше всех. Все ограничения, сомнения и барьеры уходят прочь. Открывается некий возможностный портал. И какая-то неведомая сила подсказывает тебе правильные решения и создает небывалый «замес» обстоятельств, ведущих к победе, к безусловному лидерству. Ты понимаешь, что все реально и все возможно, надо только пробовать и не сомневаться. Главная ценность — это то, во что верят люди! Мы верили, что мы победим. Эта вера пронизывала и заражала всех людей, работающих в «Евросети» в тот момент.

Начало большого пути маленькой компании. Факторы успеха

Для акционеров:

 Сохраняйте упертую веру в свое детище.

 В поисках ресурсов никогда не опускайте руки. Ищите нестандартные ходы.

 Приглашая в компанию профессионалов, не пытайтесь их учить: на то они и профессионалы, чтобы предлагать и делать профессиональные вещи.

 Доверяйте своей команде.

Для топ-менеджеров:

 Создавайте осязаемые, простые, понятные всем ценности для людей в компании. Главная ценность — то, во что верят люди!

 Будьте настойчивыми, верьте в свое дело, используйте все возможные и невозможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны. Помните: успешность во многом зависит от эмпатии собственников и менеджмента.

 Успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). Чтобы «сварить» успешный бизнес, нужен огонь.

 Избегайте самонадеянности, когда под проект собирается команда маститых профессионалов. Не допускайте неформальной закулисной борьбы за лидерство.

 Всегда своевременно, без просрочек гасите банковские кредиты.

 Помните: маленькие победы — важный стимул для всех в компании.

 Включайте все коммуникации, необходимые для общей информированности о происходящем в компании.

IV

ПРОБУЖДЕНИЕ ВЕРЫ В БУДУЩЕЕ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В «ЕВРОСЕТИ»

…Характерная особенность лидера — простота и ясность тех планов, комбинаций и решений, к которым он пришел. Чем проще и определеннее план операции, тем он лучше.

Карл фон Клаузевиц

Прежде чем выйти на второй транш вексельного займа, в январе, аккурат после Нового года, мы приступили к разработке стратегии компании. До этого момента стратегией никогда никто не занимался. Все шло исключительно по наитию, согласно семейным устоям. Но настало время, когда надо было понимать наши дальнейшие шаги. И не только команде «Евросети», но и внешнему окружению. Также важно было определить, кто мы сейчас и какова же все-таки реальная стоимость компании. На корпоративной вечеринке мы много общались, разделяли друг с другом радость побед и топ-менеджеры в веселом расслабленном состоянии предлагали самые невероятные идеи относительно дальнейших шагов.

Шапкозакидательство — самый страшный враг развития, тем не менее важны идеи, высказываемые руководителями и рядовыми сотрудниками и даже кажущиеся глупыми. Так создается сопричастность к великому, к будущим победам — чувство, которое надо эмоционально всячески поддерживать и разжигать, если его нет. Необходимо всеми возможными способами вовлекать людей в общее дело. Не надо бояться, что кто-то украдет будущую победу или идею. Эмоциональный фон — двигатель развития.

Кстати, множество гениальных решений приходит человеку в расслабленном состоянии. Ньютон спал под деревом, получил яблоком по голове — и вот вам закон всемирного тяготения, Менделеев во сне после вкушения смородиновой настойки собственного производства открыл периодическую систему, многие музыканты, художники создавали во сне великие произведения. Вот и мы натворили в расслабленном состоянии такую стратегию — да нет, не стратегию, а, скорее, видение или даже идею для стратегии, от которой на следующий день, на светлую голову, всех бросило в дрожь.

Подумать только, за полгода мы планировали увеличить сеть на 150%. История ретейла таких темпов развития не видела. А классическая теория планирования однозначно предупреждала, что планы должны быть реальными и достижимыми, иначе они невыполнимы. Но как понять, где граница реальности и достижимости? Как понять, не занижаем ли мы свой потенциал? Из этой истории я для себя сделал вывод: планы могут быть любые, и они жизнеспособны, если в них искренне верят сотрудники — искренне поддерживают их, а не делают социально одобряемую «мину». По большому счету, в возможностной, динамично развивающейся компании планы не догма, а руководство к действию до тех пор, пока идет бурное развитие. Как только развитие замедляется, компания превращается в процедурную, где само планирование, как правило, становится целью и процедурой одновременно, основой для KPI5, т.е. первым шагом на пути к тотальному обюрокрачиванию. По мне же любой сверхамбициозный план, если он подкреплен такой же гиперамбициозной — эмоциональной и финансовой — мотивацией, от которой дух захватывает, имеет большие шансы на выполнение, чем план, включающий в себя сухие обезличенные цифры и стоящие за ними процедуры.

Наш расчет был верным. Мы распределили развитие по регионам и предложили директорам филиалов фантастический бонус в размере годового заработка. Больше чем уверен, что на тот момент в аналогичных компаниях подобных стимулов для руководителей не было и близко. Если учесть, что директорами филиалов по большей части были вчерашние продавцы, только-только назначенные на эти должности, толком еще не осознавшие свое иерархическое положение и статус, подобная мотивация для них была чем-то из области фантастики. А самое главное, все понимали: в случае выполнения плана премию выплатят без колебаний. Чичваркин был гарантом этого, свои обещания он всегда выполнял и правила игры не менял — в отличие от большинства владельцев компаний того времени, которые неохотно расставались с обещанными деньгами при достижении их подчиненными целей и придумывали всякие сказки в оправдание. У нас тогда родилось сленговое выражение: «Жадность ведет к бедности» — как ни странно, но с позиции временнóго горизонта это по большей части подтверждалось.

Следующим важным шагом в стратегическом планировании было оценить компанию. Понять наше исходное положение в системе координат. До этого у нас был опыт оценки по материальным активам, и, понятное дело, он никак не отражал истинное положение дел. Даже с учетом всех инвестиций в оборудование и разнесенных операционных расходов на открытие филиалов и салонов-магазинов по состоянию на январь выходила весьма не впечатляющая цифра. Мы попробовали оценить бизнес методом растущей доходности с горизонтом три года, попробовали применять разные мультипликаторы — и как-то все не клеилось, не очень привлекательной оказывалась стоимость. Мы однозначно решили, что без goodwill6 никак не обойтись. Что это такое и с чем это едят?

По нашим маркетинговым исследованиям в Москве сеть была узнаваема на 50%, т.е. каждый второй на вопрос: «Куда бы вы пошли за покупкой мобильного телефона?» отвечал: «В “Евросеть”». Хуже обстояли дела в регионах, где нас не знали и не идентифицировали покупку телефона с «Евросетью». Мы размышляли: скоро мы будем в регионах, практически покроем основные города-миллионники на территории России и, конечно, при таком раскладе будем узнаваемы, а стало быть, будем и в регионах иметь какую-то нематериальную стоимость. Но какую?

Помечтали о нематериальной стоимости как у Coca-Cola — 90% от общей стоимости, и на основе экспертного мнения пришли к выводу, что «Евросеть» в январе 2004-го стоит $120 млн. При намеченных темпах развития — 150% — к концу года сеть будет стоить не менее $500 млн, о чем не преминули поставить в известность господина Паноса Германоса — так, на всякий пожарный, вдруг заинтересуется. От этой информации греческого бизнесмена, судя по всему, переклинило, и он навсегда отказался от идеи покупать «Евросеть». Стоит отметить, однако, что значительно позднее Germanos была продана ее основателем за рекордный $1 млрд. Но это другая история.

Оставалось решить и другой вопрос — очень важный для формирования стратегического видения. Как собственники бизнеса видят свою компанию через три ,года, через пять лет? Планировать на три года вперед в условиях жесткой неопределенности уже было подвигом, поскольку бизнес развивался стремительно. По сути формировалась новая отраслевая ниша, создавался новый бизнес. В современном мире все копируется довольно быстро, важно в таких условиях сохранять скорость, динамику освоения нового рынка. Кто быстрее и проворнее, тот и победит.

Разработать трехлетний план было достаточно тяжело. Собственники никак не хотели думать о будущем своего бизнеса еще, наверное, и потому, что ситуация на рынке оставалась достаточно шаткой и непредсказуемой. Предприятия открывались так же легко, как и закрывались, подчас рушились и большие компании, стабильность которых, казалось, не вызывает сомнения. Существенную роль в этих процессах играла тотальная зависимость от силовиков, контролировавших чиновников на рынке. Могли прийти люди в масках и погонах и в любой момент устроить «маски-шоу» по надуманному поводу, изъять компьютеры, арестовать счета, посадить в тюрьму владельцев, а затем, когда бизнес будет потерян, освободить из заключения, извиниться, но возвращать уже будет нечего.

Показательный пример — более поздняя история ретейлера «Арбат Престиж». Кому-то понравилась эта динамично развивающаяся компания с крупной сетью идеально расположенных парфюмерно-косметических магазинов. 24 января 2008 г. владелец торговой сети Владимир Некрасов был задержан и арестован в связи с возбуждением уголовного дела по ст. 199 ч. 2 УК РФ вначале на два месяца (неуплата налогов организацией), потом на год. По информации газеты «Ведомости», бизнесмен обвинялся в произведении платежей за якобы поставленную продукцию подконтрольным фирмам-однодневкам и последующем принятии к вычету уплаченного НДС. «20 июня 2008 года компания осуществила технический дефолт, не сумев погасить свои облигации на сумму 1,5 млрд руб. Но 27 июня “Арбат престиж” перечислил кредиторам требуемые суммы», — писала газета.

