14. Что может заставить людей поддаться на ваши уговоры

Иногда все наши попытки убедить в чем-либо других людей терпят неудачу, несмотря на все наши старания и отличное знание того, как это следует делать. Можно привести десятки причин, по которым правильная стратегия не приносит желаемого результата и люди в конечном итоге не хотят делать то, что они вроде бы делать должны.

Вне зависимости от того, пытаетесь ли вы убедить кого-то совершить благотворительный взнос, правильно питаться, заменить нынешнего поставщика на вашу фирму или просто внедрить новые способы работы в офисе, неудачные попытки убедить кого-либо чаще всего можно объяснить очень просто: люди понимают, что должны изменить свое поведение, но им просто не хочется делать это прямо сейчас.

Исследования, проводимые социальными психологами Дэном Гилбертом, Яковом Тропе и Нирой Либерман, показывают, что люди, как правило, совсем по-разному думают о событиях ближайшего и отдаленного будущего. О том, что произойдет в ближайшем будущем, они думают очень конкретно, но будущее, которое наступит нескоро, видится им в общих чертах.

Скажем, если вы попросите своих сотрудников в выходные поработать в качестве добровольных помощников в местном приюте для бездомных, то они, вероятнее всего, будут оценивать эту задачу по-разному, в зависимости от того, предстоит ли им отправиться в приют в эти выходные или лишь через восемь месяцев. Если речь идет об этих выходных, тогда они, по-видимому, сосредоточатся на том, чем им придется пожертвовать — скажем, несколькими лишними часами сна, запланированным походом по магазинам или просмотром спортивной передачи по телевизору.

С другой стороны, если вы попросите их сделать то же самое, но в выходные через восемь месяцев, ваши служащие, скорее всего, будут оценивать предложенное мероприятие в рамках более общих представлений о жизни и подумают о том, как оно соотносится с их моральными ценностями, их принципами и взглядами. Вот почему те, кому предложат поработать в приюте через несколько месяцев, будут более склонны скорее спрашивать себя: «Должен ли я этим заниматься?», а не «Хочу ли я этого?» Если позже они придут к заключению, что помогать нуждающимся — благое дело, то тогда они, скорее всего, согласятся на вашу просьбу и выполнят свое обязательство.

Ученые-бихевиористы Тодд Роджерс и Макс Бэзермен назвали эту стратегию принуждения к обязательству привязкой к будущему. Для применения этой стратегии вам потребуется внести в ваш подход некоторые небольшие изменения.

Чтобы показать, насколько эффективно это небольшое изменение, был проведен эксперимент, участникам которого сказали, что им необходимо уменьшить потребление газа, и для этого предполагается повысить его цену на 20% за галлон.

При этом одной половине участников сказали, что эта мера будет введена уже совсем скоро, а другой — что через четыре года. В первом случае, как и ожидалось, подобное решение поддержало лишь 26% участников, а во втором (когда объявили, что официальное повышение цены на газ произойдет только через четыре года) политика подорожания газа вызвала положительную реакцию более чем у 40% опрошенных.

Многие другие эксперименты, которые проводила та же группа ученых, дали схожий результат применительно к таким сферам жизни, как благотворительность и здравоохранение.

Ученые, изучающие влияние поведения людей на экономику, ярко продемонстрировали всю эффективность этого приема в такой важной области жизни, как откладывание средств на будущее. Ричард Тэлер, один из авторов книги «Толчок» (Nudge), и его коллега по исследованиям Шломо Бенарци показали, что можно значительно увеличить количество людей, участвующих в плане по накоплению сбережений с помощью программы, названной ими «Завтра накопи больше». При этом от работников не требовалось сразу же становиться участниками программы. Их просто просили дать обязательство добавлять к накоплениям часть своей будущей прибавки к зарплате.

Программа пользовалась успехом по многим причинам, но в первую очередь потому, что ее создателям удалось заставить людей думать о ней не конкретно («Моя ежемесячная зарплата всегда будет меньше»), а абстрактно, в контексте их моральных ценностей и реализации их основных жизненных целей («Я должен сделать это, потому что это важно и пойдет на благо моей семье» и т.п.).

Например, представьте, что вы менеджер и перед вами стоит задача внедрить в вашу организацию новую систему или процедуру, которая будет выгодна для всех, кого она коснется. Представьте себе также, что в прошлом подобного рода попытки не увенчались успехом, поэтому вы предполагаете, что ваши планы будут встречены сопротивлением. Однако небольшое изменение в подходе может дать вам значительное преимущество.

Попросите сотрудников согласиться на перемены, которые произойдут через три месяца. Скорее всего, в этом случае вас поддержит больше людей и они будут более склонны выполнить свои обязательства, чем если вы предложите им сразу принять перемены.

Другая потенциальная сфера, в которой можно применить принцип привязки к будущему, это коммунальные услуги, такие как широкополосный Интернет, кабельное телевидение и тарифные планы операторов сотовой связи.

Чтобы вынудить потребителя подписать договор на обслуживание на наиболее выгодных для поставщика условиях, последний часто требует от клиента согласие на предоставление услуги в течение фиксированного срока (скажем, 18 или 24 месяцев). Понимая, что от них хотят сразу же получить привязку к будущему, многие потребители возражают, поскольку немедленно начинают думать, во что им обойдется такой договор. Но если привязка к будущему должна будет вступить в действие лишь через три месяца после подписания договора, это не только уменьшит количество возражений со стороны клиентов, но будет выгодно и поставщику услуги, который сможет сохранить каждого потребителя в течение трех дополнительных месяцев.

От такого изменения выиграют все, ведь клиенты получат возможность за эти три месяца оценить, насколько они удовлетворены обслуживанием.

Конечно, мы не будем спорить с тем, что в идеальном мире никому не пришлось бы ничего дожидаться. Но, как мы иногда говорим нашим издателям, лучше поздно, чем никогда.