Тип I и Тип X

Рочестер в штате Нью-Йорк совсем не похож на эпицентр социального потрясения. Компании, построившие этот флегматичный город, всего в 100 километрах от канадской границы, были титанами индустриальной экономики. Eastman Kodak, Western Union, Xerox — предприятия, управление на которых строилось в соответствии с принципами Мотивации 2.0: если вы предложите людям стабильную занятость и тщательно отмеренные вознаграждения, они будут делать то, что нужно руководителям и акционерам, и наступит всеобщее благоденствие.

Но начиная с 1970-х годов в кампусе Университета Рочестера назревала революция в сфере знаний о мотивации. Она началась с того, что Эдвард Деси, завершивший незадолго до этого свои эксперименты с кубиком сома, в 1971 году прибыл в университет, получив здесь два места — на факультете психологии и в школе бизнеса. Однако в 1973 году Деси выставили из школы бизнеса за его еретические убеждения, касающиеся вознаграждений, и пригласили на полную ставку на психологический факультет. Еще большую силу она набрала в 1975-м, когда Деси опубликовал книгу под названием «Внутренняя мотивация» (Intrinsic Motivation) и всерьез разгорелась в 1977-м, когда в магистратуру поступил студент по имени Ричард Райан.

Райан, специализацией которого в колледже была философия, только что избежал призыва в армию. Испытывая легкое чувство вины выжившего перед погибшими, он работал с ветеранами вьетнамской войны, пережившими посттравматический стресс. В Университет Рочестера он поступил, чтобы стать высококвалифицированным клиническим врачом. Однажды на семинаре преподаватель затронул тему внутренней мотивации и затем яростно разнес эту идею в пух и прах. «Я понял, что если эта тема встречает такое ожесточенное сопротивление, значит, это должно быть интересно», — рассказывал мне Райан. Он прочел книгу Деси, счел ее убедительной и пригласил ее автора на обед. Так началось замечательное сотрудничество двух исследователей, которое продолжается и по сей день.

Когда я встретил их в Meliora Hall, на территории Университета Рочестера, эти два человека показались мне удивительно похожими и в то же время разными. Деси — высокий и худой, с бледным лицом и редкими растрепанными волосами. Он говорит тихим мягким голосом, напоминая мне ведущего детского телевизионного канала мистера Роджерса. Райан, светловолосый, румяный и крепкий, убежденно доказывает свою правоту как заправский участник судебного процесса. Деси, напротив, терпеливо ждет, пока его мысль не дойдет до вас, затем соглашается с вами и хвалит за проницательность. Деси — это FM-станция, передающая классическую музыку; Райан больше ассоциируется с кабельным телевидением. Тем не менее они прекрасно понимают друг друга, общаясь на непонятном академическом жаргоне, а их идеи отлично гармонируют. Их союз оказался достаточно продуктивным, что позволило им войти в число самых влиятельных среди своего поколения ученых, изучающих поведение.

Общими усилиями Деси и Райан разработали концепцию, которую называют теорией самодетерминации.

Многие теории поведения вращаются вокруг какой-нибудь конкретной человеческой особенности: мы живо реагируем на положительные и отрицательные подкрепления, моментально просчитываем собственные интересы или несем в себе груз психосексуальных конфликтов. В отличие от них теория самодетерминации начинает с понятия универсальных человеческих потребностей. Она утверждает, что у нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы. Если они подавляются, наша мотивация, продуктивность и ощущение счастья резко снижаются1. «Если есть что-то [фундаментальное] в нашей природе, то это способность испытывать интерес. Что-то укрепляет эту способность, что-то ее подрывает», — объяснял Райан во время одного из наших разговоров. Выражаясь иначе, в каждом из нас заключена эта третья побудительная сила. Она является частью нашего представления о том, что значит быть человеком. Но будет ли этот аспект человеческой природы воплощен в нашей жизни, зависит от того, поддерживают ли его окружающие нас условия.

