40. Как выяснение готовности человека заплатить за товар может повысить эффективность вашего влияния

Представьте себе, что вам предстоит командировка. Полет продлится несколько часов, и это время можно будет потратить на чтение. Поэтому сейчас вы отправляетесь в ближайший книжный магазин в поисках чего-нибудь интересного. Просматривая списки бестселлеров на тему бизнеса, вы замечаете книгу в привлекательной обложке, обещающую познакомить читателя с более чем 50 способами стать влиятельнее и научиться более эффективно убеждать людей. Раз уж цель вашей поездки — встреча с новым клиентом, которого, как вы знаете, вам предстоит долго уговаривать, вы думаете, что вам будет действительно полезно узнать о 50 с лишним стратегиях убеждения. Вы решаете купить книгу.

Однако подойдя к кассе, вы замечаете, что на книге отсутствует ценник. Владелец магазина поясняет, что у всех магазинных компьютеров произошел сбой, и предлагает вам просто заплатить за книгу столько, сколько, по вашему мнению, она стоит. Готовы бы вы были заплатить больше за книгу с 52 ценными советами, если бы сначала подумали, сколько вы согласны дать за один совет?

Бихевиористы полагают, что ответ на этот вопрос, безусловно, «да». Любопытно, что такой простой акт, как просьба сначала подумать об одной из составных частей некого товара или услуги, может оказать большую помощь при необходимости убедить клиента согласиться заплатить за все остальные его части. Эту несложную, но очень эффективную стратегию, известную как выяснение возможной платы за единицу, можно применять во многих областях, а не только при обсуждении того, сколько покупатель готов заплатить за книгу (вне зависимости от количества страниц).

Для примера давайте рассмотрим, как использование этой стратегии может помочь собрать значительно больше средств на благотворительность. Типичная проблема, с которой сталкиваются сборщики денег, заключается в том, что потенциальные жертвователи часто не отдают себе отчета, скольким людям требуется помощь. В результате они часто жертвуют одни и те же суммы, не думая о том, нуждается ли в помощи один человек, сто или даже тысяча. Исследователи Кристофер Хси, Джиао Чанг, Зоэ Лу и Фей Ксу предположили, что жертвователи начнут давать больше денег, если их сперва попросить указать, сколько они готовы выделить на нужды одного человека.

В ходе одного из исследований Хси и его коллеги устроили так, чтобы 800 служащих одной китайской компании среднего масштаба получили бы от своего работодателя электронное письмо, призывающее их принять участие в программе по сбору средств для помощи 40 студентам из семей с низким доходом. Тех, кто готов был помочь, попросили в течение одной недели после получения письма сделать пожертвование через определенный сайт. Триста двадцать служащих ответили на этот призыв и посетили указанный сайт. Но одной половине участников эксперимента дали адрес стандартного сайта, а другой — ссылку на его версию, где использовалась стратегия выяснения возможной платы за единицу.

Служащие, которые заходили на стандартный сайт, читали следующее:

После того как служащие вводили на экране выбранную сумму пожертвования, им предлагали изменить ее или подтвердить.

Версия сайта, на котором проводилось выяснение платы за единицу, была во всем идентична стандартной, за исключением одного важного отличия. Прежде чем спросить у служащих, сколько они готовы пожертвовать на нужды всех 40 студентов, их сначала просили подумать гипотетически о размере той помощи, которую им хотелось бы оказать одному из них.

Вот что было написано на этой версии сайта:

После того как сотрудники вводили сумму, которую они гипотетически готовы были пожертвовать одному студенту, их спрашивали, сколько они согласны выделить для помощи всем 40.

Этот простой акт выяснения потенциальной цены единицы значительно сказался на сумме пожертвований. Служащие, посетившие стандартный сайт, в среднем перечислили в фонд помощи 315 юаней (приблизительно 50 долларов), в то время как те, кого просили подумать об их готовности помочь одному человеку, пожертвовали около 600 юаней (более 95 долларов). Выяснение объема средств, который сотрудники готовы были выделить на поддержку одного студента, оказалось той самой важной мелочью, которая увеличила сумму пожертвований на 90%.

Выглядит неплохо. Но нет ли у этой стратегии каких-нибудь недостатков? Например, мог ли вопрос о предполагаемой помощи одному человеку снизить процент посетителей сайта, готовых сделать пожертвование, из-за того, что кто-то мог бы возражать против такого странного вопроса? Ученые проанализировали эту вероятность и сообщили, что дополнительный вопрос не оказывал большого влияния на общее количество посетителей, которые переходили к пожертвованию.

