Окончательная оценка

Рано или поздно работа по созданию новой идеи должна быть завершена. Идея покидает гнездо и начинает самостоятельную жизнь. Она должна выдержать соревнование с другими идеями и показать, чего она стоит.

Предварительная оценка может быть частью творческого процесса, потому что она помогает отлить идею в более совершенную форму. Это часть процесса толкования идей. Но когда процесс толкования заканчивается, идея подвергается окончательной оценке.

Эта процедура не является частью творческого мышления. Она относится к области критического потенциала личности или организации. Этот потенциал должен быть направлен на весь диапазон идей независимо от источника их возникновения. Оценка творческих идей не должна отличаться от оценки других идей. Вот почему я всегда настаиваю на том, что при надлежащем обращении с творчеством оно не грозит никакими катастрофами. Если мы потерпели крушение в результате реализации творческой идеи, это произошло из-за слабости окончательной оценки творческих возможностей. Именно поэтому создание любой творческой идеи должно завершаться строгой процедурой оценки, принятой в данной организации.

Единственное исключение из этого правила — случай, когда она сознательно решает вложить часть своих средств в творческие идеи, обладающие не только высоким потенциалом, но и большой степенью риска. Оценка идей такого рода несколько отличается от оценки идей, предназначенных для получения достоверной выгоды. Критерий для оценки исследовательских проектов может расходиться с критерием для оценки изменений рабочего графика.

Идея может родиться за несколько минут. Для ее оценки необходимо гораздо большее время. Так и должно быть, потому что этот процесс связан с риском.

Я начну с перечисления «итоговых категорий» или «ячеек», в которые следует разложить оцененные идеи. Такое разделение несколько условно, но дает ясное понятие о природе оценки.

Это те идеи, которые признаны ценными и воплощение которых можно начинать немедленно, если позволяют внутренние ресурсы организации. Может оказаться так, что готовых идей больше, чем возможностей их реализации.

Эта идея признана ценной и работоспособной, но она не отвечает потребностям или текущему статусу организации. Это относится к типу оценки «лучший дом», о котором будет сказано позже.

Эта идея кажется работоспособной и ценной. Тем не менее ее время еще не пришло. В настоящий момент у организации есть другие насущные потребности и приоритеты. Тем не менее, в отличие от предыдущей категории, от этих идей не отказываются, а откладывают их, чтобы вернуться к ним в свое время.

В идее обнаружены серьезные дефекты и недостатки. Тем не менее они не кажутся непреодолимыми, и высокий потенциал идеи не позволяет от нее отказаться. Принимается решение о дальнейшей доработке, которая может осуществляться как творческими методами, так и логическими. Если идея кажется достаточно ценной, для ее завершения даже может быть назначена специальная группа.

К этой категории относятся идеи с большим потенциалом, но которые по различным основаниям не могут быть применены. Например, по причинам, связанным с законодательством, экологией, высоким фактором риска, негативным влиянием на другие виды продукции, и т.д. Достоинства идеи неопровержимы, но препятствия невозможно устранить. Такие идеи не отбрасываются, а откладываются в папку в надежде, что обстоятельства могут измениться. Из таких идей можно извлечь полезную концепцию, а затем на ее основании получить новые, на этот раз приемлемые идеи.

Эти идеи нельзя считать сильными, но все же они представляют интерес и открывают множество возможностей. Интересные идеи связаны прежде всего с переменой восприятия вообще и с изменением взглядов на бизнес в частности. Воздействие таких идей на восприятие даже важнее, чем их непосредственная ценность. Интересные идеи нужно держать при себе, чтобы время от времени использовать их в качестве стимула для творческого мышления вне зависимости от того, собираетесь вы использовать эти идеи по назначению или нет.

Идея работоспособна и соответствует потребностям данной организации, но ее ценность и предполагаемая выгода слишком незначительны. Для продолжения работы нет ни достаточных оснований, ни стимула. Возможно, идею недооценили; в этом случае те, кто отвечает за ее представление, должны найти способ убедить остальных в ее достоинствах. Некоторые идеи привлекают внимание и интерес благодаря своей новизне, но после тщательной оценки оказывается, что «свежесть» — это, пожалуй, единственная их ценность. В мире рекламы этого может оказаться достаточно, но в других областях нужны более явные достоинства.

Многие идеи после окончательной оценки признаются непригодными. Это означает, что они в корне неприменимы и от них следует отказаться. Возможно, они проявятся позже и в другой форме, но в данный момент о них следует забыть без сожаления.