При этом основные механизмы Мотивации 2.0 являются в большей степени удушающими, чем поддерживающими. «В менеджменте это обычная вещь, — говорит Райан. — Когда люди работают непродуктивно, компании, как правило, прибегают к наградам и наказаниям. Что они при этом упускают, так это проведение серьезной диагностической работы, помогающей понять, в чем же заключается проблема. Они просто пытаются заслонить проблему с помощью кнута или пряника». Это не означает, что теория самодетерминации выступает категорически против вознаграждений. «Разумеется, они необходимы на рабочих местах и в других обстоятельствах, — говорит Деси. — Но чем они будут незаметнее, тем лучше. Когда люди используют вознаграждения для мотивации, они в большей степени демотивируют». Вместо этого, говорят Деси и Райан, мы должны сосредоточить наши усилия на создании условий, максимально удовлетворяющих наши врожденные психологические потребности.

За последние 30 лет, занимаясь преподаванием и наставничеством, Деси и Райан создали целую сеть из нескольких десятков специалистов, занимающихся исследованиями в русле теории самодетерминации в Соединенных Штатах, Канаде, Израиле, Сингапуре и разных уголках Западной Европы. Эти люди изучали самодетерминацию и внутреннюю мотивацию в лабораторных экспериментах и полевых исследованиях, охватывая практически все сферы — бизнес, образование, медицину, спорт, боевую подготовку, личную эффективность, защиту окружающей среды, отношения и физическое и умственное здоровье. Они написали около тысячи научных статей, большинство из которых подводят к одному и тому же выводу: человеческие существа испытывают врожденное стремление к самодетерминации, независимости и взаимосвязи друг с другом. И когда это стремление высвобождается, люди достигают большего и живут более насыщенной жизнью.

Теория самодетерминации — важная часть более широкого круга новых представлений об оптимальных условиях человеческой жизни. Сюда входит (занимая в нем, возможно, самое важное положение) движение позитивной психологии, переориентировавшее предмет психологической науки с ее прежнего фокуса на болезни и функциональных нарушениях на благополучие и эффективное функционирование. Благодаря усилиям Мартина Селигмана из Университета Пенсильвании, позитивная психология приобрела новых сторонников и наложила глубокий отпечаток на то, как ученые, экономисты, врачи и обычные люди рассматривают человеческое поведение. Одной из самых влиятельных фигур в позитивной психологии является уже упоминавшийся мной Михай Чиксентмихайи. Первая книга Чиксентмихайи о потоке и первая книга Селигмана с изложением его теорий (доказывавшей, что беспомощность это приобретенное, а не врожденное, поведение) вышли в том же году, что и книга Деси, посвященная внутренней мотивации. Очевидно, что-то важное витало в воздухе в 1975-м. Просто выросло целое новое поколение, прежде чем мы начали это замечать.

В этот широкий круг мыслителей новой формации входят Кэрол Дуэк из Стэнфордского университета и Тереза Амабайл из Гарварда, а также несколько экономистов, из которых наиболее известны Роланд Бенабу из Принстонского университета и Бруно Фрай из Университета Цюриха, применяющие некоторые из этих концепций в мрачной науке[10]. К нему принадлежат и ряд специалистов, не занимающихся непосредственно изучением мотивации, в частности Говард Гарднер из Гарвардского университета и Роберт Стернберг из Университета Тафта, изменившие наши взгляды на интеллект и творчество и предложившие более ясное видение человеческого потенциала.

Эта плеяда специалистов — порознь, неумышленно и, возможно, даже не подозревая, что их деятельность может привести к таким последствиям, — заложила фундамент новой, более эффективной операционной системы. Может быть, пришло наконец время, когда их работа будет оценена по достоинству.

Сила алфавита

Слова, конечно, важны, но не менее важны и буквы. Вот живое тому подтверждение: Майер Фридман. Вы, наверное, никогда не слышали о нем, но почти наверняка знакомы с его наследием. Фридман, умерший в 2001 году в почтенном 90-летнем возрасте, был кардиологом, возглавлявшим на протяжении десятилетий оживленное лечебное учреждение в Сан-Франциско. В конце 1950-х годов он и его коллега врач Рэй Розенман начали отмечать сходные черты у пациентов, имевших предрасположенность к сердечным заболеваниям. То, как питались эти пациенты или какие гены унаследовали, — не единственные факторы, повлиявшие на их склонность к сердечным заболеваниям. Важную роль играло и то, как они вели себя в жизни. «Эти пациенты, — как заметил Фридман, — демонстрировали особый комплекс личностных черт, включавший чрезмерную склонность к соперничеству, агрессивность, нетерпеливость и изматывающее ощущение дефицита времени. Индивиды с такими чертами вели, казалось, хроническую, непрерывную и часто бесплодную борьбу — с собой, с другими, с обстоятельствами, со временем, иногда с самой жизнью»2.