Для сборщиков денег польза этих наблюдений кажется вполне очевидной. Обращаясь к той или иной аудитории, бывает заманчиво сообщить потенциальным дарителям о масштабе проблемы, с которой вы пытаетесь справиться, и выдвинуть на первый план большое количество нуждающихся в помощи людей. Однако на самом деле это может уменьшить, а не увеличить вклад каждого в ваше дело. Вместо этого вам стоит обратить внимание его потенциальных участников на то, какую сумму они могли бы пожертвовать одному попавшему в беду человеку, а потом уже просить выделить что-то для большого количества людей.

Кроме сбора средств на благотворительность есть и другие жизненные сферы, в которых один простой шаг — выяснение потенциальной платы за единицу — может привести к желанному результату. Так, менеджеры, пытающиеся увеличить годовой бюджет компании на командировки, могли бы действовать с большим успехом, сперва попросив всех начальников отделов рассмотреть, какую сумму они согласились бы выделить на одну командировку.

Аналогичным образом педагоги, которым нужно убедить родителей и спонсоров выделить школе деньги на необходимые для детей учебники, могут сначала выяснить их готовность обеспечить учебниками одного ребенка, а затем просить сделать пожертвование с учетом целого класса. Наконец, продавцы на eBay могут получать более выгодные предложения от покупателей, продавая свои товары в виде наборов (скажем, сервиз стеклянной посуды, подставка для DVD-дисков и саквояж) и помещая рядом с подобными наборами вопрос: «Сколько вы были бы готовы заплатить только за один товар?»

Однако помните, что при всей широте возможностей для применения этой стратегии все же есть ситуация, в которой она может не дать желаемого эффекта. Это тот случай, когда количество тех, кому нужна помощь, слишком велико. Хси и его коллеги полагают, что если благотворительная кампания стремится помочь десяткам тысяч нуждающихся, тогда выяснение потенциальной суммы пожертвований на одного человека вряд ли будет иметь смысл, поскольку люди склонны думать о больших количествах, таких как десятки тысяч, просто как о множестве.

Значит ли это, что не стоит пытаться убедить потенциальных дарителей внести свой вклад в благотворительную кампанию в пользу десятков тысяч людей? Конечно, нет. Просто сборщикам денег необходимо выбрать другую стратегию, которая, как и все остальные, описанные в этой книге, потребует всего лишь небольшого изменения в расстановке акцентов. Ее мы и рассмотрим подробно в следующей главе.

41. Почему характерные особенности повышают вероятность успеха вашей кампании

13 марта 2002 года примерно в 600 милях от берега Гонолулу на индонезийском танкере вспыхнул пожар, в котором погиб один член команды, а остальные десять остались без связи и электричества, поскольку оборудование выгорело. И только через три недели на проходящем мимо круизном судне засекли сигнал о помощи и, взяв танкер на буксир, спасли терпящих бедствие.

Неизвестно, почему на судне оказалась брошена собака капитана, двухлетний метис терьера по кличке Форджи, но, по словам пассажирки круизного судна, сказанным в интервью новостному каналу, она слышала, что позднее была организована операция по ее спасению. Операция, которой руководил американский морской корпус, длилась 16 дней и обошлась в итоге в 48 000 долларов, собранных прежде всего усилиями местного отделения Гавайского общества защиты животных.

Учитывая то, что стоимость спасения команды из расчета на одного человека составляла в среднем меньше половины суммы, потраченной на спасение собаки, возникает вопрос, какие особенности этой благотворительной кампании смогли убедить гавайцев собрать столь внушительные средства, чтобы спасти всего одно животное. Если же взглянуть на ситуацию шире, то становится интересно, нельзя ли применить те же методы по отношению не только к сбору средств и благотворительным воззваниям, но также и к другим случаям, связанным с проблемой влияния и убеждения.

Недавнее исследование показало, что есть один способ так организовать сбор средств, чтобы не только увеличить число жертвователей, но и заставить их проявить большее великодушие. Для этого нужно привлечь внимание аудитории к какой-то характерной особенности жертвы — скажем, к возрасту, полу или цвету волос, — которая делала бы ее узнаваемой. Причем донести эти маленькие, но крайне важные подробности до сведения аудитории следует как можно раньше, поскольку они заметно усилят беспокойство людей за чью-то жизнь, находящуюся под угрозой.

Кроме того, такие подробности могут сильнее повысить в глазах аудитории ценность чужой жизни, чем в случае, если жертву представляют как абстрактную, анонимную или как часть большой группы. Исследование, в котором анализировалось поведение врачей, выявило, например, что стоит лишь в направление на томографию вклеить фотографию пациента, как к нему начинают относиться куда внимательнее и заботливее, поскольку видят в нем уже конкретного человека, а не абстрактную, безликую «койко-единицу», одну из многих.

