Книга: 8 уроков лидерства. Чему военные могут научить бизнес-лидеров
Назад: Глава 8 Урок лидерства № 6 Объединяй, чтобы побеждать, и разделяй, чтобы властвовать
Дальше: Глава 10 Урок лидерства № 8 Лидерство – это сплошная продажа
Глава 9
Урок лидерства № 7
Лидеры должны быть учителями
Вспомните своих любимых учителей. Что они делали? Вдохновляли ли они вас? Уважали ли вас? Пробуждали ли в вас самое лучшее?
Кем были учителя, которые вдохновляли вас быть отличными учениками?
Подумайте об учителях, которых вы ненавидели. Что заставляло вас относиться к ним с неуважением? Что они делали? А чего не делали?
Кем были ваши самые худшие учителя?
Хорошие учителя обязаны быть хорошими лидерами. Они должны вызывать у учеников глубокое уважение. Трудно чему-нибудь научиться у тех, кого вы не уважаете.
В традиционных школах работают хорошие и плохие преподаватели. В военных училищах тоже есть хорошие и плохие учителя. Разница в том, что плохие учителя традиционных школ могут стоить вам хороших оценок, а плохие учителя в военных училищах могут стоить вам жизни.
И в традиционных школах, и в военных училищах я получал плохие отметки потому, что был плохим учеником. На мой взгляд, виноваты в этом были ужасные учителя. Они не пытались меня вдохновить. Не пытались пробудить во мне жажду знаний.
Самыми лучшими моими учителями были люди, которые вызывали у меня уважение. Самыми худшими учителями были те, кто не заслужил моего уважения. Мои отметки отражали уровень уважения – или неуважения – к ним.
Моим любимым инструктором в академии был преподаватель английского языка – выпускник Вест-Пойнт и пилот бомбардировщика В-17 во Вторую мировую войну. Его сбили над Францией, но он сбежал из плена, чтобы снова летать. Это он вдохновил меня стать пилотом.
В 1969 году я окончил академию и был принят на работу в компанию Standard Oil of California. Я осуществил американскую мечту – получил диплом колледжа и высокооплачиваемую работу в гигантской корпорации. Семь месяцев в году я работал и пять месяцев отдыхал в длительном оплачиваемом отпуске.
В то время выпускники Военно-морской академии США в Аннаполисе зарабатывали примерно 2,4 тысячи долларов в год. Некоторые из моих однокашников из Академии торгового флота зарабатывали больше 100 тысяч долларов в год и были самыми высокооплачиваемыми молодыми специалистами в мире. Я зарабатывал меньше, всего 47 тысяч долларов в год, что в 1969 году было вполне солидной зарплатой для 21-летнего мужчины. По моим оценкам, 47 тысяч долларов в 1969 году соответствуют сегодняшним 200 тысячам долларов.
Мои однокашники, которые в 1969 году зарабатывали 100 тысяч долларов в год, вступили в Международную организацию судовладельцев, судоводителей и лоцманов – профсоюз офицеров торгового флота – и получили право работать в зонах военных конфликтов. Когда торговое судно проходит через опасную зону, зарплата моряков повышается почти вдвое.
Если вы видели фильм «Капитан Филлипс» с Томом Хэнксом в главной роли, то знаете, что в нем рассказывается история торгового судна, захваченного сомалийскими пиратами. Гражданские лица на борту судна получали зарплату по ставке опасной зоны. Их чеки на зарплату были намного более весомыми, чем у «морских котиков», которые десантировались на судно, убили пиратов и освободили капитана Филлипса.
Я зарабатывал меньше, потому что работал на Standard Oil и не вступил в профсоюз. Если бы я был членом профсоюза, Standard Oil не взяла бы меня на работу. Я выполнял рейсы между Калифорнией и Гавайями, Таити и Аляской – эти маршруты пролегали вдали от зон военных конфликтов.
Кроме того, я не подлежал призыву как лицо, занятое в «важнейшей отрасли промышленности, не связанной с обороной», а именно в нефтяной.