Легко заметить, что спектр оценки идей очень широк и совсем не ограничивается готовыми и непригодными идеями. Идеи, отнесенные к промежуточным категориям, по-прежнему принимают важное участие в мышлении организации. Но для воплощения предназначены только готовые идеи. Возможно, они нуждаются в дополнительной проверке с помощью тестирования или пробного проекта как для того, чтобы испытать сами идеи, так и для того, чтобы создать базу для их воплощения. Результаты тестирования могут оказаться более мотивирующим фактором, чем сама идея.

Я приведу основные соображения, которые можно использовать при оценке идеи. Каждое из них охватывает очень широкую область и может быть рассмотрено гораздо подробнее.

Это первое и наиболее значительное соображение. Если идея не сулит выгоды, не стоит тратить на нее время. Каковы взаимоотношения между «ценностью» и «выгодой»? Иногда они практически неразделимы, в этом случае при оценке выгоды не возникает никаких проблем. Как правило, «ценность» заключается в идее, а «выгода» — это ее внешнее проявление, относящееся к потреблению идеи. Красота заключена в статуе, но туристы, художники и фотографы извлекают из этой красоты выгоду.

Какие выгоды сулит идея? Насколько они велики? Каким способом они достигаются? От чего зависят? Будут они продолжительными или кратковременными? Все эти вопросы требуют ответа. Например, выгоды, зависящие от изменения валютного курса, могут быть значительными, но краткосрочными. Выгоды от снижения себестоимости могут быть долговременными или краткосрочными. Выгоды от применения новой финансовой концепции способны длиться до тех пор, пока конкуренты не продублируют вашу находку.

Кто будет основным потребителем выгоды? Это ключевой вопрос. Будет ли выгода относиться к производителю и заключаться в более низкой себестоимости и дополнительной прибыли? Или основным ее потребителем станет покупатель, который получит более дешевые товары, лучшее качество или дополнительные функции? Иногда выигрывают обе стороны. Например, улучшенный дизайн может привлечь покупателя, в результате чего возрастет количество продаж. Какое отношение к выгоде имеют каналы продвижения товаров, услуг и посредники? Экономичная упаковка концентрированных моющих средств сократила расходы на их хранение в супермаркетах на 45%, что резко повысило их популярность среди розничных продавцов. Как отнесутся к новой идее посредники — продавцы, агенты, брокеры? Если новый товар сложно обслуживать или трудно рекламировать, вряд ли он окажется привлекательным для продавца. Выгода, связанная с сохранением окружающей среды, помимо непосредственной ценности, служит хорошей рекламой для фирмы.

Можно было бы сказать, что это соображение следует рассматривать в первую очередь. Если идея неработоспособна, зачем оценивать ее выгоды? Дело в том, что выгода служит прекрасным стимулом. Если у идеи большой потенциал, то можно приложить дополнительные усилия, чтобы найти способ ее осуществления.

Иногда идея оказывается неосуществимой в принципе (как, например, нельзя создать вечный двигатель). В таких случаях не имеет смысла заниматься ею дальше.

Иногда идея не согласуется с действующим законодательством. В таком случае нужно попытаться сохранить концепцию и изменить идею. Иногда стоит даже попробовать изменить законодательство с помощью лоббирования.

Если идея противоречит интересам конкретных людей, групп или наносит ущерб окружающей среде, нужно постараться найти способ разрешения конфликта.

Иногда идея неосуществима из-за того, что к ней нужно применить нестандартную технологию или вообще создать новую технологию. Существует множество примеров того, как замечательная идея на первых порах воспринимается в штыки. В таких случаях все решает настойчивость предпринимателя. Если выгоды, которые сулит идея, достаточно велики, стоит приложить целенаправленные усилия для того, чтобы разработать способ ее осуществления. Когда Рон Барбаро предложил концепцию страхования «польза при жизни», она была встречена шквалом возражений. Все наперебой пытались ему объяснить, почему это не может быть сделано.

Вопрос заключается в том, чтобы определить, сколько усилий потребуется вложить, чтобы сделать идею осуществимой.

Если явные препятствия отсутствуют, это значительно облегчает принятие решения.

Располагаем ли мы достаточным количеством ресурсов для того, чтобы реализовать идею? Согласны ли мы вложить часть наших ресурсов в новое дело?

Какова стоимость предприятия в денежном выражении? Сколько времени потребуется? Какова трудоемкость проекта? Как он отразится на выполнении основной работы? Как дорого придется заплатить за простои и неполадки? Кто должен работать над осуществлением идеи? Кто должен отвечать за эту работу? Как наилучшим образом распределить ресурсы и силы?