Именно тем фактом, что люди становятся щедрее, когда видят, что жертва, ждущая помощи, — это конкретная, узнаваемая личность или существо с характерными только для него особенностями, можно отчасти объяснить могучий поток пожертвований, хлынувший на спасение Форджи. Ведь как любимица всей команды, единственная в своем роде собака, она, конечно, была вполне опознаваема. Сообщения, которые описывали ее как белого метиса терьера весом в 18 кг, к тому же любительницу пиццы, немало послужили тому, чтобы люди смогли представить ее себе как уникальное существо, причем довольно крупное.

Эта стратегия подходит не только для благотворительных организаций. Скажем, менеджеры во время обсуждения бюджета компании могут не просто демонстрировать безликие цифры на электронных таблицах, а одновременно показывать изображения тех, с кем эти цифры связаны, и сообщать: «Вот Мэри, наш главный аналитик. Ей, Джиму, Линдси и их команде в этом году нужна модернизация системы, что увеличит представленный мною бюджет на N%».

Подобное обращение также можно усовершенствовать, добавив к нему еще одно небольшое изменение, полностью соответствующее принципам науки убеждения. Социологи Синтия Крайдер, Джордж Лёвенштейн, и Ричард Шайнс выдвинули гипотезу, что кроме детализированного описания личности кампании по сбору средств может помочь детализированное дополнение.

В одном из их экспериментов участников произвольно разбили на три группы и представили им онлайн-обращение о пожертвованиях Оксфаму (Оксфордскому комитету помощи голодающим). В «стандартном» благотворительном воззвании участники прочли:

Во втором варианте, который условно был назван «подробности — двигатель милосердия», участники прочли то же самое сообщение, но с одним дополнением:

Третьей группе тоже показали вариант «подробности — двигатель милосердия», однако слово «чистой» заменили на «бутилированной», поскольку предварительные тесты показали, что выражение «чистая вода» может быть воспринято как попытка оказать более сильное воздействие.

Эти изменения в формулировке обращения можно считать крошечными, но их воздействие на готовность людей сделать пожертвование было совсем не крошечным. По сравнению с людьми из «группы стандартного варианта», которые ответили, что готовы пожертвовать в среднем, 7,5 доллара, члены группы «подробности — двигатель милосердия» (которым предоставили сведения, на что могут быть потрачены их деньги) согласились дать Оксфаму на 37% больше. Внушительный рост эффективности для такого мелкого изменения. Таким образом, мы советуем вам подкреплять свои обращения несколькими подробностями — о времени, суммах, каких-то людях — иными словами, добавлять к своему предложению детализированное дополнение.

Например, менеджеру, ищущему дополнительные ассигнования на модернизацию системы, мы советуем показать тем, кто распоряжается бюджетом, к какому конкретному результату могут привести дополнительные ресурсы, предоставленные Мэри и ее команде. Но конкретный результат какого рода будет лучше всего описывать?

В поисках ответа на этот вопрос давайте взглянем еще один раз на исследование Крайдера, Лёвенштейна и Шайнса, а точнее, на третью выделенную ими группу, участников которой снабдили сведениями в соответствии с принципом «подробности — двигатель милосердия», но при этом еще сообщили, что средства фонда идут на обеспечение людей бутилированной, а не чистой водой. Вас, вероятно, не удивит, что члены этой группы пожертвовали меньшие суммы, чем те, кто прочитал о снабжении нуждающихся чистой водой. Но вы, вероятно, и не догадываетесь, что эти люди решили пожертвовать даже меньше, чем прочитавшие «стандартный вариант» обращения и не получившие никакой дополнительной информации.

Причина этого в том, что если вы пытаетесь подкрепить свой призыв большим количеством подробностей, они будут свидетельствовать в вашу пользу только до определенного момента, до тех пор, пока могут усилить ваше влияние. Пример с Оксфамом демонстрирует, что потенциальные жертвователи сочли сообщение о бутилированной воде гораздо менее действенным, чем о чистой — причем до такой степени, что пожертвований оказалось даже меньше, чем в первом случае, когда любые дополнительные сведения о способах использования средств отсутствовали.

Впрочем, стратегия детализированного дополнения может загнать вас в другую печально известную ловушку. Объясняя, как важно для него получение дополнительных средств, проситель часто совершает ошибку, подчеркивая лишь ту пользу, которую эти средства принесут ему, а также его коллегам, но не тем, кто их пожертвовал. Скажем, менеджер, запрашивающий необходимую для модернизации системы сумму, может ошибочно подчеркнуть, что после ее получения его команда начнет работать значительно лучше. А вместо этого ему следует объяснить, что после модернизации системы, на которую он просит средства, лучше работать станет все предприятие.

Таким образом, всякий раз, когда вы будете оказываться в ситуации, в которой вам придется убеждать других выделить вам средства на достижение вашей цели, не забывайте о таких важных мелочах, как подчеркивание характерных особенностей тех людей, которым требуется помощь, а также указание на ту пользу, которую может извлечь из этого организация.