Несмотря на то что в 22 года у меня, как говорится, было все, чего только можно пожелать, истории, рассказанные учителем английского, не давали мне покоя. Глубоко в душе мне хотелось летать и участвовать в сражениях. И хотя у меня была бронь, меня постоянно мучила совесть. Я чувствовал, что должен служить своей стране. Все мои дяди участвовали во Второй мировой войне. Один из них оказался в числе двух японоамериканцев, захваченных в плен японцами. Чем больше я прислушивался к своей совести, тем менее важными казались мне моя работа, зарплата и оплачиваемый отпуск.
В первый раз я побывал во Вьетнаме в 1966 году девятнадцатилетним курсантом академии, стажером на борту сухогруза, перевозившего бомбы в зону военного конфликта.
В 1966 году я не понимал смысла этой войны. В академии нам рассказывали, что вьетнамцы постоянно воевали на протяжении тысячи с лишним лет, отражая нападения захватчиков, таких как Китай и Франция. Соединенные Штаты были для них всего лишь еще одной страной, с которой им нужно было сражаться. В 1966 году война вызывала у меня лишь неясное беспокойство. Я не мог взять в толк, почему мы там оказались. И даже теперь, много лет спустя, эта война кажется мне бессмысленной.
После того как я проработал в Standard Oil несколько месяцев, моя совесть наконец меня одолела. В конце 1969 года я уволился из Standard Oil и записался в летную школу ВМС США. Начальная зарплата там составляла 2,4 тысячи долларов в год. В нашем обществе одна лишь мысль о том, что 4 тысячи долларов в месяц и пять месяцев оплачиваемого отпуска можно променять на 200 долларов в месяц (и всего две недели отпуска), кажется безумной. Реальность оказалась еще хуже, и мне потребовалось некоторое время, чтобы приспособиться. Мои друзья и родственники думали, что я свихнулся. Однако, оглядываясь назад, я убеждаюсь в том, что это решение было одним из самых лучших в моей жизни. Вряд ли я стал бы предпринимателем, если бы остался в Standard Oil и продолжал работать ради гарантированной занятости, стабильной зарплаты, оплачиваемых отпусков, социальных льгот и хорошей пенсии.
Сегодня я встречаю многих корпоративных воителей, которые являются умными, высокообразованными и усердными тружениками, но мне всегда кажется, что им чего-то не хватает. Многие из них хотят начать собственный бизнес и работать ради обретения финансовой свободы, а не ради гарантированной занятости, но чего-то им все равно не хватает. Им не хватает главного качества характера – неудержимого предпринимательского духа, необходимого для достижения успеха в этой сфере.
Одной из первых особенностей, замеченных мной в Корпусе морской пехоты, был уровень персональной ответственности, возлагаемый на каждого молодого морпеха. Даже если они были 18-летними рядовыми с обычным средним образованием, им нужно было заниматься такими вещами, которые редко поручают кому-либо из гражданских. Например, все молодые капралы, входившие в состав экипажей наших вертолетов огневой поддержки во Вьетнаме, должны были знать, как в боевой обстановке быстро исправить неполадки в пулеметах, ракетных установках и в самом вертолете. Кроме того, в случае ранения членов экипажа они должны были выполнять обязанности санитаров.
Экипаж нашего вертолета состоял из пяти человек: двух пилотов, двух пулеметчиков и командира экипажа. У нас не существовало такого понятия, как субординация. Все были лидерами в одной и той же команде. Если каждый из нас хорошо выполнял нашу общую работу, мы оставались живы. Если бы я пользовался своим званием, чтобы заставлять кого-то что-то делать, мы погибли бы.
Летная работа во Вьетнаме дала мне смелость, необходимую для того, чтобы стать предпринимателем.
Сегодня я встречаю множество людей, желающих стать предпринимателями, но им не хватает ключевых сильных сторон, которые развивает военная служба. Большинству не хватает дисциплинированности, навыков работы с людьми и опыта лидерства, чтобы совершить скачок веры: отказаться от гарантированной занятости и стабильной зарплаты – и стать предпринимателем.