Было бы хорошо, если можно было осуществить все ценные и работоспособные идеи без исключения, но ресурсы всегда ограничены.

Если ресурсы отсутствуют, то все решается само собой. В противном случае решение принимается на основании выбора приоритетов и сравнения.

Разумеется, очень важно реально оценить свои возможности. При оценке новой идеи ресурсы почти всегда принято сильно недооценивать.

Соответствует ли идея данной организации?

«Соответствие» — это сложное, но очень важное понятие. Соответствует ли идея типу организации? То, что подходит для фирмы, только пробивающей себе путь на рынок, может оказаться неприемлемым для крупной и прочно стоящей на ногах компании.

Соответствует ли идея политике, стратегии, целям и имиджу организации? Соответствует ли она ожиданиям общества? Вписывается ли в прогнозы биржевых аналитиков?

Соответствует ли идея характеру и амбициям руководителя и тех, кто будет принимать решение о воплощении идеи? Как отнесутся к ней те, кто станет непосредственно заниматься ее воплощением? Будут ли они достаточно мотивированы к труду?

Трудность заключается в том, что, как правило, традиционное поведение организации ориентировано на традиционные идеи. Любая новая идея уже по определению не вписывается в привычную систему.

В то же время очень трудно добиться результатов от новой идеи, если она не соответствует стилю и мотивации организации. Это может погубить любую, даже самую ценную и работоспособную идею.

Возможно, как и в предыдущем случае, инициаторам идеи придется приложить дополнительные усилия для того, чтобы вписать идею в окружение. При этом важно точно рассчитать свои возможности.

Проблему соответствия можно упростить, применив к ней противоположный подход: не подстраивать идею под окружение, а определить, какое из них лучше всего соответствует идее. Поиск «лучшего дома» — это не столько проверка самой идеи, сколько попытка найти для нее идеальные внешние условия. Воображается «идеальное жилище», которое затем сравнивается с существующим положением. Можно ли приблизить реальные условия к идеальным и что для этого нужно сделать?

Чтобы извлечь из идеи выгоду, необходимо приложить все усилия для того, чтобы добиться соответствия идеи и окружения.

Хотя оценка ключевых факторов всегда немного субъективна, они все же играют важную роль в оценке идей и альтернатив. Эти факторы говорят о том, применима идея или нет. Если в идее отсутствуют ключевые факторы, их нужно постараться включить или сразу отказаться от идеи.

Существует два основных типа ключевых факторов: жизненно важные (витальные) и пагубные (фатальные).

Значение этих факторов следует из их названия. Без них идея становится нерабочей. Жизненно важные факторы могут включать прибыльность, соответствие законодательству, признание профсоюзами, определенную нишу рынка, каналы распространения, размещение ресурсов и т.д. Некоторые из них присущи самой идее, другие зависят от способа ее толкования. Ни одно новое дело не может успешно развиваться без такого жизненно важного фактора, как достаточный начальный капитал. Успех любой идеи напрямую зависит от правильного распределения ресурсов.

Если жизненно важные факторы оказывают влияние на жизнь новой идеи; то пагубные факторы приводят ее к гибели. Когда идея содержит пагубные факторы, она не может работать. В наши дни фатальным фактором во многих странах стало разрушение естественной среды. Высокие налоги, нарушение прав на интеллектуальную собственность, объединение с пришедшей в упадок организацией, жестокое обращение с животными, эксплуатация национальных меньшинств — все это примеры пагубных факторов.

Как и в предыдущих случаях (осуществимость и соответствие), ценность идеи побуждает искать способ, чтобы избавиться от пагубных факторов (а не пытаться их скрыть) или привнести в идею жизненные факторы. Если ценность идеи недостаточно высока, то наличие пагубных факторов или отсутствие жизненных служит достаточным основанием для того, чтобы сразу отказаться от нее.

Гибкость — крайне важная характеристика новой идеи. Будущие условия, действия конкурентов, смена ценностей и цен — все это неизвестные, которые мы не можем точно рассчитать.

Перед лицом такой неопределенности трудно предсказать, насколько успешной окажется новая идея. Тем не менее идеи возникают и будут возникать. Нельзя сидеть сложа руки в надежде, что бездействие избавит вас от риска. Выход заключается в гибкости.

