6. После практики. Не сдавайте позиций
Маркетинговое агентство, назовем его NewBrands, оказалось в тупике: его руководители раздумывали, как поднять боевой дух коллектива, чтобы персонал перестал уходить к конкурентам. Главной причиной таких решений сами сотрудники неизменно называли неблагоприятную рабочую атмосферу. Компании приходилось набирать новых людей, и она была обеспокоена растущими затратами на их обучение. Поэтому первостепенной задачей на будущий год было улучшение организационного климата. Руководство решило внедрить общекорпоративную практическую подготовку, с помощью которой собиралось достичь сразу трех целей: улучшить на рабочих местах условия труда, чтобы создать баланс трудовой деятельности и личной жизни сотрудников; наладить контакты между управляющими и подчиненными; сделать NewBrands компанией, где люди хотели бы работать.
Все управляющие были посланы на двухдневный выездной семинар, где учились разговаривать с подчиненными, давать им задания и рекомендации, добиваться от них ответной реакции. По окончании обучения руководству не терпелось запустить крайне важный для будущего компании процесс перемен. К сожалению, интенсивное обучение высшего и среднего звена не принесло ожидаемых улучшений. Столько сил было потрачено — и все впустую. Почему? Может быть, они отрабатывали не те навыки? Недостаточно тренировались? Ролевые игры и обратная связь были бессодержательны? Ответ на все эти вопросы один: нет.
Проблема не в том, что или как они изучали. Главное — что происходило после обучения. А не происходило ничего, все просто вернулись к привычным методам работы. За время практической подготовки управляющие усвоили новые полезные приемы, но никто не возложил на них ответственности внедрять их в свою деятельность. Когда они учились взаимодействовать с подчиненными в ролевых играх, за ними присматривали и их наставляли инструкторы. На этом все и закончилось. В реальной жизни они уже никого не интересовали.
После неудачного опыта по введению новых методов работы Брэд, молодой руководитель компании, понял, что от краткосрочных тренингов толку не будет. Чтобы коренным образом изменить корпоративную культуру, он решил организовать постоянную практическую подготовку персонала и систему жесткого контроля после нее. Брэд распланировал, как неустанно и планомерно внедрять полученные знания на рабочих местах, чтобы в принципе изменился стиль поведения и деятельности коллектива. Сначала он просто наблюдал и давал рекомендации по использованию новых навыков в работе. Во время собраний он исподволь напоминал сотрудникам обо всем, что они изучали на семинарах и тренингах. Более того, он даже развесил плакаты с новыми принципами работы, и это служило своеобразным подспорьем для людей. Чтобы оценить эффективность тренингов, Брэд требовал от своих управляющих подробных отчетов; главным образом его волновало, как они использовали конкретные приемы и как часто обучали необходимым навыкам непосредственных подчиненных. По существу, Брэд привнес в последующий контроль столько же дисциплины, сколько и в саму профессиональную подготовку.
Руководители и высшего, и среднего звена нередко совершают одну и ту же серьезную ошибку: в своем стремлении повысить производительность они забывают о необходимости упрочить новые инициативы — а для этого нужен продуманный и оперативный план специальных действий. Чип и Дэн Хиз в книге «Закрепи то, что сделано» писали, как закрепить идеи, чтобы «их поняли, запомнили и чтобы это привело к долгосрочным последствиям». В этой главе мы расскажем, как, не сдавая позиций после обучения, превратить отдельные навыки в привычки.
Огромное количество компаний и организаций вкладывают массу времени и денег в совершенствование обучающих программ и материалов, но почти не обращают внимания на то, действительно ли что-то меняется, когда после тренингов сотрудники возвращаются на свои рабочие места и у них проходит первый азарт. Мы часто думаем, что практические занятия на семинарах мгновенно принесут плоды в классе или офисе без всяких усилий с нашей стороны — без принятия дополнительных, тщательно продуманных мер. Наиболее убедительный и при этом обескураживающий пример приводится в исследовании Министерства образования США. Как оказалось, несмотря на двойное увеличение расходов на учащихся государственных школ, оценки за чтение в средней школе остались на том же уровне, а в старших классах даже снизились. Всему виной порочный круг новых проектов, тренингов, семинаров — и вкладываемых в них денег. Преподаватели угодили в ту же ловушку, что и руководители компаний: их обучали, тренировали, натаскивали, но не контролировали. Меры, принятые после профессиональной практической подготовки, важны не меньше самой подготовки. Задача каждого ответственного руководителя — помочь сотрудникам удержать новые знания, закрепить их и следить за тем, чтобы они демонстрировали достойные результаты. Итак, переходим к новым правилам, которые помогут нам после практической подготовки упрочить усвоенные методы и не сдать ни одной позиции.