15 декабря 2008-го «Арбат Престиж», чтобы рассчитаться с банками и поставщиками, продал пять своих магазинов в Москве. Остальные помещения компания была готова сдать в аренду. Ее руководство официально уведомило поставщиков о прекращении деятельности сети. На 24 декабря под данной торговой маркой работал лишь один магазин в Москве. В начале 2009-го в столице закрылся последний магазин, располагавшийся в торговом центре «Атриум». «Арбат Престиж» фактически прекратил свое существование.

8 апреля 2011 г. газета «Коммерсант» писала: «Владимир Некрасов взял в свои руки контроль над банкротством “Арбат Престижа”. Холдинг погасил долг перед последним крупнейшим кредитором — Сбербанком (341 млн руб.). Ранее уже были выкуплены долги перед “Уралсибом” (583 млн руб.) и “Номос-банком” (1,033 млрд руб.). На днях кассация подтвердила необоснованность налоговых претензий к сети… на которых было основано обвинение по уголовному делу в отношении Владимира Некрасова. Это снимает последние препятствия для прекращения уголовного преследования бизнесмена, которое длится уже более трех лет. Представители господина Некрасова и участники рынка говорят, что бизнесмен не вернется в парфюмерный бизнес, но не исключают, что он займется другим направлением».

Иными словами, основателя и акционера бизнеса по надуманному предлогу посадили в тюрьму на год, за год уничтожили бизнес, расчистив рыночное поле для своих аффилированных компаний, вдобавок ко всему еще за бесценок скупили выгодную недвижимость. Через год сняли все обвинения, выпустили из тюрьмы, но ни бизнеса, ни недвижимости у владельца не осталось. И никто за свои действия не ответил. Таких примеров можно приводить бесконечное множество.

Или, как часто бывало, арестовывали автофуру с товаром стоимостью несколько миллионов долларов, с якобы неправильно оформленными таможенными документами. Согласно закону на время разбирательства товар находился на складах Российского фонда федерального имущества (РФФИ), где его могли — опять-таки по закону — продать по рыночной цене, которую сами же чиновники и назначали. Потом, если вдруг с фирмой и ее документами все окажется в порядке, деньги могли вернуть собственнику, а если не в порядке — направить в казну государства. Однако на практике было так. Товар стоимостью $100 по документам официально продавался за $10 — ту самую чиновничью рыночную цену, — и эта сумма шла затем в казну, а реально товар в виде закрытых лотов, неофициально предоставленных новым лжевладельцам по цене $90, поступал на рынок. Для любого игрока купить товар ниже его входной цены — просто подарок, зачастую ограбленной компании и предлагали этот товар суетливые доброхоты в погонах. Вариантов не было, товар покупали, в противном случае его купил бы конкурент. Экономика простая: маржа $80 обогащала блюстителей закона.

В то время практически весь товар, импортировавшийся в Россию, находился под контролем аффилированных с таможней коммерческих структур. И формально можно было предъявить претензии любой компании. До 2005 г. это был устойчивый и высокодоходный бизнес «оборотней в погонах».

И Чичваркин, и Артемьев всячески старались уйти от темы стратегического планирования. Тем не менее мы около двух недель пытались их к этому подвигнуть и всякий раз при удобном случае усаживали в переговорной, чтобы они определились с видением будущего своего детища.

Если Тимур Артемьев был более усидчив и с полной серьезностью и вниманием относился к этому вопросу, то Чичваркин посиделок дольше 30 минут не выдерживал и под любым предлогом старался покинуть нашу импровизированную стратегическую сессию. В результате мы нашли способ ускорить процесс. Заранее готовились вопросы и предложения, отлавливался Чичваркин, и в течение получаса мы решали стоящие перед нами задачи. Так и родилось понимание будущего «Евросети».

Был взят курс на развитие в России — затем поход в СНГ и амбициозный шаг в зарубежье. Какое зарубежье? Мы сами не знали. Понимание придет во время движения вперед. Впоследствии целью стратегического продвижения на зарубежные рынки стала Индия с ее необъятными возможностями и рынком, похожим по динамике на российский.

Под развитие требовались деньги, и мы мечтали привлечь недорогие ресурсы. IPO было одним из немногих инструментов финансирования, привлекательным по стоимости денег и модным в то время.

Мы решили провести IPO через три года — как раз к моменту выхода на зарубежные рынки. За это время необходимо было сделать «Евросеть» открытой и публичной компанией. Задача нетривиальная для компании с «серыми» поставками и сомнительным учетом. Нам предстояло стать пионерами, своего рода первопроходцами в этом деле. Поломать в корне существующую систему. Все игроки на рынке понимали, что в сложившихся условиях это нереально. Мы выбивались из общего рыночного поля и становились неконкурентоспособными. Мало кто верил, что мы сможем «обелиться». Даже по прошествии восьми лет куровод Сергей Лисовский, случайно встретившись со мной, сказал, что это была грамотная PR-стратегия и что «Евросеть» — чуть ли не до сих пор «серая» компания. Вот уж воистину у кого что болит. Сенатору по долгу своего положения положено клеймить всех и вся и чистым оставлять только свои активы и активы коллег. Или, может быть, вспомнилось былое — 1996 г., выборная компания президента Ельцина и коробки из-под ксерокса, набитые долларами, в руках будущего куровода-агрария…

Кстати сказать, в «Евросети» я был не только вице-президентом управляющей компании, но де-юре еще и исполнительным директором Торгового дома «Евросеть» и отвечал за соответствие правовому полю и результаты административно-хозяйственной деятельности. Хочу отметить, что за весь этот период фискальным органам ни разу не удалось найти повод для давления на нас, для рейдерского захвата или создания напряженности. Хотя такие задачи перед ними стояли. С точки зрения правового регулирования, своевременной и аккуратной уплаты налогов к нам претензий не было. И я точно знаю, что в компанию внедрялись «подсадные утки», собиравшие информацию и передававшие ее фискалам, а телефоны руководства прослушивались. «Зацепиться» было не за что, попытки найти что-либо компрометирующее не увенчалась успехом.

Даже известный громкий конфликт с якобы «серыми» Motorola, ввезенными «Евросетью» в Россию, создали в 2006 г. намеренно: дескать, авось что-нибудь и найдем в ходе облавы. «Оборотни в погонах» мыслили воровскими категориями, им было даже невдомек, что мы давно уже кристально чистые, они видели это, но не хотели верить, что это так, в силу своего профессионального скудоумия подозревали, что где-то на интеллектуальном уровне мы их обвели вокруг пальца. Но где? А вот давайте мы старые методы дознания применим, вдруг расколются, зачем признавать очевидное. То, что вы не схвачены, — не ваша заслуга, господа коммерсанты, скорее это наша недоработка.

Все заказные попытки надавить на компанию со стороны фискалов заканчивались ни чем. Это стало возможным благодаря тому, что тогда, в 2003-м — начале 2004-го, было принято непопулярное решение по «обелению» всего бизнеса «Евросети». Позднее, не найдя экономического повода для давления на компанию с целью ее рейдерского захвата, фискалы придумали уголовное дело, которое не имело перспективы. Об этом, я думаю, расскажут и напишут другие мои коллеги — участники тех событий. А тогда мы видели реальные угрозы и принимали нестандартные для того времени решения.

Странное дело, как устроен мир. Так уж повелось у нас, что причина всех бед в России — люди-труженики, люди-созидатели. После революции в начале XX в. виноваты были деятельные и предприимчивые кулаки и середняки, против которых тогдашние власти направляли всю мощь своего репрессивного аппарата и ленивую бедноту. В наше время виноваты предприниматели и коммерсанты, которые преодолевают сумасшедшие рыночные трудности, рискуя всем, что у них есть, созидая на благо людей. Но не виноваты воры-чиновники, власть имущие структуры. Образ коммерсанта по всех СМИ, которые, по сути, находятся во властных руках, — это монстр, сосущий кровь своего народа, обирающий его до нитки. И это все методично и непрерывно вбивается в сознание людей. Оттого доля малого бизнеса в российском ВВП всего лишь 10%, тогда как должна быть 40%. Не потому ли у нас иждивенчество и такая низкая инициатива и предпринимательская активность простых людей?

Когда-то надо давать оценку событиям и их участникам, не искажая действительность и не перевирая факты. Давайте объективно посмотрим на маленький фрагмент истории. После того как «Евросеть», «Связной» и остальные игроки рынка объявили войну «серым» таможенным схемам, по которым нас вынуждали работать аффилированные с таможней компании, мы стали врагом номер один во властных структурах, регулирующих этот рынок. Представьте себе на минуточку, какого пирога лишились эти регуляторы. Я был шокирован, когда понял, как далеко идут эти коррупционные связи. Вера в человечество пропадала, а лицемерные репортажи о борьбе с коррупционерами-врачами, учителями просто вызывали тошноту.

Или случай с теми же трубками Motorola. Менеджмент «Евросети» ломал голову, как сделать более доступными для населения мобильные телефоны. Как снизить цену, оставаясь в правовом поле? Была проделана титаническая работа всей команды закупщиков, самого Чичваркина, чтобы привезти в Россию самый доступный мобильный телефон стоимостью 900 руб. На заметку: в то время самая доступная модель Motorola C-115 стоила около 1100 руб., это был нижний предел. Мы мечтали о народном телефоне за 800–900 руб., который могли купить люди с низким достатком и в Москве, и в Тамбове, и в Чите — по всей России. Однако в середине года повлиять на глобальное производство Motorola мы не имели возможности. Мы не планировали эти модели для себя в начале планового года, не работали с себестоимостью этого телефона для России, и прийти и сказать: «Дайте нам на выходе трубку по такой-то вот цене» было нереально.