Два вида боли
Одним из самых важных уроков, усвоенных мной в академии и морской пехоте, стал урок о двух видах боли:
1) боли дисциплинированности;
2) боли сожаления.
Между этими двумя видами боли существуют различия, способные изменить жизнь человека. Боль дисциплинированности кратковременна и быстро проходит. Боль сожаления остается навечно.
Например, мне редко хочется ходить в спортзал. Я предпочел бы посидеть на диване и посмотреть телевизор. Однако я знаю, что если не пойду тренироваться, то мое ужасное самочувствие продлится дольше. Именно эта боль дисциплинированности, которую я называю правилом 20 минут, заставляет меня подняться с дивана, даже если у меня нет желания заниматься упражнениями.
Что такое правило 20 минут? Это мотивация, которую я использую, чтобы делать то, чего мне не хочется делать… в частности, посещать спортзал. Я знаю, что в течение 20 минут буду испытывать боль, но после этих 20 минут буду в целом доволен тем, что совершил то, чем не хотел заниматься.
Большинство людей не хотят проходить через эти 20 минут боли. Вместо этого они ведут жизнь, полную сожалений, которые могут длиться вечно.
Когда я встречаю несчастных, неуспешных, нездоровых, небогатых и неудовлетворенных людей, у меня нет сомнений в том, что они испытывают боль сожаления. Им не хватает дисциплинированности, чтобы перетерпеть свою боль, делая то, что они должны делать. Многие из них меняют краткосрочную боль дисциплинированности на долговременную боль сожаления. Вместо того чтобы пройти через свою боль сейчас, многие стремятся получить легкий ответ, волшебную таблетку и безболезненную формулу, которая выведет их на следующий уровень жизни.
Многие из тех, кому хочется стать богатыми без боли, отправляются в Лас-Вегас или играют в лотерею, питаясь иллюзорной надеждой на неожиданное обогащение.
Боль боли
В словах «без боли нет выигрыша» есть большая доля правды. Я всегда буду благодарен академии и морской пехоте за приучение меня к дисциплине, позволяющей превозмогать боль. Как вы знаете, значительную часть своей жизни я был заурядным, ленивым учеником. Я старался учиться лишь настолько, чтобы получать удовлетворительные отметки на экзаменах. Поступление в академию и боевые полеты в морской пехоте изменили мое ленивое отношение к учебе.
Гордая мать одного новоиспеченного морпеха написала:
Всем тем, чьи сыновья и дочери находятся в учебных лагерях, позвольте рассказать о том, что я обнаружила. Сначала немного углубимся в историю.Когда мой сын покинул стены родительского дома, он был немотивированным, ленивым, вялым юнцом, не имевшим представления о гордости и самоуважении. Именно таким он 18 марта вышел из автобуса в Пэррис-Айленд.Мужчина, которого я встретила в четверг на День родителей, заслуживает УВАЖЕНИЯ. Разницу, которую я увидела, невозможно описать словами. Он совершенно по-другому выглядит, по-другому ходит, по-другому говорит, в нем чувствуются такая выправка и гордость, что при взгляде на него я испытала благоговение.Да, процесс обучения труден, и то, через что он прошел, не сможет вообразить никто, кроме тех, кто тут побывал. Из них целенаправленно готовят Воинов с большой буквы. Позвольте удивить вас рассказом о том, чему еще их там учат. С точки зрения высших ценностей, нравственных принципов и манер мой сын морпех стал лучше всех, кого я знаю. И это выражается не только в формах почтительного обращения «сэр» и «мэм»… а буквально во всем.Теперь он следит за собой и своим поведением, причем делает это не из желания похвастать или выглядеть крутым. Он стал настоящим джентльменом. Я увидела в нем такую терпеливость и спокойствие, каких не видела раньше. Я никогда не смогу в полной мере высказать свою благодарность Корпусу морской пехоты за то, что они дали моему сыну.Сибилла, мать морского пехотинца
Благодаря дисциплине Корпуса морской пехоты, всем инструкторам и командирам, которые воспитывали во мне лидера, я осознал, насколько важна боль дисциплинированности. Я жив лишь потому, что научился ее ценить.