У этих людей с гораздо большей вероятностью могло развиться сердечное заболевание, чем у других пациентов, даже со сходными физическими данными, образом жизни, диетой и семейным анамнезом. Подыскивая удобный и запоминающийся способ разъяснить это открытие своим коллегам-медикам и внешнему миру, Фридман и Розенман нашли источник вдохновения в алфавите. Они обозначили эту модель поведения как «тип А».

Противоположностью поведения типа А было, естественно, поведение типа Б. В отличие от своих антиподов, любителей жать на клаксон и топать ногами от нетерпения, страдающих «недержанием», людей с поведением типа Б жизнь редко торопит, а ее требования их не озлобляют. В своем исследовании Фридман и Розенман обнаружили, что люди типа Б были столь же умны и часто не менее амбициозны, чем представители типа А. Но они проявляли свои амбиции по-другому. Описывая личность типа Б (и используя типичный для того времени язык с преобладанием мужского рода), кардиологи объясняли: «У него тоже может быть достаточно много стремлений, но при его характере это скорее придает ему устойчивость, уверенность в себе и чувство безопасности, чем заставляет выходить из себя, раздражаться и выражать агрессию, как личность типа А»3. Поэтому одним из ключевых моментов для снижения уровня смертности от сердечно-сосудистых заболеваний и совершенствования здравоохранения должны стать мероприятия, направленные на то, чтобы помочь людям типа А научиться быть чуть более похожими на людей типа Б.

Спустя почти 50 лет эта типология остается актуальной. Две эти буквы помогают нам понять сложную систему поведения и направляют нас к более полноценному и более эффективному образу жизни.

Примерно в то же время, когда Фридман и Розенман работали над своим открытием, другой американец расширял собственные представления о человеческом поведении. Дуглас Макгрегор был преподавателем менеджмента в MIT, пришедшим на эту работу с интересным жизненным опытом за плечами. Он получил степень доктора наук в Гарварде, его специализацией была в большей степени социальная психология, чем экономика или другая прикладная наука. И в отличие от большинства своих коллег он действительно управлял организацией. С 1948 по 1954 год он был ректором Колледжа Антиох.

Опираясь на свое понимание человеческой психики, а также собственный опыт лидерства, Макгрегор решил подвергнуть переосмыслению традиционные основы современного менеджмента. Он думал, что проблема корпоративного лидерства заключалась не столько в его реализации, сколько в его предпосылках. Начиная со своей речи, произнесенной в 1957 году, и позже — в революционной книге под названием «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise), изданной в 1960 году, Макгрегор доказывал, что люди, возглавлявшие компании, исходили в своей деятельности из ложных представлений о человеческом поведении.

Многие лидеры были убеждены, что люди в их организациях в корне негативно относятся к своей работе и если могли бы, то просто избегали бы ее. Эти обезличенные подчиненные боятся брать на себя ответственность, стремятся к максимальной безопасности и отчаянно нуждаются в руководстве. В результате «большинство людей необходимо принуждать, контролировать, направлять и пугать наказанием, чтобы заставить их прикладывать должные усилия для достижения организационных целей». Но Макгрегор говорил, что существует альтернативный взгляд на сотрудников, более точно оценивающий условия жизни человека и предлагающий более эффективную стартовую позицию для управления компанией. Этот взгляд подразумевал, что испытывать интерес к работе «так же естественно, как играть или отдыхать», что творческий подход и изобретательность свойственны большинству людей и что при соответствующих условиях они будут готовы брать на себя ответственность и даже стремиться к этому4.

Чтобы объяснить эту разницу во взглядах, Макгрегор обратился к алфавиту с другого конца. Он назвал первую точку зрения теорией X, а вторую — теорией Y. Если ваша исходная точка — теория X, говорил он, ваши методы управления неизбежно будут приносить ограниченные результаты или вообще заведут в тупик. Если вы верите в «посредственность масс», как он выражался, то посредственность и будет потолком ваших достижений. Но если вашим отправным пунктом будет теория Y, то открывающиеся перед вами возможности будут безграничными — не только в деле раскрытия индивидуального потенциала, но и с точки зрения финансовых результатов компании. Поэтому заставить коммерческие организации работать лучше можно лишь одним способом: переключить мышление менеджмента с теории X на теорию Y.