Модифицируется ли идея в соответствии с изменившимися условиями? Достаточно ли она гибкая? Если конкуренты ответят решительными контрдействиями, сможет ли она выдержать удар? Заложены ли в ней возможности изменения цен?

Жесткие идеи — не слишком хороший выбор. Поэтому очень важно в процессе дизайна встроить в идею элемент гибкости.

Если идея оказалась успешной, нельзя ли воспользоваться моментом и выпустить в свет целый выводок подобных идей? За удавшимся кинофильмом часто следует продолжение. На основании удавшейся модели разрабатывают целую серию. Если мы решились на риск и выиграли, нужно взять от удачи как можно больше.

Как быть, если идея потерпела неудачу? Можно ли свести потери к минимуму? Реально ли найти в потере положительную сторону (возможно, новые ценные знания о рынке)? Отразится ли крушение новой идеи на популярности других продуктов, имидже фирмы или взаимоотношениях с дистрибьюторами?

Как правило, в случае неудачи принято первым делом найти козла отпущения, которого можно обвинить в провале. Часто такого человека намечают заранее, еще до начала предприятия.

Не стоит пускаться в плавание, если не веришь в успех. Тем не менее мудрый мореплаватель всегда берет на корабль спасательные шлюпки.

При создании новой идеи полезно уделить немного внимания вопросу о ее испытании. Возможно ли проверить идею на пробном проекте? Можно ли выпустить пробную партию для оценки спроса? Можно ли сделать опытный образец? Можно ли попросить покупателей оценить достоинства и недостатки? Можно ли организовать утечку сведений в прессе и оценить реакцию публики?

Можно ли испытать идею, позволив кому-то применить ее первым? Можно ли проверить ее на месте, создав для этого специальную творческую группу?

Как я уже сказал, тестирование идеи обладает несколькими достоинствами:

1. Позволяет убедиться в том, что идея работает;

2. Позволяет модифицировать идею, сделав ее более гибкой;

3. Обеспечивает идее дополнительную поддержку.

Для того чтобы спроектировать практичную и убедительную процедуру тестирования, нужен серьезный творческий подход.

Любое суждение, решение и оценка связаны с риском. Цель дизайна и оценки состоит в том, чтобы свести его к минимуму.

Существует множество факторов риска.

Идея может провалиться.

Она может оказаться более дорогостоящей, чем мы предполагали.

Может подорвать позиции предпринимателя (имидж, доверие к продукту, отношения с дистрибьюторами, потребителями и т.д.).

Идея может отвлечь внимание и ресурсы от других, не менее важных дел.

Непредвиденные изменения обстоятельств могут разрушить наши планы.

Идею может погубить несовершенство технологии.

Ее может захлестнуть волна реакции со стороны конкурентов.

Список возможных факторов риска можно продолжать почти бесконечно, потому что все, что относится к будущему, связано с неопределенностью.

Риск можно уменьшить различными способами:

1. Осознание факторов риска.

2. Создание запасных позиций и системы ограничения ущерба.

3. Тестирование.

4. Видоизменение идеи.

5. Дополнение идеи системами раннего оповещения об опасности.

6. Как можно более полная информированность.

7. Страховка.

8. Быстрая реакция и ответные действия.

9. Разделение риска между партнерами и участниками совместных предприятий.

10. Расчет соотношения риска и выгоды.

Когда сделано все, что можно, для сокращения или ограничения риска, принимается окончательное решение о том, какой риск является приемлемым для организации. Если сократить стоимость представления нового продукта, то риск представления также уменьшается.

Наконец, нужно принять решение в отношении «дерзких» предприятий. Какое количество ресурсов стоит направить на реализацию очень выгодных, но рискованных идей?

Можно предпочесть спокойную жизнь и обычные действия, но на самом деле такое поведение не менее рискованно. Бездействуя, мы всего лишь увеличиваем степень риска, связанного с инертностью.

Иногда бывает достаточно вовремя повторять успешные действия конкурентов, выпуская продукты-аналоги, но однажды можно упустить момент и потерять рынок.

Окончательное решение часто выявляется в ходе проверки идеи. Становится очевидным, что идея не обещает достаточных преимуществ, она сложна и обременительна в исполнении, жестко связана с пагубными факторами. Постепенно те, кто принимает окончательное решение, приходят к согласию. Именно так принимается решение в Японии.

При обсуждении идей лучше всего использовать метод шести шляп, попеременно переключаясь с одного режима мышления на другой.