Как я уже говорил, мы с лейтенантом Тедом Грином потерпели крушение в океане у берегов Вьетнама. У нас заглох двигатель, и все члены экипажа более четырех часов проплавали в воде. На фотографии внизу видно, как выглядит вертолет огневой поддержки Huey в момент падения в воду.
В другой раз лейтенант Джо Изелл и я совершили аварийную посадку после двойного отказа гидравлики. Насколько мне известно, мы стали единственными пилотами и членами экипажа, которые выжили в такой нештатной ситуации. Дело в том, что без гидравлики вертолеты Huey не могут держаться в воздухе.
Если бы мы своевременно не прошли через боль дисциплинированности, то сегодня были бы мертвы.
Если бы кто-нибудь из нас погиб, всем выжившим пришлось бы до конца своих дней испытывать боль сожаления.
Каждый раз, поднимаясь в воздух во время боевого вылета, мы репетировали встречу со смертью. Мы никогда не делали перерывов в испытании болью дисциплинированности, в практике встреч со смертью. Когда у нас заглох двигатель и отказала гидравлика, все, кто был на борту: члены экипажа и пилоты, офицеры и солдаты, – действовали как высокоэффективная, дисциплинированная команда, функционирующая в обстановке чрезвычайного давления, преодолевая страхи, с которыми мало кому приходилось сталкиваться.
Дисциплинированность, позволяющая мне преодолевать свои страхи, заставляющая делать то, что нужно, даже если не хочется, создала из меня довольно неплохого предпринимателя. Как предприниматель я каждый день сталкиваюсь со своими страхами. Я не могу рассчитывать на стабильную зарплату и на то, что крупная корпорация защитит меня от реального мира бизнеса и его трудностей.
Когда люди говорят: «Делайте то, что любите, и деньги потекут к вам рекой», я говорю: «Чушь собачья. В бизнесе человек обязан делать то, что должен делать, даже если он терпеть не может этим заниматься».
Моим соседом по каюте на вертолетоносце был первый лейтенант Джек Бергман, который теперь стал генерал-лейтенантом. Во Вьетнаме он был пилотом вертолета CH-46. Экипаж его вертолета состоял из пяти человек. Когда он стал генерал-лейтенантом, под его командованием оказалось более 200 тысяч мужчин и женщин. Уроки лидерства, полученные во время работы с экипажем из пяти человек, переросли в способность быть лидером сотен тысяч людей.
Джек стал не только генералом морской пехоты – он стал командиром пассажирского авиалайнера в компании Northwest Airlines и предпринимателем в сфере медицинского оборудования.
На борту вертолетоносца мы с Джеком посвятили много часов обсуждению вопросов, связанных с войной, военной тактикой и стилями лидерства. И хотя мы не всегда приходили к согласию, многие из уроков, которые он мне преподал, я до сих пор использую и в бизнесе, и в жизни вообще.
Свои летные навыки и опыт использовали в гражданской жизни и другие мои товарищи по морской пехоте: первый лейтенант Джо Изелл стал командиром корабля в гражданской авиакомпании Emery Air, первый лейтенант Тед Грин летал командиром в компании United Airlines и, как я уже сказал, Джек Бергман работал в компании Northwest Airlines, совмещая эту работу с полетами в морской пехоте. Если вы хоть немного разбираетесь в авиации, то знаете, как трудно пилоту вертолета переучиться на пилота самолета и получить работу пилота в гражданской авиакомпании. Я убежден в том, что именно дисциплина, приобретенная в морской пехоте, привела их к лидерству и успеху в гражданском мире.
Все мы служили в эскадрилье HMM-164 Корпуса морской пехоты США. Благодаря лидерству нашего командира, подполковника Хертберга, и начальника штаба, майора Мура, эскадрилья была награждена Благодарностью подразделению Военно-морских сил и Благодарностью особо отличившейся части.