И снова терминология прижилась, а подход Макгрегора вскоре лег в основу образования в сфере управления[11]. Картина может быть достойна тысячи слов, но иногда никакие слова не сравнятся по силе с двумя обычными буквами.

Итак, вооружившись концепциями Майера Фридмана и Дугласа Макгрегора, я хотел бы предложить собственный вариант использования букв в размышлениях о человеческой мотивации.

Тип I и тип X

Операционная система Мотивации 2.0 опиралась на определенный тип поведения, который в то же время и подкрепляла. Это поведение, которое я называю поведением типа X, направляется в большей степени внешними стимулами, чем внутренними желаниями. Оно ориентировано не столько на удовлетворение, получаемое от самой деятельности, сколько на внешние награды, которые приносит эта деятельность. Операционная система Мотивация 3.0 — обновление, необходимое для того, чтобы обеспечить соответствие с новыми реалиями, с тем, как мы организуем, осмысливаем и обустраиваем собственную деятельность, зависит от того, что я называю поведением типа I. Поведение типа I определяется скорее внутренними желаниями, чем силами. Оно меньше опирается на внешние награды, которые приносит деятельность, и больше на внутреннее удовлетворение, получаемое от работы. В основе поведения типа X лежит вторая движущая сила. Ядром поведения типа I является третья движущая сила.

Если мы хотим укрепить наши организации, перевернуть страницу десятилетних псевдодостижений и как-то отреагировать на усиливающееся впечатление, что с нашими компаниями что-то не в порядке, что-то не то с нашей жизнью и нашим миром, мы должны перейти от типа X к типу I. (Я использую эти буквы в основном для обозначения «внешнего» и «внутреннего», а также из желания отдать дань уважения Макгрегору.)

Разумеется, сводить все человеческое поведение к двум категориям, значит, неизбежно жертвовать определенными нюансами. Мы не найдем никого, кто демонстрировал бы в чистом виде поведение типа X или типа I каждый день и каждую минуту. Но у нас есть определенные, часто вполне очевидные предрасположенности к тому или иному поведению.

Вы наверняка понимаете, что я имею в виду. Поразмышляйте о себе. То, что заряжает вас энергией, что заставляет вас вставать по утрам и подталкивает на протяжении дня, приходит изнутри или из внешнего мира? А что вы можете сказать о своей супруге, своем партнере или о своих детях? А что насчет тех мужчин и женщин, с которыми вы работаете? Если вы такой же, как и большинство людей, с которыми я общался, вы мгновенно поймете, кто к какой категории принадлежит[12].

Я не хочу сказать, что люди, принадлежащие к типу X, всегда пренебрегают чувством удовольствия или что люди типа I отказываются от всех внешних благ. Но для типа X главным мотиватором служат внешние вознаграждения, любое другое, пусть даже более глубокое удовлетворение приветствуется, но является вторичным. Для типа I главные мотивы — это свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей перед ними цели, все другие позитивные следствия воспринимаются главным образом как бонусы.

Еще несколько отличий, которые следует иметь в виду, прежде чем мы пойдем дальше.

Поведение типа I приобретенное, а не врожденное. Эти модели поведения не есть некие застывшие черты. Они лишь тенденции, которые проявляются благодаря обстоятельствам, личному опыту и контексту. Поведение типа I, будучи связанным с универсальными человеческими потребностями, не зависит от возраста, пола или национальности. Научные данные свидетельствуют, что, как только люди усваивают эти фундаментальные методы и установки и становятся способны применять их в благоприятной для этого среде, их мотивация и уровень их эффективности резко возрастают. Любой человек с поведением типа X может овладеть поведением типа I.

Люди типа I, как правило, более успешны в долговременной перспективе, чем люди типа X. Внутренне мотивированные люди обычно добиваются большего, чем их коллеги, ищущие вознаграждения. Увы, это не всегда справедливо в отношении краткосрочных задач. Настойчивая сосредоточенность на внешних наградах действительно может давать мгновенную отдачу. Проблема в том, что трудно придерживаться такого темпа на протяжении длительного времени. К тому же он не способствует овладению мастерством, которое и служит источником достижений в долгосрочной перспективе. Самые успешные люди, как показывает практика, обычно не гонятся за успехом в традиционном его понимании. Они упорно работают и стойко переносят трудности, чему способствует их внутреннее стремление управлять своей жизнью, познать этот мир и создать то, что переживет их самих.