Если решение не выявлено со всей очевидностью в процессе оценки, его нужно сделать самостоятельно на основании различных дополнительных соображений. Существует несколько критериев для принятия таких сложных решений.

Можно присвоить различным факторам оценки (но только не ключевым) численные значения, а затем сосчитать общее количество баллов для каждой идеи. Приоритет отдается идее, получившей больше баллов. Серьезным недостатком такого способа оценки является то, что, как правило, больше баллов набирают «умеренные» идеи — не слишком оригинальные и способные угодить любому человеку.

Прямому сравнению можно подвергнуть конкурирующие идеи или альтернативы. Отмечаются моменты сходства и различия и дается оценка каждой идеи относительно выбранного критерия. Преимущество прямого сравнения состоит в том, что этот способ позволяет учитывать любые факторы, в том числе такие, которые невозможно применить в «унифицированной» оценке. К тому же этот способ облегчает оценку идеи как целого.

Как правило, сравнение легче сделать на основании негативных факторов. Вы фокусируетесь на элементах риска и несовершенства, и это дает основания для отказа от идеи. Сделать выбор на основании сравнения достоинств гораздо труднее, потому что люди неохотно отказываются от идеи с хорошим потенциалом.

Вы поочередно обращаетесь к каждой из идей и представляете, что именно вы должны сделать окончательный выбор. Затем объясняете аудитории, почему вы выбрали именно эту идею, приводя весь набор логических доводов. Очень часто после такого логического обобщения идея, которая казалась очень сильной, проигрывает по сравнению с другими. Оказывается, что прежде в оценке преобладал эмоциональный, а не рациональный подход, основанный скорее на надеждах, чем на реально обоснованных преимуществах.

Логическое обоснование — это полезное упражнение, особенно в тех случаях, когда выбор должен быть сделан на строго рациональной основе, исключающей эмоции или интуицию. Тем не менее при таком способе выбора существует опасность отказаться от более необычных идей с высоким потенциалом на том основании, что для них труднее найти прочные рациональные доводы.

Хотя мы неохотно признаемся в этом, но в конце концов все решения носят эмоциональную окраску. Информация и логика только позволяют более открыто выражать наши чувства. Поэтому мы можем проследить эмоции, лежащие в основе каждого решения, и определить, что побудило нас принять или отбросить ту или иную идею или альтернативу.

Чаще всего на выбор оказывают влияние:

1. Страх.

2. Алчность.

3. Лень.

Боязнь риска и осуждения — основной мотив для отказа от идеи или ее неодобрения. Иногда страх может также побуждать к выбору — боязнь отстать от конкурентов, потерять положение на рынке или упустить лидирующее положение. В этом случае он действует как позитивный стимул.

Может показаться, что слово «алчность» наделено исключительно негативным смыслом. В данном контексте, однако, оно означает готовность к росту, расширению, свершению, желание упрочить свои позиции на рынке. Это позитивный движущий фактор.

Лень лежит в основе многих решений. Это нежелание предпринимать что-либо новое. Это предпочтение, отданное в пользу «тихой жизни», не слишком богатой событиями. Любой новый проект требует внимания, дополнительной работы с неопределенным результатом и даже мышления. Лучше обойтись без этих хлопот. Для того чтобы отклонить новую идею, можно найти тысячу причин. Но главной причиной остается лень.

Почему мне нравится эта идея? Почему эта идея мне не нравится? Какое влияние оказывают на мои решения страх, алчность и лень?

При каких обстоятельствах я бы хотел принимать решение о выборе идеи? При каких обстоятельствах я бы хотел начать ее осуществление?

Как и другие внешние каркасы, ограничивающие наши действия, этот «каркас обстоятельств» в силах значительно облегчить выбор. Иногда можно обеспечить идеальные обстоятельства. Иногда приходится мириться с тем, что есть.

Временами люди питают наивную веру в то, что блестящая идея сама может увлечь за собой каждого. Так почти никогда не бывает. Всегда необходимо заставить идею работать. Всегда должны быть человек или группа единомышленников, которые верят в идею и настойчиво преодолевают все препятствия. Наивно полагать, что можно найти такую идею, которая сама, словно по мановению волшебной палочки, сдвинет горы на своем пути. Напротив, не слишком яркая и замечательная идея принесет плоды тому, кто заметит ее потенциал и настойчиво будет работать над ее осуществлением.

Необработанные алмазы не слишком красивы. Искусство гранильщика превращает их в драгоценность. Ценность идеи также может выявить лишь тот, кто приложит усилия к тому, чтобы ее достоинства стали явными.