Я упоминаю об этих благодарностях, потому что существует большая разница между медалями, такими как Почетная медаль Конгресса США и «Серебряная звезда», которыми награждаются отдельные военнослужащие, и Благодарностями части, которые служат признанием заслуг всего подразделения. Благодарность части является признанием качества работы лидеров подразделения. Наша эскадрилья получила эти награды не за количество убитых нами людей, а за то, что хорошо действовала в боях, и за то, что много наших людей вернулись домой живыми.
Я убежден в том, что после завершения службы в HMM-164 первые лейтенанты Бергман, Грин, Изелл и я смогли добиться успеха в первую очередь благодаря урокам, полученным от командиров нашей эскадрильи. Настоящие лидеры вдохновляют других становиться выдающимися лидерами.
Я считаю, что лучший из всех уроков лидерства преподал мне молодой капрал, мой боковой стрелок, который только что получил известие о том, что стал отцом. Я уже писал о нем в одной из первых глав этой книги. Во многих отношениях он был моим самым лучшим учителем.
Я спросил его:
– Тебя не пугает, что твоему сынишке, возможно, придется расти без отца?
И он без малейших колебаний ответил:
– Никак нет, сэр. Меня не пугает. Я готов лететь, – а затем улыбнулся, словно заверяя меня в том, что действительно готов лететь и, если потребуется, умереть, и добавил: – Лейтенант, вы делайте свою работу, а я буду делать свою.
После того как я узнал, чем был готов пожертвовать этот молодой мужчина, мое увольнение с высокооплачиваемой работы стало казаться мне мелочью.
Оглядываясь назад, я вижу, что мое решение оставить работу в Standard Oil, чтобы служить своей стране, превратило меня из высокооплачиваемого наемного работника, главное для которого – деньги, в предпринимателя, главное для которого – миссия.
Как сказал генерал Джордж Паттон, «трус – это тот, кто позволяет страху возобладать над чувством долга».
Два глаза, два уха и один рот
У человека два глаза, два уха и один рот. Это значит, что мы лучше всего учимся, когда смотрим и слушаем, и хуже всего – когда говорим.
К сожалению, многие преподаватели думают, что чем больше они говорят, тем больше материала усваивают ученики.
Выдающиеся лидеры и учителя часто являются немногословными людьми. Плохие лидеры и учителя говорят слишком много. Они отдают приказы, которые никто не выполняет. Они делятся мудрыми мыслями, которые никому не нужны. Плохие учителя и лидеры часто пытаются прибегать к угрозам, чтобы заставить вас прислушаться к их словам, или, наоборот, стараются понравиться. Они используют похвалы и комплименты, которые, как правило, оказываются фальшивыми. Как страх, так и лесть являются масками, скрывающими неуверенность человека в себе.
Мы все слышали термин «сильный, молчаливый тип». Учителя и лидеры, которых я уважал больше всего, были представителями именно этого типа личности. Эти мужчины и женщины были немногословными, но, когда они говорили, люди внимали каждому их слову.
Ситуацию контролирует тот, кто задает вопросы
Когда люди слишком много говорят, они теряют способность учиться посредством наблюдения и слушания. Выдающиеся лидеры и учителя слушают и наблюдают больше, чем говорят.
Когда они говорят, то в основном задают вопросы, потому что вопросы предоставляют им возможность наблюдать, слушать и больше узнавать. Вот почему в зале суда прерогатива задавать вопросы принадлежит обвинителю. Если вопрос задает защитник, то обвинитель в ответ заявляет: «Вопросы здесь задаю я». Обвинители знают, что человек, который задает вопросы, держит ситуацию под контролем.
Богатый папа учил меня, что в бизнесе нужно проявлять интерес… а не вызывать интерес. Он говорил: «Люди, которые пытаются быть интересными, часто скучны. Люди, которые проявляют интерес, контролируют ход разговора, больше узнают и избавляют себя от необходимости все время говорить».
Обучаясь искусству продаж, я обнаружил, что когда проявлял интерес, задавал вопросы, слушал обоими ушами, смотрел обоими глазами и позволял потенциальному покупателю больше говорить, то зарабатывал больше денег.