Производство планируется за год и практически не меняется, это глобальный процесс гигантской корпорации. Мы хотели сверх плана завезти около 450 000 трубок. Долгие переговоры с производителями подсказали идеальное решение. Нам разрешили взять трубки от бразильской квоты. Для того рынка использовался другой пластик в корпусе телефона, значительно удешевлявший модель. Но это официально сертифицированный аппарат, за качество которого отвечала корпорация Motorola. Так появились эти телефоны на российском рынке.

Коршуны в погонах, видимо, прослушивая наши переговоры и до конца не понимая сути, а попросту мысля своими воровскими категориями, решили, что на этом они смогут поживиться. Так возникла надуманная проблема с трубками Motorola, якобы несертифицированными, «серыми», и непригодными для продажи. «Держи вора» уже прозвучало. И по классике жанра мы должны были прикусить язык и готовить деньги, чтобы откупиться от ворья в погонах. Но к их удивлению этого не произошло. Мы понимали, что правы, и было обидно сдаваться. Грянула информационная война. Наша сила была в правде. Нам нечего было терять. Более того, оказалась затронута международная репутация компании Motorola. Когда силовики поняли, что проиграли, они принялись мстить и фабриковать уголовные дела. Вот скажите, кто здесь на стороне народа? Кто больше радетель за Россию? И потом, кто из силовиков понес наказание за режиссуру этого беспредела? А ведь у него есть и начальники, и фамилии, как говаривали в эпоху Сталина.

Все это будет позже, а тогда, в январе 2004 г., впервые в «Евросети» появилась целостная стратегия, ориентирующая нас на региональную экспансию и выход на IPO. Начались кропотливые повседневные будни. Предстояло полностью реформировать систему управления компании, сформировать структуру под поставленные цели, разработать нормативную базу, политику в области закупок, ценообразования и пр., положения, механизмы, инструкции, регламенты. Поменять ERP-систему. Морально устаревшая к тому времени, позапрошлая компьютерная версия системы управления предприятием 1С с многочисленными доморощенными доработками собственных программистов трещала по швам и не справлялась с возрастающим объемом реализации, приходилось ежедневно в ручном режиме расширять ее возможности.

Программист Олег Костин практически переселился с раскладушкой на работу, так как основные проблемы возникали по ночам, когда производилось комплектование магазинов, региональные отгрузки и количество трансакций возрастало экспоненциально. Требовалась глубокая модернизация всей системы логистики — от складской до транспортной и распределительной. Необходимо было создать современный и передовой учебный центр, чтобы обучить управленческим компетенциям и технике продаж не только директоров филиалов и руководителей структурных подразделений, но и весь персонал. Вдобавок всю эту инфраструктуру следовало внедрить в регионы.

Говоря о стратегии компании, следует отметить, что многостраничного фолианта с немыслимыми формулировками, показателями KPI, механизмами достижения цели, контроля и регулирования не существовало. Была абсолютно понятная всем простая истина нашего дальнейшего бытия. Из уст Чичваркина это звучало так: «Ближайшие три года мочим всех и собираем спелые вишни. Развитие должно быть нереально быстрым, а вознаграждение за него директорам и ответственным людям — фантастически большим. Чтобы от одной мысли получить его вмиг сносило крышу. Через три года доля рынка — 25%, выйдем на IPO, снимем с рынка дешевые деньги и будем покорять весь мир: Европу, Индию».

Кому будет непонятно такое толкование стратегической линии? От топов до последнего продавца — всем все было понятно и ясно. Основным документом, отражающим стратегию, был, конечно, детализированный бюджет. А для порядка составили двухстраничный документ с общей декларативной частью, но к нему мы практически не обращались. А вот с бюджетами работали плотно и на всех уровнях. Будучи частью нашей повседневности, бюджет, однако, не превратился в догму. Мы научились гибко работать с ним, оперативно корректировать и включать настройки в соответствии с вызовами внешнего мира. Бюджет стал мерилом всех мерил — критериальной базой для оценки руководителей, ответственных за его исполнение.

По прошествии времени и в свете приобретенного опыта я начинаю понимать, что данная модель стратегического управления была абсолютно оправданной и, наверное, единственно верной. Стратегия организации должна воодушевлять ее людей на подвиг, в первую очередь создавать предпосылки для эмоционального, я бы даже сказал, одухотворенного подъема; она должна быть понятной всем, как сказка. И тогда векторы деятельности каждого сотрудника будут равнонаправлены. Это важно в возможностных компаниях. Другая стратегия работать не будет. А если и будет, то фантастический результат извлечь все равно не получится. И компания будет уже не возможностной, а процедурной (о различных типах компаний мы поговорим в следующей главе), но с возможностными целями, а это диссонанс. Соответственно в итоге — рассогласованность, непонимание, разнонаправленные векторы действий сотрудников, результирующая которых будет отрицательной. Для регулирования ситуации потребуются корректировки, дополнительные процедуры, политика, что значительно усложнит систему и снизит понимание маневра всеми сотрудниками, вызовет внутреннюю энтропию, как следствие — невыполнение поставленных целей. А самое главное, все внимание будет концентрироваться на процессе, но отнюдь не на результате.

А здесь все понятно. Помните, как раньше: «И на Марсе будут яблони цвести!» — и все ринулись покорять космос? Или «Здесь будет город-сад!» — и все на великие стройки…

Формирование стратегии. Факторы успеха:

 Стратегия проста и понятна для всех, как сказка.

 Коалиция людей-единомышленников рождает жизнеспособные стратегии.

 Неформальная философия в компании создает ощущение безотлагательности перемен.

V

СТРАТЕГИЯ. ТЕОРИЯ ГЛАЗАМИ ПРАКТИКА

Те, которые отдаются практике без знания, похожи на моряка, отправляющегося в дорогу без руля и компаса… практика всегда должна быть основана на хорошем знании теории.

Леонардо да Винчи

Хотя я и являюсь сторонником того, что мир хаотичен и постоянно меняется, я тем не менее верю в необходимость планирования. Если мы хотим хоть как-то контролировать хаос, даже 1% управляемости обещает принести плоды. Этот процент управляемости — первый шаг на пути к покорению хаоса, воцарения над ним.

Безусловно, стратегическое планирование — нужная вещь в компании. И прежде чем рассказать о том, как оно осуществлялось в «Евросети», предлагаю несколько теоретических рассуждений на эту тему.

Решать вопрос стратегического планирования, как правило, приходится, сообразуясь с внутренней и внешней средой. Внутри компании самый важный фактор при планировании — субкультура. Если обличенные властными полномочиями деятели — акционеры, топ-менеджмент, руководители среднего звена — не видят в субкультуре ресурс для себя и компании, можно хоть тысячу планов составить — все равно ни один работать не будет. И планирование как таковое окажется фикцией.

Факторы за пределами компании — все, что прямо или косвенно воздействует на нее. Это банки, поставщики, органы власти и управления, инвестиционный климат, рынок ресурсов, в том числе и людских, клиенты и т.д.

Для принятия решения о стратегическом планировании количество информации как о внешней, так и о внутренней среде должно быть оптимальным. Переизбыток данных или их бесконечное уточнение снижает в разы эффект и результативность планирования. Отраслевой опыт и способность к незамедлительному действию в данном случае ценнее, чем сомнения и попытки их развеять за счет детализации уже имеющейся информации. Бездействие, пусть оно и продиктовано стремлением прояснить ситуацию или получить дополнительные сведения, бесплодно, даже если оно и подкреплено SWOT7 — анализом, детальными раскладами и фактами!

Один из важных вопросов, на который следует ответить, прежде чем приступать к составлению планов на будущее: какова цель стратегического планирования? Оправдываются ли средства поставленными целями?

Еще один очень важный момент. При разработке стратегии, являющейся базисом стратегического и других планов, надо помнить о ее понятности и доступности как для сотрудников компании, призванных эту стратегию реализовывать, так и для клиентов, которые будут потреблять ее плоды.

Успешность стратегического планирования зависит также от того, насколько живым и динамичным оказываются план и процесс его реализации и как действуют те, кто за всем этим стоит! Надо понимать, что стратегическое планирование само по себе не дает стопроцентной гарантии достижения поставленных целей: планы претворяются в жизнь людьми.

Логика построения модели стратегического планирования в моем представлении будет следующей: осознать миссию и сформировать видение будущности → поставить генеральную цель → наметить результаты и пути ее достижения → определиться с ресурсами и сроками, методами контроля и регулирования. Далее — фокусирование на среднесрочных и текущих задачах при вовлечении в процесс максимума сотрудников, наполнение эмоциональным смыслом и рациональным подтверждением, пространственно-временные привязки, а также исполнительское закрепление. Причем на всех этапах формируется эмоциональная сущность цели, как стратегической, так и средне- и краткосрочной.

Видение, генеральную цель, желаемые результаты определяют единицы в компании — акционеры и топ-менеджеры; в дальнейшие же процессы стратегического планирования и передачи информации должны быть вовлечены все сотрудники. Тогда это будет их совместной работой, детищем каждого участника. И, как следствие, степень единения, понимания своего маневра в области людского ресурса будет максимальной. Сотрудникам надо простым метафоричным языком рассказать своего рода сказку — так, чтобы она была понятной всем и запоминалась легко. Как притчи.

