Создание глобального банка

Будучи президентом «Чейз-бэнк» и одним из двух главных исполнительных директоров, я отвечал за руководство стратегическим планированием, за модернизацию структуры управления и надзор за нашим развитием на внутреннем рынке и за рубежом.

Первое изменение касалось стоимости и наличия фондов — той жизненной субстанции, которая лежит в основе банковской деятельности. Начиная с 1930-х годов Федеральная резервная система строго регулировала процент, который коммерческие банки могли выплачивать по срочным вкладам, и запрещала выплату процента по вкладам до востребования, которые в результате этого становились основным источником фондов для кредитования. Таким образом, подавляющая часть наших фондов, предназначенных для кредитования, стоила нам очень немного, что повышало прибыль банка. Однако в конце 1950-х годов эта система начала меняться, поскольку Соединенные Штаты вошли в фазу экономического роста, сопровождавшуюся резким увеличением спроса на кредит. Ни «Чейз-бэнк», ни другие коммерческие банки не могли поддерживать увеличение объема депозитов, необходимое для того, чтобы идти в ногу с подъемом спроса на займы. По мере того как банковский кредит становился все менее доступным, компании обращались к небанковским источникам финансирования, таким, как страховые компании, и начали выпускать свои собственные коммерческие бумаги. Банки реагировали на эту конкурентную угрозу путем покупки на рынке дополнительных средств — главным образом за счет недавно созданного финансового инструмента, получившего название «свободно обращающегося депозитного сертификата», а также за счет выхода на рынок «евродолларов».

Депозитные сертификаты (ДС) представляют собой срочные депозиты, по которым банк соглашается на выплату фиксированного процента за конкретный период времени. В 1961 году в попытке сделать ДС более привлекательными для корпораций, крупные нью-йоркские банки, первым среди которых был «Сити-бэнк», выпустили эти традиционные банковские финансовые документы в обращающейся форме. В качестве добавочного стимула банки создали вторичный рынок, так что инвесторы могли продавать свои ДС за наличные деньги. Короче говоря, компании могли зарабатывать процент на свой рабочий капитал, сохраняя его полную ликвидность. Банки получили доступ к новым источникам фондов для кредитования, но за значительную дополнительную цену.

В это же время американские банки начали также выходить на рынок евродолларов (доллары США, обращающиеся вне Соединенных Штатов) в поисках дополнительных источников фондов для кредитования. Поскольку евродоллары не были объектом регулирования Федеральной резервной системы и не подпадали под требования в отношении процентных ставок или резерва, американские банки воспользовались этим новым источником «нерегулируемых» депозитов для кредитования за границей. Банки могли осуществлять займы на более благоприятных условиях, а вкладчики могли получать более выгодные процентные ставки за свои деньги.

Хотя появление ДС и выход на рынок евродолларов решали проблемы «доступности фондов», нам теперь приходилось выплачивать проценты на значительно большую часть наших фондов для кредитования. В результате депозитные сертификаты оказали отрицательное влияние на прибыль банков. Поскольку мы не могли переводить на наших клиентов полную стоимость более высоких процентных ставок, которые теперь платили за фонды для кредитования, мы оказались в тисках, когда прибыль снижалась. Это фундаментальным образом трансформировало роль коммерческих банков Соединенных Штатов — их отход от исторической роли в качестве первичных источников кредитования для американских корпораций и превращение в брокеров кредита и продавцов услуг за отдельную оплату. В результате банки должны были искать дополнительные источники дохода вне Соединенных Штатов.

Второе фундаментальное изменение — расширение крупнейших мировых компаний за пределы национальных границ — создало еще большее давление на банки в плане их расширения за рубеж. Многие американские корпорации создавали производственные и торговые предприятия в Европе и Латинской Америке и хотели, чтобы их американский банк присутствовал в соответствующей стране вместе с ними. В то же время многие европейские и немногие японские компании распространили свою деятельность на Соединенные Штаты и участвовали в конкуренции за рынки в Азии, Африке и Латинской Америке. Чтобы удовлетворить нужды как американских, так и иностранных мультинациональных корпораций, у коммерческих банков не было другой альтернативы, кроме предоставления полного диапазона банковских продуктов и услуг как за рубежом, так и на внутреннем рынке.