Когда я провожу урок в аудитории, то делаю все возможное, чтобы мои ученики говорили больше, чем я. Я заметил, что чем больше они говорят и обсуждают – и чем меньше говорю я, – тем больше материала усваивают.
Изменение привычек меняет жизнь
Военные училища фокусируются на замене вредных привычек полезными. Чтобы достичь этой цели, академии сосредоточиваются на ментальном, эмоциональном, физическом и духовном развитии курсантов. Тех курсантов, которые не могут изменить какие-то из своих негативных привычек, как правило, отчисляют.
Традиционная школа фокусируется преимущественно на разуме учащихся. Пока они получают желаемые отметки, на их индивидуальное поведение никто не обращает внимания.
Разницу между богатыми, средним классом и бедными людьми определяют привычки. Бедные люди не смогут стать представителем среднего класса до тех пор, пока не изменят свои привычки. Чтобы изменить привычки, необходимо произвести изменения в ментальной, эмоциональной, физической и духовной сферах жизни. То же самое нужно сделать представителям среднего класса, желающим стать богатыми.
Для того чтобы изменить привычки, одних денег мало. Вот почему многие победители лотерей и звезды спорта, вышедшие из бедного сословия, снова становятся бедными, как только у них заканчиваются деньги.
Я создал настольную игру CASHFLOW («Денежный поток») потому, что игры являются отличными инструментами обучения. Они обладают силой, позволяющей менять привычки людей посредством их ментального, эмоционального, физического и духовного вовлечения в игровой процесс.
Одно лишь чтение книг и прослушивание лекций не изменит ваши привычки. Так же как чтение книг и прослушивание лекций не превратило бы меня в пилота. В учебной аудитории я мог узнать все правильные ответы, но мне все равно нужна была летная практика. То же самое относится и к превращению в богатого человека.
Рассматривая конус обучения, представленный на следующей странице, вы можете заметить, что чтение (и, соответственно, письмо) является наименее эффективным способом обучения. Тем не менее оно служит основой всей системы и процесса обучения в традиционной школе и используется для измерения интеллекта.
Источник: Конус обучения Дэйла, адаптированный (1969).
На верхних уровнях конуса обучения располагаются «имитация» и «выполнение реальных действий». В военных училищах этим способам обучения уделяется первоочередное внимание.
В традиционной школе учащихся наказывают за совершение ошибок. В военных училищах имитация и выполнение реальных действий используются специально для того, чтобы побуждать курсантов совершать ошибки и учиться на них.
В академии я посвящал много часов управлению парусниками и судами с механическими двигателями. В летной школе я посвящал много часов упражнениям на наземных летных тренажерах и еще больше – реальным полетам. Мне нравилось учиться в военной среде, потому что используемый там метод обучения обеспечивал мое ментальное, эмоциональное, физическое и духовное вовлечение в процесс.
Принимая решение обучать других людей тому, чему учил меня богатый папа, я уже знал, что вторым по эффективности способом обучения является игра. Вот почему Ким и я создали CASHFLOW. Мы были убеждены в том, что прежде, чем рисковать реальными деньгами, лучше сначала поучиться играть с условными.
Взгляните на форму финансового отчета из настольной игры CASHFLOW на предыдущей странице, и сразу поймете, почему богатые становятся богаче.
Большинство учеников ходят в школу, чтобы стать наемными работниками или специалистами. Они оканчивают школу и фокусируются на отчете о доходах.
Богатые учат своих детей быть представителями квадрантов Б и И – владельцами крупных бизнесов или инвесторами. Они фокусируются на графе активов.
Главная причина, по которой богатые становятся богаче, заключается в том, что они фокусируются на приобретении активов, которые кладут деньги в их карман и избавляют от необходимости работать. В случае успеха они не только начинают с каждым годом делать все больше денег, но и платить налоги по более низкой процентной ставке, чем люди, которые получают зарплату.