Что касается формы стратегического плана, то здесь также важно учитывать специфику культуры организации и, главное, стараться сделать так, чтобы он был понятен большинству и изложен языком компании. В документ следует включить только ту информацию, которой будут пользоваться. Лучше избегать создания различных видов планов и стремиться к унификации и оптимизации. Только главное и основное. Но оно должно быть.

Учитывая, что скорость принятия решения в современных условиях играет первостепенную роль на пути к успеху, следует максимально сократить время на подготовку консолидированного плана. Нередки случаи, когда план «причесывают» месяцами. То вид не нравится — не наглядно, то цифры корректируются в десятый раз, то кто-то что-то забыл и т.д. А в это время конкурент уже достиг поставленной цели. Скорость действия важнее, чем качество формулировки плана.

Какие особенности в различных организациях следует учитывать при стратегическом планировании? Как отмечалось выше, все зависит от субкультуры и типа компании.

По типу бывают компании процедурные, возможностные и смешанные, соответственно они могут быть открытого, закрытого и смешанного типа.

Процедурные компании ориентированы на процесс. У руководства таких компаний стойкое убеждение, что порядок должен быть во всем, а через порядок можно прийти к результату. В конечном итоге там уйму времени тратят на создание механизмов, процедур, бесконечные совещания, рабочие встречи, протоколы и т.д. Сотрудники только и заняты думами, как обойти этот нормативный пресс, как найти пробел в документах и по случаю оправдать им свое бездействие или лень. Поскольку абсолютно все прописать невозможно, имеющиеся пробелы есть мощный «конфликтоген», персонал постоянно занят поиском виновных, оправданиями, политикой.

Однако авторитарное руководство вкупе с 50% здравых зерен в нормативной казуистике все-таки приводят к некоему результату. Атрибуты процедурной компании: коридорная система, у каждого свой кабинет или выгородка, курящие в курилке сотрудники, неспешные перемещения внутри офиса, с чаем и без него, светские беседы маленькими группками. В приемной у руководителя важный секретарь, документация разложена аккуратно по полочкам, на столе папка «На подпись» и т.п. Инициатива и творчество в процедурных компаниях не приветствуется, более того, они ментально ограничиваются существующей системой управления.

Возможностные компании ориентированны на результат. Сотрудники таких компаний думают, как лучше достичь результата. Поскольку многие процедуры и механизмы не прописаны, они больше времени тратят на согласования, больше времени проводят на работе. Они стремятся лучше выполнить поставленные задачи, поскольку результаты работы оцениваются субъективно руководителем. Такие компании развиваются стремительно, отсюда многие управленческие процедуры не формализуются, не успевают за развитием, ведь появление процедуры через три месяца снижает ее эффективность на порядок и возникает нужда в новой. Атрибуты возможностной компании: минимальный ремонт в помещении, люди на рабочих местах как «кильки в банке», мало индивидуальных кабинетов, быстрые перемещения сотрудников по коридорам, на рабочих столах творческий беспорядок. Инициатива и творчество поощряются и пропагандируются.

Смешанные компании сочетают в себе признаки процедурной и возможностной организации. Возникают они на стадиях перехода из возможностных в процедурные. Этот процесс необратим. Процедурные компании никогда не становятся возможностными. Есть примеры, когда в рамках крупных холдингов бывают возможностные проекты. Но со временем они поглощаются процедурными механизмами. Для перехода в возможностное состояние из процедурного необходим глобальный процесс изменений. Довольно сложный механизм. Его запускают кризисные явления или сознательная смена стратегий. И в том и в другом случае без воли руководства к изменениям и последовательного претворения их в жизнь переход не происходит. В истории управления изменениями при наличии воли, как правило, терпения и последовательности хватает не всем, на полпути сворачиваются все перемены, и компания, стагнируя, катится под откос.

Мой опыт управления изменениями связан с региональной компанией «А+». После 20 лет безоблачного существования она столкнулась с жесточайшей конкуренцией со стороны федеральных сетей. Компания теряла выручку, испытывала спад прибыли, уступала долю рынка в своем регионе. Назрела критическая ситуация, отрицательная прибыль компании побудила собственника и генерального директора искать пути выхода из кризиса. Пригласили опытную команду. Была предложена программа антикризисных изменений и действий. Но знать путь и пройти его, как мы уже говорили, это не одно и то же. Согласившись с программой перемен и запустив изменения в компании, собственник ожидал сиюминутных результатов. Полагая, что все будет так, как прежде, и не надо будет напрягаться ни самому, ни команде. Однако все вышло наоборот. Напрягаться пришлось всем, а кого-то пришлось и уволить. Параллельно на голову собственника обрушился вал ходоков — патриархов компании со своими советами и видением ситуации. Тем не менее владелец бизнеса держался и не сдавался под напором сплетен и пересудов. В итоге компания зафиксировала нулевую отметку в финансовом результате за квартал, пошли позитивные сдвиги. Убыточные проекты — розница, интернет-магазин, системная интеграция — постепенно начали набирать обороты и медленно выползать из кризиса. Но критическая масса информации от ходоков сделала свое дело. Собственник, извинившись и сославшись на то, что ему трудно перестроиться и побудить к работе дедушек и бабушек бизнеса (а менять он их не хотел) и что ему еще жить в этом городе с теми людьми, с которыми он когда-то делал этот бизнес, и смотреть им в глаза, остановил все изменения. Даже уволенные воры из компании вызывали у него сочувствие, хотя их вина была доказана. Он объяснял их поступки тем, что они обиделись на него. Что может быть когда-то он их недооценил и теперь они таким образом компенсируют утраченное. Детский сад, скажете вы. Но это не исключение из правил, а, скорее, правило для многих региональных компаний, взращенных на поле, где долгое время отсутствовала конкуренция. Увы. Процедурная компания не смогла стать возможностной, какой была когда-то, когда начинался ее бизнес.

Каждая из компаний хороша для своего театра действий. Учет этих особенностей при формировании стратегического плана позволит эффективно его реализовать.

Кроме того, важно принимать в расчет более сложные аспекты компании, обусловленные типом развития.

Компании как системы бывают двух основных типов: закрытые и открытые. Закрытые компании имеют четко фиксированные границы, их действия относительно независимы от окружающей среды. Для них характерна детерминированность и линейность развития. Четкое следование установленным внутренним регламентам и измерителям. Пример закрытой системы — часы. Воздействие внешних факторов на них как на систему сведено к минимуму. Циферблат имеет четко фиксированные границы, градации, движение стрелок заранее предопределено и не зависит от солнечного света, атмосферных явлений, гравитационного поля, политики в стране, курса валют, других внешних факторов. Также примером закрытой системы может служить кровеносная система человека.

Компании открытого типа характеризуются активным взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой. Такая система-компания не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая компания может приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Чем лучше она это делает, тем успешнее и устойчивее будет ее положение на рынке.

Открытые компании не только предполагают обмен товарами, услугами, энергией, информацией с внешним миром в любой точке, но и взаимодействуют с процессами, имеющими неопределенный характер и выводящими случайность на ключевые позиции. Управление такими компаниями предполагает выработку оптимального варианта на основе анализа множества вариантов принятия управленческих решений. А зачастую менеджеру приходится принимать решения в условиях неопределенности. Выживание любой организации, будь то открытая или закрытая система, так или иначе зависит от внешнего мира. При этом надо понимать, что стопроцентно чистых, ярко выраженных систем не бывает. Наличие доминирующих признаков в компании говорит о том, к какому типу она относится.

Подходы, разработанные ранними школами в области управления, не могли охватить все ситуации, поскольку предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Среда не рассматривалась активно в качестве важной переменной в управлении. Шлейф прошлого упорно сопровождает нас и ныне. Многие рекомендации и пособия, обучающие курсы и преподаватели активно продвигают нежизнеспособные инструментарии стратегического планирования, не успевающие за изменениями внешнего мира.

Крупные составляющие сложных систем, таких как организации, человек или машина, зачастую сами являются системами. Их называют подсистемами. Это важное понятие в стратегическом планировании. Подсистемы в свою очередь могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для достижения стратегических целей.

В современных условиях, в шквале информационных потоков и перемен, внешние силы могут быть основными факторами успеха организации, определяя, какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным для конкретного случая.

С полной уверенностью можно утверждать, что нельзя добиться качественного результата, пренебрегая предложенными рекомендациями. Судите сами, если в процедурной компании, где вся деятельность ориентирована на процесс, не детализировать и не регламентировать до мелочей действия сотрудников, не направить их на результат на понятном им бюрократическом языке, значит они будут заняты тем, что у них лучше всего получается, — бездельем или имитацией бурной деятельности. И невозможно также административными методами побудить сотрудников работать иначе, поскольку люди подобраны под культуру компании и разделяют ее ментальность. Скорее, они будут имитировать деятельность, чем работать, проявляя творчество и находчивость только для прикрытия своей бездеятельности, а не для достижения обозначенных горизонтов. Перевоспитание сотрудников в бизнесе вещь не только неблагодарная, но и вредная! Она не дает положительного результата, ибо то, что сформировано до 18-летнего возраста, практически не переделывается, за крайне редким исключением. Здесь правило железное: «Не работать с идиотами!»