Поведение типа I не несет в себе презрительного отношения к деньгам или признанию. Деньги заботят и людей типа I, и людей типа X. Если вознаграждение сотрудницы не дотягивает до базового уровня, о котором я говорил в главе 2, если выплачиваемая ей зарплата не адекватна труду или ниже по сравнению с другими, выполняющими аналогичную работу, ее мотивация будет подорвана независимо от того, к какому типу она тяготеет — I или X. Однако как только денежное вознаграждение достигает базового уровня, деньги начинают играть разные роли, в зависимости от принадлежности человека к тому или иному типу. Но одна из причин, по которой честная и адекватная оплата труда так важна, заключается в том, что она снимает вопрос денег с повестки дня, давая возможность сосредоточиться на самой работе. В противоположность этому для многих людей типа X деньги и есть главный вопрос, стоящий на повестке дня. Вот почему они делают то, что делают. Так же обстоит дело и с признанием. Люди типа I любят, когда признают их достижения, потому что признание — это одна из форм обратной связи. Но для них, в отличие от людей типа X, признание не является самоцелью.

Поведение типа I — возобновляемый ресурс. Считайте, что поведение типа X — это уголь, а поведение типа I — солнце. На протяжении большей части новейшей истории уголь был самым дешевым, самым доступным и самым эффективным ресурсом. Но у угля есть два недостатка. Во-первых, он имеет неприятные побочные эффекты вроде загрязнения воздуха и образования парниковых газов. Во-вторых, его запасы исчерпаемы, добывать уголь с каждым годом становится все сложнее и дороже. Поведение типа X обладает сходными особенностями. Акцент на наградах и наказаниях продуцирует загрязняющие вещества индивидуального порядка (перечисленные в главе 2). А мотиваторы из серии «если–то» со временем неизбежно становятся все более и более дорогими. Но поведение типа I, опирающееся на внутреннюю мотивацию, потребляет ресурсы, которые легко восполняются и не имеют побочных эффектов. Это мотивационный эквивалент чистой энергии: недорогой, безопасной в использовании и бесконечно возобновляемой.

Поведение типа I способствует большему физическому и психическому благополучию. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным сторонниками теории самодетерминации, людей, ориентированных на автономию и внутреннюю мотивацию, характеризует более высокая самооценка, более гармоничные межличностные отношения и более глубокое удовлетворение, чем внешне мотивированных индивидов. И наоборот, люди, стремящиеся обрести такие атрибуты успеха, как деньги, слава или внешнее благополучие, обычно имеют более низкие показатели психологического здоровья. Существует даже связь между типом X и типом A. Эдвард Деси обнаружил, что люди, ориентированные на контроль и внешние поощрения, проявляли большую застенчивость на людях, действовали в более оборонительной манере и чаще демонстрировали модель поведения типа A5.

В конечном итоге поведение типа I покоится на трех китах: автономия, мастерство и целеустремленность. Поведение типа I автономно. Оно направлено на то, чтобы становиться в чем-то все лучше и лучше. И оно связывает стремление к совершенству со служением более масштабной цели.

Кто-то может отмахнуться от таких представлений как сентиментальных и идеалистических, но данные науки указывают на их важность. Более того, наука подтверждает то, что мы уже знали в глубине души, — что свойственные этому типу поведения черты необходимы, чтобы называться человеком в полном смысле этого слова, и что сейчас, в условиях быстро развивающейся экономики, они также имеют критическое значение для достижения профессионального, личного и организационного успеха любого рода.

Итак, у нас есть выбор. Мы можем цепляться за представление о человеческой мотивации, основывающееся в большей степени на старых привычках, чем на современных научных данных. Или можем прислушаться к мнению ученых, привести свой бизнес и жизнь в целом в соответствие с требованиями XXI века и построить новую операционную систему, помогая себе, компаниям и всему миру стать немного лучше.

Это будет нелегко. Это не произойдет в одночасье. Поэтому давайте начинать.

Часть вторая