Основное значение игры CASHFLOW заключается в том, что она приучает человека фокусировать его ментальные, эмоциональные, физические и духовные силы на активах, а не на доходе, получаемом в результате труда.
Игра CASHFLOW выполняет функцию наставника, позволяя людям учить других. Этот учитель никогда не устает. Пока ученики будут играть, игра будет преподавать им все новые и новые уроки. Чем больше ошибок они совершат с условными деньгами, тем благоразумнее будут распоряжаться реальными.
Каждый год мы с Ким обсуждаем вопрос о том, сколько еще активов приобретем в предстоящем году. Вот почему мы продолжаем становиться богаче. Нам не нужно стараться усерднее работать ради денег. Нам не нужно возвращаться в школу, чтобы использовать дополнительное образование как способ заработать больше денег. Мы трудимся ради того, чтобы создавать, приобретать и улучшать свои активы. Вот почему мы создали серию игр CASHFLOW: CASHFLOW 101, CASHFLOW 202 и CASHFLOW for kids – настольных, электронных и в форме приложений для социальных сетей и смартфонов. Игры CASHFLOW позволяют заниматься имитацией того, что мы делаем в реальной жизни.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ
Упражнения на развитие лидерских навыков
1. Какими были ваши самые лучшие учителя? Как они вдохновляли вас учиться?
2. Какими были ваши самые худшие учителя? Что делало их неэффективными?
3. Как часто вы берете слово во время разговоров? Какой процент времени вы говорите сами? Какой процент времени посвящаете наблюдению и слушанию? В следующий раз, когда вступите с кем-нибудь в разговор, посчитайте количество вопросов, которые вы зададите. Обратите внимание на то, сколько вопросов задаст другой человек. Затем определите, кто из вас больше узнал о собеседнике.
4. Тщательно проанализируйте конус обучения. В чем различие между обучением с помощью книг и лекций и обучением посредством имитации и выполнения реальных действий?
5. Как могут люди чему-то научиться, если в эмоциональном отношении их приучают бояться совершать ошибки?
6. Почему игры обеспечивают ментальное, эмоциональное, физическое и духовное вовлечение человека в игровой процесс?
7. В чем различия между человеком, который фокусируется на том, чтобы ходить в школу и научиться работать за деньги, и человеком, который фокусируется на приобретении активов?
8. Почему одному человеку, чтобы стать богаче, нужно больше работать, а другому не нужно?
9. Почему сами по себе деньги не делают вас богатыми? Почему раздача денег людям не решает их денежные проблемы?
10. Почему лидеры должны быть учителями?
Заключительное слово
Девиз Академии торгового флота США «Acta Non Verba» означает: «Действия, а не слова». Для такого робкого от рождения человека, как я (в средней школе меня считали тихоней и занудой), девиз академии оказался особенно полезным. Вместо того чтобы пытаться стать хорошим оратором, я решил, что будет лучше, если за меня станут говорить мои поступки. Даже сегодня, вместо того чтобы рассказывать о том, как нужно что-то делать, я предпочитаю молча показывать, как это делать. Чем больших успехов я достигаю, тем меньше мне нужно говорить, чтобы быть услышанным.
Воспоминания Робба
В детстве мне все разрешали, все прощали и ни в чем не ограничивали. В то время я и не подозревал, что отчаянно нуждаюсь в установлении каких-то рамок. Конечно, я доставлял немало трудностей каждому, кто пытался меня приструнить. Мне нужен был учитель особого типа. Школьных преподавателей я презирал. Я не слушался маму. Мне требовался учитель, который был бы для меня лидером.
Я уже рассказал о некоторых выдающихся людях, которые были моими лидерами. Каждый из них был отличным учителем. Выдающиеся лидеры и учителя часто бывают немногословными. Они больше слушают, чем говорят. Нельсон Мандела рассказывал, что получил знания о лидерстве от своего отца – вождя племени.