В любом случае задача руководителя — тонко чувствовать ситуацию и грань, на которой можно балансировать. До прихода в «Евросеть» я получил опыт работы как в возможностных, так и в процедурных компаниях. Ярким примером возможностной компании была «Юнилэнд». Жизнь в ней кипела и бурлила. Минимум регламентов, максимум инициативы сотрудников. Победный подъем и рост продаж от месяца к месяцу на 15–20%. Структура компании менялась под цели чуть ли не ежеквартально. Ротация кадров была привычным делом. Вчерашний директор по маркетингу мог запросто возглавить департамент розничных проектов, а начальник службы безопасности — оптовую и региональную торговлю, как случилось со мной. Причем всем этот подход нравился. Мы учились и постигали высоты управленческого мастерства во всех управленческих сегментах. Это один из секретов истинного профессионализма бывших менеджеров «Юнилэнда». Они знали, как работает практически весь механизм управления компанией. Цели организации в то время были безумные и амбициозные. Компания «Юнилэнд» являлась возможностной еще и потому, что на момент 1995–1997 гг. четкого понимания, как вести и как администрировать бизнес, не было, поэтому менеджерское звено невольно формировалось из возможностных специалистов. При этом всегда велись работы по упорядочиванию и администрированию процессов управления. Мы в этом видели ключевой фактор успеха. Но дефицит времени и динамичные темпы развития обычно не позволяли применить этот важный механизм. Регламенты создавались под важные финансово-хозяйственные операции. Все остальное отдавалось на откуп инициативе и творчеству руководителей, которые тщательно подбирались, как правило, из тех менеджеров, кто уже показал себя с положительной стороны на разных направлениях. Таким образом передавалась культура и преемственность управления.

Оказавшись в 2003 г. в компании «Евросеть», я увидел в ней «Юнилэнд» образца 1995-го. Естественно, первой мыслью о путях повышения управляемости и эффективности компании было администрировать и максимально упорядочить ее деятельность, что позволило бы в короткий срок получить ожидаемый результат. Но более детальный анализ показал следующее. Ключевая компетенция компании — это люди, ориентированные на результат («победоголики», как их называли в компании); в основе их деятельности лежит высокая работоспособность, инициатива и творчество, точная нацеленность на результат, подкрепленная мегамотивацией. Если мы примемся за всестороннее администрирование, мы лишимся плюсов, на которых зиждется успех компании, потеряем время и инициативу. Необходимо было создавать условия, а также частично администрировать базовые процессы, при которых, с одной стороны, не ограничивались бы инициатива и творчество, а с другой — унифицировались основные бизнес-процессы, системы учета и отчетности. В то же время надо было сфокусировать усилия на основном направлении работы каждого сотрудника, повышая их профессионализм и мастерство, чтобы еще и оптимизировать временные затраты, повышая КПД. Опыт работы в «Юнилэнде» позволил культивировать в «Евросети» все то, что уже когда-то приносило плоды.

Тем не менее реструктуризация всей «Евросети» предполагала и регламентацию бизнес-процессов — важный элемент, который нельзя сбрасывать со счетов даже в возможностной компании. Это важно было делать, так как впереди нас ожидала сногсшибательная по масштабам региональная экспансия. Для мультипликации бизнеса крайне важны единые стандарты управления. Но еще важнее сохранять баланс между регламентацией и креативностью.

Что касается стратегического плана «Евросети», то до определенного периода его вообще не было. Вся стратегия была в головах акционеров. Но с приходом регулярного менеджмента стратегическое планирование стало необходимостью хотя бы потому, что нужно было понимать замыслы собственников в отношении их актива.

Мало кому покажется стратегией первый публичный слоган компании: «“Евросеть”, “Евросеть”, цены просто ох…». Да это и не было стратегией, изначально девиз предназначался для других целей. Но маркетинговый слоган неожиданно стал именно стратегией, причем понятной всем — и сотрудникам «Евросети», и ее целевой аудитории.

Кроме всего прочего, стратегическое планирование должно ответить на вопрос: куда эффективнее вкладывать деньги — в экспансию, в обновление фондов, в товар и т.д.? Это касается и прибыли, и заемных ресурсов, и других средств, входящих в бизнес.

От правильной пропорции зависит эффективность использования денежных средств и максимизация ожидаемого результата. Расчеты крайне просты и незамысловаты. Можно по-разному оценить их эффективность, но развитие происходит на заемные средства, и отталкиваться следует от экономических моделей. На примере «Евросети» мы просчитали, какова доходность с денежной единицы, вложенной в открытие салона-магазина, и с вложений в расширенный ассортимент. По сути надо ответить на вопрос: «Приведет ли дополнительный ассортимент к увеличению выручки с квадратного метра? А если и приведет, то при каком количестве номенклатуры в ассортименте наступит насыщение? Сколько денег для этого потребуется?»

Где та самая грань, при которой наступит насыщение ассортимента, та черта, за которой дополнительные вложения в ассортимент уже не приведут к положительному тренду, а, напротив, увеличат расходы по обслуживанию этих дополнительных расходов? Путем мозгового штурма и расчетов мы пришли к определению оптимального количества ассортиментных позиций на единицу торговой площади. Это 70–100 моделей телефонов на $25 000 в среднем, плюс аксессуары на половину этой суммы, и еще на половину — портативная техника, всего в денежном выражении $45 000–60 000 — то, что меньше или больше, неэффективно. В нижнем пределе теряем покупателей из-за слабо представленного ассортимента, за пределами верхних границ замораживаем капитал в товаре и его обслуживании.

Таким образом, видение наших целей и понимание экономической эффективности подтолкнули нас к выводу о том, что 80% заемных ресурсов должно расходоваться на развитие сети и 20% — на ассортимент, это позволит крайне быстро и оперативно поддерживать баланс между скоростью открытия салонов-магазинов, увеличением стоимости компании, повышением оборачиваемости товарного запаса. В этой структуре всегда есть резерв давления на поставщика и возможность превращать эти 20% в 30, 40% и еще быстрее ускорять развитие.

В системе стратегического планирования важную роль играет процесс организации людей и мобилизации их на достижение поставленных целей. Движущей силой осуществления планов являются лидеры, будь то формальные или неформальные. А вместе с ними — коалиция единомышленников. Неформальные лидеры как раз и должны быть в этой коалиции. В противном случае они будут прямо или косвенно препятствовать реализации задуманного, хотим мы того или не хотим. Объединить неформальных лидеров в коалицию единомышленников — одна из задач руководителя.

Коммуникации — это артерии изменений в системе стратегического планирования. Они должны быть интегрированы как вертикально, так и горизонтально. Коммуникации нужны не только для получения обратной связи с целью сравнения результатов и регулирования процессов, но и для популяризации маленьких побед на пути выполнения стратегических планов. Сотрудники должны чувствовать, что работа, которую они проделывают, дает результат — все это обостряет чувство ответственности, осознание правильности своих действий, снижает противодействие, создает почву для нематериальной мотивации сотрудников. Маленькие победы должны быть стимулом к дальнейшим свершениям.

Ключевые элементы стратегического планирования компании

Что самое важное в стратегическом планировании? Что компании надо делать, чтобы на горизонте не маячили миражи, а маршрут привел точно к намеченной и нужной цели? Классика подсказывает: определить миссию; задать цель, отвечающую определенным требованиям; разложить ее на долгосрочные мероприятия, затем на среднесрочные и т.д.; выстроить либо дерево целей, либо схему взаимодействия целей; определить механизмы контроля и т.д.

«Правильная» цель:

 позитивна (вы думаете о том, что вы хотите, а не о том, чего не хотите);

 находится в вашей сфере влияния (вы знаете, что будете делать в пределах вашей сферы влияния);

 конкретна (имеет качественные или количественные показатели);

 подтверждаема (наличествуют сенсорные доказательства достижения результата);

 обеспечена ресурсами (вы уверены, что обладаете необходимыми ресурсами, если нет — знаете, где их добыть);

 имеет нужный масштаб (вы понимаете, что масштаб цели соответствует вашим потребностям и возможностям);

 экологична (вы отдаете себе отчет в последствиях достижения цели для вас и окружающих).

Определившись с генеральной целью или целями, важно сформировать видение будущности — а это и цель, и атмосфера вокруг цели, и этапы продвижения к ней, и то, что происходит после ее достижения: эмоциональная заряженность и определение направления дальнейшего развития. Правильнее с видения и начинать. Ведь что такое цель? Это всего лишь статическая точка в определенной системе координат, которая и задает определенную статику всему процессу стратегического планирования. Но мы и все то, что движется, живем в трех-, а я бы даже сказал, четырехмерном пространстве (четвертая степень свободы, или ось в системе координат, — это время). А статика не перемещается во временнóй системе измерения. А значит, не развивается и, стало быть, мертва. Под действием времени могут меняться измерители и соответственно положение цели в системе координат.

Видение же — это привязка цели к окружающему ее многомерному миру, условное понимание пути движения к этой цели, а потом и еще дальше — в направлении последующего развития, пусть даже и не определенного с точки зрения классической системы координат. Это будет инерционное движение, наполненное смыслом, либо же неинерционное, по наитию, — но оно откроет новые горизонты, новые цели и перезагрузит видение. Это нечто большее, чем точка на горизонте: по ее достижении появляется новый горизонт с целью. А может быть, обозначенная нами на горизонте цель вовсе и не цель, а то, что придаст всей системе вектор развития.

Как движение во всем многомерном мире, видение наполнено образами, а значит, эмоционально насыщено. Оно формирует образную наглядность всего механизма стратегического планирования. Ведь люди живут по большей части эмоциями даже и тогда, когда анализируют цифры; эмоциональные образы сопровождают человека повсюду. Жизнь человека — цепь связанных и несвязанных между собой эмоций, выраженных в образах. Эмоции делают жизнь сущной, наделенной смыслом. Очень важно за целью видеть результаты от ее достижения. Они наполняют и саму цель, и процесс движения к ней эмоциями, которые раздвигают границы далеко за статические координаты цели. Наполненность цели сущными образами, результатами одухотворяет ее. Получается живой механизм, конгруэнтный самой сути земного бытия. Ведь воюют оружием, а побеждают духом. Дубина без видения — это палка, всего лишь кусок дерева, а с видением она и бейсбольная бита, и черенок лопаты, и средство защиты и нападения, и дрова, и мебель, и т.д.

Миссия в большинстве случаев формальна и эфемерна и порой противоречит сути стратегического планирования в компании. Миссия превращается в софистику, и как ни важна она в жизни и деятельности организации, но формализм выхолащивает вложенный в нее смысл и она перестает соответствовать стратегии. Миссия в понимании некоторых — это нравственный смысл деятельности в компании. Миссия при продаже ножей мяснику — это одно, по продаже их домохозяйке — другое, повару в концептуальный ресторан — третье, армейскому спецподразделению — четвертое.

Видение же практично, осязаемо. И зачастую именно оно наиболее приемлемое средство для того, чтобы стратегическое планирование представляло собой действенный инструментарий по достижению поставленных целей. А не просто модную процедуру, которая отнимает массу времени: у руководителей — на ее выработку, а у подчиненных — на агрегацию и последующее исполнение. Таковы базовые постулаты!

Далее видение и миссия должны преобразоваться в знак. В признак идентификации и принадлежности к сообществу, территории, учению. Мы смотрим на религиозный знак-символ и понимаем, сколь глубокое — образное, эмоциональное, зовущее к действию, философское — содержание стоит за ним, и понимаем идентификацию людей, объединенных этим знаком. От простого к сложному, от общего к частному.

Есть некая казуистика во всем этом, в частности, в переходе видения в миссию. В конечном итоге, если вы сможете видение образно и ярко выразить одним предложением или словом, то тогда получится миссия. Например: «Просвещаем». Согласитесь, какое емкое, образное и безграничное по смыслу слово для определения миссии учебного заведения! Сколько всего скрыто за одним словом. Или миссия спасателей: «Спасаем» — и не важно кого, человека, или кошечку, или здания от пожара, да мало ли кого и что? И не надо определений и дополнений. Это идеальный вариант, включающий образное мышление. Могучий и емкий синтаксис русского языка позволяет творить чудеса.

VI

БУРНОЕ РАЗВИТИЕ «ЕВРОСЕТИ». PER ASPERA AD ASTRA!8

Либо я найду путь, либо проложу его.

Филип Сидней

Знать путь и пройти его — это разные вещи. Родить идею, сформировать видение, превратить все это в стратегию, найти ресурсы — одно, а вот воплотить все это в жизнь — другое. История бизнеса знает массу примеров, когда при наличии неограниченных ресурсов, великолепной идеи, четкой стратегии и при востребованности продукта проект на стадии реализации терпел крах. Вот, например, что рассказывает профессор менеджмента Школы делового администрирования имени Амоса Така при Дартмутском колледже (США) Сидни Финкельштейн: «К инженеру компании Motorola Бари Бертайгеру революционная идея пришла после поездки на Карибские острова, где ему пришлось выслушивать жалобы своей жены на то, что она не может связаться с клиентами по своему сотовому телефону. Вернувшись домой в Аризону, он поделился мыслями с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подразделением Motorola) — и в ходе обсуждения на свет родилась концепция проекта Iridium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите 66 спутников, которые обеспечили бы абонентам возможность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.

Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Motorola Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу. Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса Iridium стал символом величия, олицетворением технической мощи компании Motorola, слишком восхитительным, чтобы от него можно было отказаться. У специалистов фирмы Motorola задача по запуску группы спутников Iridium спровоцировала выброс “техностерона”. В итоге в 1998 г. они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превышавшая $5 млрд.

Официально проект стартовал в 1991 г. Тогда Motorola учредила самостоятельную компанию Iridium LLC, в которую она вложила $400 млн, получив за это 25%-ный пакет акций и 6 из 28 мест в совете директоров. Motorola, также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму $750 млн. При этом за ней закрепили право взять кредит еще на $350 млн. Iridium LLC, в свою очередь, разместила в Motorola заказы стоимостью $6,6 млрд, в том числе контракт на $3,4 млрд на разработку и запуск спутников и контракт на $2,9 млрд на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium передавала компании Motorola разработки, касающиеся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить последней высокий экспертный потенциал в области построения спутниковых систем связи.

Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он успел проработать в Motorola 23 года и завоевал среди ее сотрудников репутацию расчетливого и безжалостного человека. Променяв Motorola на Iridium, Стайано отказался от $1,3 млн годового жалования, согласившись на зарплату в $500 000 плюс пятилетний опцион на покупку 750 000 акций молодой компании. В случае если проект Iridium оказывался прибыльным, Стайано получал баснословный доход.

В июне 1999 г. Iridium рассталась с 15% своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой маркетинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium составила всего 20 000 абонентов, что было значительно меньше, чем 52 000, необходимые для выполнения имевшихся у компании обязательств по выплате взятых займов. Iridium отказалась от обязательств, касающихся займов на сумму $1,5 млрд, а через два дня, в пятницу, 13 августа 1999 г., воспользовалась главой 11 закона о банкротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов.

Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого рынка в услугах Iridium. Iridium знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; козырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Iridium выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали. Хотя этот план рыночной деятельности был разработан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Iridium продолжала ориентироваться на сегмент путешественников, совершающих деловые поездки. В 1998 г. генеральный директор Iridium Стайано утверждал, что к концу 1999 г. у компании будет 500 000 абонентов.

Одной из основных проблем Iridium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium заняла 11 лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Европы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Бразилии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium был сориентирован на сегмент рынка — путешественников и совершающих деловые поездки, — потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium. Потребителей отпугивали технические ограничения и внешний вид телефона»9.

На тот момент у «Евросети» была идея, самобытная стратегия — и больше ничего. Ни финансовых средств, ни людских, ни товарных, ни административных ресурсов. Опыта создания подобных проектов тоже не было, как и компетенций управлять федеральной разветвленной сетью филиалов. Вдобавок ко всему бизнесу предстояло создаваться во враждебном окружении в лице арендодателей с их непомерными арендными ставками и фискальных проверяющих всех мастей, от пожарного до милиционера. Они, как грибы, множились, их финансовые претензии росли. Всего было где-то около 56 проверяющих органов, которые могли влиять на бизнес вплоть до его закрытия. И как мы прошли этот путь, для меня самого остается загадкой.

Практически все для всех было впервые. Однако какое внутреннее удовлетворение и неописуемое ощущение специфического счастья рождалось при достижении не просто положительного результата, а сверхрезультата! Это когда ты понимаешь и осязаешь реперную точку, к которой стремишься, но настолько увлекаешься, заражая всех энтузиазмом, что невольно приходишь не только к этой цели, а еще и к результату, о котором в начале пути и не мечталось. Нас буквально распирало от счастья жить в этом не имевшем прецедентов на рынке проекте и делать свое дело, добиваясь гиперрезультата и доказывая самому себе, что можно нереальное превратить в реальность.

Страстное желание достичь результатов, превосходящих все возможные ожидания, стало ежедневной нормой каждого. Своего рода эндорфином, без которого не рождаются положительные эмоции.

Посудите сами: в своем активе, как я уже говорил, мы не имели опытных специалистов по управлению региональными филиалами, также не было опытных директоров филиалов (их, надо сказать, вообще не было), грамотных и опытных линейных руководителей. Но были лояльные сотрудники, готовые с полной отдачей включаться в те или иные управленческие авантюры. А как иначе можно назвать назначение, к примеру, директором филиала старшего продавца с «Горбушки» Алексея Попова, который и сам был напуган такой перспективой, понимая, что у него не хватает знаний и умений? И как выглядело со стороны это управленческое решение? Как непрофессионализм принявшего его руководителя? Но я и мои коллеги остановились именно на этой кандидатуре и, заглядывая вперед, скажу, что новосибирский филиал под руководством Алексея Попова являлся одним из лучших. Кто хочет, тот делает больше, чем тот, кто может.

Почему мы принимали такие решения? Объяснений этому много. Одно из них — человеческий фактор. Хороший человек — это профессия в моем понимании! Профессионала из порядочного, добросовестного с неуспокоенным характером человека всегда можно сделать. А вот из профессионала сделать хорошего человека, в широком смысле слова, сделать не получится. Как правило, к 20 годам личность уже сформирована, и все попытки кардинально поменять ее будут терпеть крах. Да и нужно ли? Второе объяснение — если человек в малом добивается результата, при известных поддержках он и в большом будет успешен.

Тогда я увлекался теорией фракталов и хаоса, она завораживала своей простотой, проявлением закономерностей в повседневной жизни, практически неограниченным потенциалом, а также тем, что основана на принципах функционирования природы. И я решил на практике применить это учение, согласно которому часть подобна целому, а хаос хоть и не поддается упорядочиванию (возможно лишь стараться снизить его воздействие), способен оказывать не разрушительное, а, наоборот, конструктивное воздействие. Увеличение хаоса в системе в конечном итоге ведет ее к упорядочению и выводу на новый, более высокий, чем прежде, качественный уровень. Хаос порождает порядок. Хотите получить порядок? Сейте хаос. Порядок же порождает привычку. Хотите получить привычку? Избегайте хаоса и создавайте жесткий порядок. Но помните: привычка плодит лень и стагнацию. Так что, любители порядка, делайте вывод. Очень полезно иногда вносить хаос в систему, в которой установился порядок, дабы последний не перешел в привычку. Тогда система начинает под действием высокой энтропии трещать по швам, появляется суета, много лишних действий, манипуляций — и ты видишь все изъяны и недостатки как бы установленного порядка. Все как на ладони. Подчас хаос рождает новых героев, которых мы в обыденной жизни не замечаем.