Отец Манделы объяснил ему, что главный секрет выдающегося лидера состоит в том, чтобы говорить последним. По его словам, мудрец предпочитает выслушивать множество мыслей и мнений, а не указывать людям, как им думать. Когда он проводил советы своего племени, то усаживал мудрецов в круг и задавал им вопросы, а затем выслушивал их, задавал дополнительные вопросы и снова слушал. Лишь в самом конце он высказывался сам. Последнее слово всегда за лидерами.
Точно так же действовал командир нашей учебной роты – человек, который объяснил мне, что такое дисциплина и какова ее ценность в моей жизни. Обычно он заходил в казарму и задавал вопросы. Какие-нибудь заявления он делал очень редко. Он не использовал угрозы, чтобы заставить нас прислушиваться к нему. Он больше наблюдал, чем говорил. Он передавал информацию своими действиями, и время, которое он посвящал наблюдению, говорило намного громче его слов.
Чиф Берк – тот самый командир, который заставил меня бежать круги вокруг базы и первым разглядел мой лидерский потенциал, – был гением по части обучения посредством действия.
Он хотел, чтобы я научился увлекать за собой других, но никогда не говорил, как это делать. Он просто посылал меня учиться на собственных действиях… и собственных поражениях. Затем Берк задавал мне вопросы – до тех пор, пока у меня не появлялась идея или план действий. После этого он снова посылал меня действовать. Вряд ли кто-либо еще дал мне столько знаний, сколько он.
ВМС США дали мне МНОГО книг для чтения и возможность прослушать множество лекций. Но больше всего знаний мне давали эксперименты, которые устраивал командир нашей роты. Роберт прав, когда говорит, что выполнение реальных действий и имитация являются более продуктивными способами обучения, чем чтение и прослушивание лекций.
Когда мне поручили командовать отделением, мне хотелось вести своих подчиненных точно так же, как вел меня мой комроты. Я хотел быть отличным лидером и сделать свое отделение самым лучшим. Я провел кучу собраний. Предложил парням кучу литературы для чтения. Раздавал опросные анкеты. Мое отделение должно было стать самым лучшим! Однако этого не случилось.
Я ничего не понимал. Как я мог потерпеть неудачу? Что не так было с моим отделением? Я все делал правильно. Но мы облажались!
На следующий день меня вызвали в кабинет командира роты на разбор результатов моего отделения. Я чувствовал себя униженным и пристыженным. Комроты молча прочитал рапорт, а затем посмотрел на меня.
– Что ты думаешь о результатах? – спросил он.
– Думаю, они ужасны.
– Как ты планируешь их улучшить?
– Наверное, заставлю ребят учиться усерднее и дольше. Похоже, я вел себя с ними слишком мягко, – неуверенно сказал я и совсем тихим шепотом добавил: – И вообще, в этом отделении все слишком тупые.
Именно этих слов он и дожидался.
– Я не думаю, что дело в твоем отделении. Скорее, причина в твоем стиле лидерства и преподавания.
– Что?! – в полном недоумении воскликнул я. – Да ведь я делал все так, как вы… – и осекся, потому что понял, чем был вызван этот вопрос.
Комроты не использовал в обучении лекции и чтение. Для обучения он всегда использовал вопросы и практические задания. То же самое он делал и сейчас.
Это было разумно.
– Разрешите вернуться в расположение, сэр? – спросил я, поскольку уже знал, что нужно делать.
Суть лидерства не в том, чтобы показывать команде, какие вы умные и что вы заслуживаете этого положения. Я осознал, что мне нужно было стать учителем.
После этого дня я вел свою команду точно так же, как вели меня самого. Мы по-прежнему читали книги, но после прочтения применяли полученные знания на практике. По ходу выполнения реальных действий я задавал вопросы. Иногда я сам не знал всех ответов. Оказалось, что мне нужно узнать так же много, как и моему отделению, – если не больше. Ах да, чуть не забыл. Наши отметки значительно повысились.
Робб Леконт
Назад: Глава 8 Урок лидерства № 6 Объединяй, чтобы побеждать, и разделяй, чтобы властвовать
Дальше: Глава 10 Урок лидерства № 8 Лидерство – это сплошная продажа