Фракталы и хаос в контексте развития компаний

 Фрактал — это математическое множество, обладающее свойством самоподобия, то есть однородности в различных шкалах измерения (любая часть фрактала подобна всему множеству целиком). Хочешь исследовать всю систему, всю компанию, — исследуй ее элемент; в ней часть повторяет целое.

 Согласно второму закону термодинамики любые изменения в замкнутой системе ведут к энтропии, состоянию неопределенности и хаотичности. Это в замкнутой-то системе! А всякая компания, так же как и любая организация, по сути — открытая система, и значит, энтропия возрастает пропорционально еще и воздействию извне, активизируя на порядок внутренние трансакционные процессы, а стало быть, повышая, как в термоядерной реакции, энтропию.

 Во всем, что нас окружает, мы часто видим хаос, и вся наша деятельность и жизнь направлена на его упорядочивание. Однако от нашего воздействия на хаос порядка не прибавляется. Хаос нельзя упорядочить — с ним можно уживаться, принимать его как данность и жить с ним в ладу, используя его мощнейшую силу, изучая его и приспосабливаясь к нему, поскольку это порядок высшего уровня. По-моему, хаос — это порядок, непонятый нами в силу нашего ограниченного для данных масштабов мышления. На самом деле хаос не случайность, а идеальная форма, разглядеть — но не понять — которую помогают фракталы.

Балансируя между хаосом и порядком, компания развивается. А стоит всему наладиться, движение вперед прекращается, ведь без потрясений нет развития! Организация словно застывает, упорядоченность становится привычным явлением, стабильность — частью рутины. А привычка, рутина порождает лень, стагнацию — и далее деградацию. Внесение хаоса в систему позволяет системе находиться на уровне «хаос — порядок» и оставаться конкурентной, быть в тонусе.

Природа — лучший архитектор, идеальный строитель и инженер. Она устроена очень логично, и если где-то мы не видим закономерности, это означает, что ее нужно искать в другом масштабе. Люди все лучше это понимают, стараясь во многом подражать естественным формам. Инженеры проектируют акустические системы в виде раковины, создают антенны с геометрией снежинок и т.д. Уверен, что фракталы хранят в себе еще немало секретов и многие из них человеку еще лишь предстоит разгадать.

Создавая большую компанию, целое мы не представляли, но уже знали, как выглядит элемент этого большого организма. Работал философский принцип «от простого к сложному, от общего к частному». В качестве элемента выступал салон-магазин с его набором функциональных операций и бинарных связей. Задача состояла в том, чтобы воспроизвести эту модель на более высоком логическом управленческом уровне, взаимоувязать все процессы при безусловной управленческой поддержке со стороны руководства компании.

Над хаосом поставили директора по управлению филиалами (этот пост — центр принятия решений в регионе хозяйствования). Для методологической поддержки у него в подчинении находились грамотные специалисты с управленческими компетенциями внутри филиала. В центральном офисе руководители функциональных линейных подразделений по матричному принципу также были ресурсом директора филиала. Административное руководство деятельностью филиалов осуществлялось непосредственно директором по управлению филиалами в центральном офисе. Таким образом, была выстроена четкая иерархическая административная структура управления филиалами. Чтобы было понятно: административные руководители отдавали распоряжения, используя глаголы повелительного наклонения: «обеспечить», «поставить», «принять», добиться и т.п. А функциональные руководители прибегали к такой лексике, как «порядок функционирования», «обеспечение бесперебойной работы», «как лучше…», «в соответствии с…».

Как это работало в плане физики явлений? Задача директора филиала — служа своего рода буфером между внешней и внутренней средами, трансформировать и генерировать хаотичные потоки, адаптировать и фильтровать их для своей организации, чтобы они не попали на более низкий, а значит менее компетентный уровень. И таким образом снижать энтропию и повышать управляемость на низшем уровне системы. Что мы и делали. Схожую работу, но только на своем функциональном уровне выполняли функциональные руководители в филиале. Однако единоличным главой исполнительной власти в филиале являлся его директор, отвечавший за результаты административно-хозяйственной деятельности и управлявший всеми сотрудниками. Для директора филиала руководители функциональных направлений — это ресурс, которым он управляет. Благодаря этому у нас ни в филиалах, ни центральном офисе никогда не разгорались внутренние конфликты между административным и функциональным руководством.

Должен признаться, что не все филиалы в одночасье возглавили вчерашние продавцы. Самарским филиалом начал руководить Валентин Друзяк, до этого управляющий одной из федеральных оптовых сетей. Я его знал раньше и понимал, что с его открытым мышлением он быстро поймет специфику нового бизнеса. На практике так оно и оказалось. Одним словом, сложный этап формирования региональных команд мы закончили за один месяц: к февралю все семь филиалов были укомплектованы руководителями и директорами по продажам. Не охваченным оставался филиал во Владивостоке, его мы открыли чуть позже.

В качестве следующего шага мы приступили к обучению директоров филиалов и директоров по продажам. Обучение стало нормой жизни. Мы учили управленческим компетенциям, работе с бюджетами, ведению переговоров. Ребята охотно учились друг у друга; таким образом, к маю мы получили в регионах вполне боеспособный управленческий костяк, вдобавок руководители оттачивали мастерство, так сказать, в бою, в практической работе, поскольку филиалы в это время активно развивались.

Многие полагают, что если они пригласят в компанию специалиста по обучению, заплатят ему большие деньги, тот сразу всех всему научит. Но как невозможно накачать мускулатуру за один день, так же нельзя и обучиться за одно-два занятия. Нужна система. Как работала наша система? Во-первых, мне удалось с помощью рациональных доводов убедить своих непосредственных подчиненных в необходимости повышать квалификацию. Я вел живую работу с каждым, демонстрируя на реальных примерах важность обучения, полезность знаний, эффективность технологий принятия грамотных решений; меня поддержали мои коллеги — вице-президенты по своим направлениям. Скажу больше: руководители — вчерашние продавцы и менеджеры среднего звена — отдавали себе отчет в том, что обучение — их важный ресурс. Будь все они с MBA, не факт, что они захотели бы переучиваться или учиться заново, а в обучении видели бы просто напрасную трату времени. Ведь они и так круты! Кстати говоря, упоминание об MBA в резюме специалистов, желавших устроиться на работу в «Евросети», являлось скорее минусом, чем плюсом. На собеседовании над такими кандидатами мы едва ли не издевались, понимая, что многим это образование нужно не для работы, а для статуса. Дурной пример невольно подал я, а затем ему охотно последовали остальные менеджеры. Для проверки, насколько добросовестно обладатель диплома MBA изучил предмет, ему задавался сакраментальный вопрос: «Чем отличается доход от доходности?» И тут начинался «заплыв». Или: «Что такое рентабельность бизнеса?» Эти самые простые вопросы вводили соискателей в ступор. Сразу становилась понятна ценность MBA, полученная соискателем. А что, «тянуть резину» и терять время на выслушивание социально одобряемых ответов кандидата?

В конечном итоге в «Евросети» была создана ситуация, в которой люди ожидали, даже жаждали получения знаний. На какое-то время обучение стало смыслом. Сотрудники без бизнес-образования, получившие управленческие должности своего рода авансом, понимали, что их будущий успех зависит от дополнительного образования. Они занимали свои посты, испытывая комплекс недоучки, поэтому знания оказались очень востребованы.

В обучении своих подчиненных обязательно должны участвовать линейные руководители. Каждое совещание или рабочую встречу следует начинать с пятиминутного ликбеза. Поможет домашняя заготовка, предварительное изучение актуальной для всех темы. Когда процесс станет обыденным, можно поручать готовить пятиминутные доклады своим подчиненным — и таким образом давать сотрудникам возможность готовить презентацию, упражняться в публичном выступлении, оценить их глубину и широту мышления, вовлеченность в процесс.

У нас ежемесячно практиковалось подведение итогов с директорами филиалов и их директорами по продажам. Первый день посвящали докладам по выполнению бюджетов и планов, обмену опытом, второй — обучению с привлечением внешнего спикера (тему выбирали исходя из проблемных моментов, выявленных за прошедший месяц). Было еще и домашнее задание: в следующий раз каждый должен был чем-то удивить своих коллег.

Ребята разъезжались по филиалам и продолжали общаться, делиться опытом, впечатлениями, новостями с рынка. После полугода такого обучения директора филиалов выровнялись по своему профессиональному мастерству, заматерели, а приглашенные тренеры оказались скучны и банальны с их оторванным от реальности восприятием бизнеса и нудным изложением чужих мыслей за деньги.

Активно своим компетенциям обучались также продавцы и сотрудники обеспечивающих подразделений. Для этого был создан учебный центр, в котором работали яркие, креативные под стать компании тренеры и специалисты. Потребность в получении новых знаний стала для всех сотрудников повседневной реальностью. И раз от раза планка требований поднималась все выше.

Обучение — один из основных факторов успеха в быстрорастущем бизнесе. Оно должно быть непрерывным и комплексным, занятия — интересными, а знания — применимыми на практике.

В мае, имея подготовленных руководителей и директоров по продажам в филиалах, неуспокоенную и заряженную на перемены команду в центральном офисе, мы решили совершить бизнес-подвиг во время летней кампании.

На стратегической сессии в январе 2004-го мы, имея в своем активе 320 салонов-магазинов, планировали открыть за год еще 500 — амбициозный план по классическим меркам. Однако результаты первого квартала года показали, что мы практически к апрелю выполним намеченное на 50%. Окрыленные этими успехами, мы пересмотрели план развития и приняли решение к августу открыть 500 салонов-магазинов в дополнение к уже работающим.

План неоднозначный, и многие сомневались в успехе. Дескать, лето — время отпусков, арендодатели и лица, принимающие решение, отдыхают, активная рабочая жизнь приостанавливается. Тем не менее вызов был брошен, следовало действовать. Ждать до осени значило упустить время, а заодно и дать возможность региональным компаниям-конкурентам хоть и медленно, но развиваться. В это время некоторые оптимизируют свой бизнес, понимая, что впереди летний сезонный спад, и активизируют деятельность в конце сентября — так, чтобы к ноябрю открыть еще что-нибудь. Это мы тоже учитывали, и это помогло нам добиться приемлемых цен на аренду в ряде мест.

Надо отдать должное Чичваркину, который не только согласился на столь нестандартный ход, но и поддержал его и охотно включился в процесс. Ему принадлежала идея мотивировать директоров филиалов: если какой-нибудь филиал откроет в означенный период 100 магазинов, то вознаграждение получат все задействованные в этом процессе, а директор филиала — к тому же и фантастическую разовую премию $50 000, что, по мнению Чичваркина, при зарплате $5000 работало «на снос крыши».

Желание состояться в должности, доказать свою необходимость и вовлеченность в общий процесс, а также мощная мотивация и поддержка со стороны руководства мобилизовали людей в компании так, что в итоге они пришли к невиданному результату. По первому месяцу работы с обновленными планами мы поняли, что наше решение верно и то, что мы запланировали, перевыполним.

Следующим этапом стало беспрецедентное давление на поставщиков с целью расширения товарного кредитного портфеля, увеличения его срока. Важная роль в этом процессе принадлежала Алексею Широкову, моему заместителю по закупкам мобильных телефонов.

Об Алексее стоит сказать отдельно. Поначалу он меня удивил. Я помнил Широкова еще со времен его работы в первом магазине «Евросеть» на площадке «Техносилы». Тогда он создавал впечатление «оторванного» молодого раздолбая. Сейчас это был уже зрелый раздолбай. Алексей управлял довольно технологичным продуктовым блоком закупок, при этом вообще не пользовался компьютером — просто потому что не умел. А вот учиться не хотел. Тем не менее каким-то только ему ведомым способом он умудрялся осуществлять эффективные закупки и управлять движением товарного запаса. А в постпереговорном процессе, как я уже отмечал, ему не было равных: перепить Алексея было не то что невозможно — нереально. Это давало ему неоспоримое преимущество перед своими контрагентами. При всем при том он на интуитивном уровне чувствовал будущее любого нового продукта, поступающего к нам в сеть. Поначалу я настороженно отнесся к своему причудливому заму, даже какое-то время думал найти ему замену, но потом понял: лучше Лехи его работу в нашей компании никто не сделает. Время показало, что я не ошибся.

Результаты кропотливой работы не заставили себя ждать: под региональное развитие мы добились от поставщиков увеличения кредитного портфеля как по объему, так и по времени. Оставалось только быстро открывать магазины.

К тому времени полки наших магазинов наполнились товаром, помимо телефонов появились портативная техника и расширенный ассортимент аксессуаров.

Аксессуары были нашим спасением, благодаря им мы удерживали маржу на более высоком уровне, чем у конкурентов. Мы целенаправленно учили продавцов продавать аксессуары. План продаж был такой: на один проданный телефон — три аксессуара, и тогда зарплата продавца оказывалась выше среднерыночной; при продажах только лишь телефонов заработная плата не превышала минимальный порог. Конкуренты не связывались с аксессуарами. Они полагали, что это товар с долгим сроком оборачиваемости, что он морозил капитал, устаревал и пополнял списки неликвидов. Наша практика показывала обратное: при марже в 35–50%, оборачиваемости 120 дней и отсрочке платежа 90 дней аксессуары были очень даже выгодной товарной позицией и создавали приятный эмоциональный фон при покупке. Более того, при сбоях в поставке телефонов, аксессуарами всегда можно было заставить пустые полки. А что может быть страшнее пустых полок в торговле? Покупатель сразу смекнет, что в магазине остался самый неходовой товар, он будет думать, что, все лучшее уже кто-то раньше него купил. При отсутствии товара надо продавать представление о его изобилии.

Для изобилия в магазине площадью 40 кв. м модельный ряд мобильных устройств должен быть не менее 70 позиций. На тот момент, стоит отметить, у нас вовсе не имелось продукции Samsung — с его руководством у Чичваркина шла позиционная война, от компании Nokia у нас прямых поставок не было тоже, а дистрибьюторы, которые поставляли нам ее товар, нас также не слишком жаловали.

В наших магазинах в изобилии были LG, но это 15 единиц — модельный ряд, не самый популярный в народе, Motorola в районе десяти единиц, а также остальное — мало узнаваемые, быстро ломающиеся Pantech, VK mobile, которые ныне граждане и не помнят.

С учетом «вымывающихся остатков», отсутствия регулярной логистики поставок в регионы среднее количество моделей в магазине было 15–20 единиц. Это ничто. Но и с этой проблемой мы нашли способ борьбы. Например, четыре одинаковые модели должны стоять на витрине, а не лежать на складе. Таким образом при наличии 20 моделей создавалась видимость того, что у нас их 60–80 и что у магазина хороший ассортимент. Рядовой покупатель не мог заметить такого подвоха, а продавцы, ориентированные на агрессивные продажи, брали инициативу в свои руки и предлагали самые выгодные по маржинальной прибыли модели. В то время мы назло Samsung не просто продавали LG, а отгружали в неимоверных количествах, вводя в трепетное удивление и шок самих корейцев, уверенно увеличивая на рынке долю их компании: 3, 5, 7%…

При достижении уровня 10% в Samsung озаботились проблемой конфликта с нами. Кроме того, Чичваркин не сидел на месте, он уверенно бомбардировал центральный офис ненавистной и несговорчивой компании в Корее гадкими письмами, в которых в пух и прах разносил политику недальновидного и близорукого российского главы представительства. Вода камень точит, а уж наша активность в то время брала бастионы и редуты любого противника. В конечном итоге в Samsung начали всерьез опасаться, что могут потерять в лице «Евросети» достойного партнера, который уже влияет на российский рынок продаж, и при дипломатическом посредничестве нашего вице-президента по маркетингу Богданова в Samsung решились на контакт с нами. И что же? После первой же встречи лед тронулся. Минует месяц, другой — и нашей вражде придет конец. Модели Samsung появятся на полках наших магазинов, и мы неуклонно пойдем вперед, наращивая долю рынка этого достойного партнера.

Одновременно все силы менеджмента нашей компании были брошены на получение прямого контракта от Nokia. Финны хоть и Европа, но деньги в виде коммерческого подкупа любят не меньше, чем кто-либо другой. Наше желание получить прямой контракт затрагивало интересы прежде всего руководителей представительства компании в России. Все они — и на рынке это ни для кого не было секретом — кормились от своих дистрибьюторов, получая с каждого аппарата, по некоторым сведениям, от $1 до $5. А теперь посмотрите, сколько трубок продавалось на российском рынке в тот момент? Это не 1 млн трубок и не 5 млн! К примеру, в 2004 г. в России продали, по официальной статистике, ориентировочно 29 млн трубок, Nokia занимала долю, по скромным подсчетам, более 25%. Остается перемножить и понять порядок цифр — и будет понятно, что «Евросеть» со своими прямыми закупками сразу лишила бы российское представительство Nokia этого огромного пирога.

И сразу станет ясно, почему мы буквально бились за прямой контракт. Методы использовались те же, что и с Samsung. Письма президенту Nokia в Финляндию, сухой язык цифр, встречи, убеждения, а самый главный аргумент — рост нашей сети, молниеносный, не оставлявший шансов для торга.

Имея управляемые продажи и грамотных, в меру агрессивных продавцов, мы не по дням, а по часам «откусывали» долю Nokia, которая успешно замещалась другими производителями.

И вот, когда постепенно, как, наверно, и принято у финнов, ребята в центральном офисе Nokia осознали, что над ними нависла реальная угроза потери лидерства на рынке, тут же сменилось руководство российского представительства и мы наконец-то получили прямой контракт. Это, без преувеличения, была заслуга Чичваркина, который буквально рвал глотку и шел на конфликт во имя наших интересов. Там, где прилежный бизнесмен-менеджер с западным MBA еще бы пару лет вел дискуссию с Nokia о пользе сотрудничества, Чичваркин ломал стереотипы и буянил при случае и без. С нахрапом и последовательно отстаивая интересы своей компании.

Путь к вершине. Факторы успеха:

 Выбирая маршрут, ищите простые решения, но не надейтесь на легкую дорогу.

 Берите с собой в путь тех, кто хочет действовать, поскольку тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может.

 Обучение должно быть непрерывным и комплексным, занятия — интересными, а знания — применимы на практике.

 Сейте хаос там, где воцарился порядок.

 VII