Конкуренция между американскими и иностранными банками за эту новую деятельность с транснациональными корпорациями была интенсивной. Если «Чейз-бэнк» хотел удержать свое лидирующее положение внутри страны, он должен был конкурировать за рубежом за обслуживание иностранных корпораций, даже если это приводило к осложнению отношений с нашими иностранными корреспондентскими банками, как предсказывала старая гвардия. Если «Чейз» хотел эффективно участвовать в международной банковской деятельности, абсолютно необходимым условием было установление контактов с представителями местного бизнеса и государственными чиновниками в тех странах, где мы собирались вести бизнес. А это означало, что мои поездки за рубеж приобретали дополнительную важность.

На протяжении 35 лет работы в «Чейз-бэнк» я посетил 103 страны; этот перечень включал 41 поездку во Францию, 37 — в Англию, 24 — в Западную Германию, 15 — в Японию, по 14 — в Египет и Бразилию; кроме того, я предпринял три масштабные поездки в страны Африки южнее Сахары. Внутри страны я посещал клиентов банка в 42 из 50 штатов. Я пролетел более 5 млн. миль на самолете (эквивалент 200 кругосветных путешествий), съел приблизительно 10 тыс. деловых обедов (на самом деле даже больше, если считать те, которые были съедены в Нью-Йорке) и принял участие в тысячах визитов к клиентам и встречах с заказчиками — вплоть до 8–10 в день, когда мы находились в поездке. Я также встретился более чем с 200 глав государств и правительств, с многими из которых я установил и личные связи. Хотя иногда этот темп был несколько сумасшедшим, я находил эти поездки продуктивными и приятными, а также важными для глобализации нашей деятельности. К счастью, судьба наградила меня рокфеллеровскими чертами характера — энергией, настойчивостью и хорошим здоровьем!

Некоторые наблюдатели того времени критиковали мои многочисленные поездки как «не имеющие отношения к делу» или «растрату ресурсов акционеров». Но они совершенно упустили из виду главное. Смысл этих поездок заключался в том, чтобы создавать для банка новые области бизнеса, и с самого начала эти поездки обеспечивали важные связи с деловыми и политическими лидерами в Европе, Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Азии и в Африке — эти связи оказались существенно важными для расширения деятельности банка. Дополнительное свидетельство их ценности связано с тем, что служащие «Чейз-бэнк» как внутри страны, так и за рубежом постоянно просили меня о совместных с ними поездках, поскольку их клиенты были исполнены желания вести со мной переговоры, помимо банковских отношений, еще по широкому диапазону политических и экономических вопросов. (Даже сейчас, через много лет после моего выхода в отставку, руководство «Чейз-бэнк» по-прежнему просит меня о поездках по поручению банка.) Я думаю, будет справедливо сказать, что мои визиты в далекие уголки мира на протяжении 1950-х и 1960-х годов помогли заложить основу для расширения и консолидации глобальной позиции «Чейз-бэнк» в 1970-е годы.

Будучи международным банкиром и имея не менее важные обязательства, связанные с деятельностью широкого крута благотворительных организаций, я находился в непрерывном контакте с большим числом людей. Это не было бременем, поскольку я всегда получал удовольствие от встреч с людьми и от того, что я узнавал об их личных заботах, идеях и действиях, выясняя, что заставляет их делать то или другое. Судьба была благосклонна ко мне с точки зрения количества и качества друзей, которые у меня были во всех сферах жизни. Я всегда открыт новым контактам и ценю приносимые ими возможности, независимо от того, дает ли это интеллектуальный стимул или эмоциональное удовольствие, или же такие отношения открывают перспективы новых деловых возможностей или филантропии. У меня часто бывает непосредственное ощущение симпатии и совместимости с другими, однако я столь же способен ощущать и обратное.

Мой интерес к другим людям помог мне преодолевать культурные различия для установления быстрого контакта. Такой прямой и несложный подход применим как к людям, которых я встречаю ежедневно, так и к лидерам нашего мира. Я никогда не считал, что близкая личная дружба и хорошие деловые отношения должны быть взаимоисключающими. Твердо верю, что самые успешные деловые связи основаны на доверии, понимании и лояльности, то есть на тех же качествах, которые важны для близких личных дружеских отношений.

В начале 1960-х годов я начал работать над задачей, заключавшейся в том, чтобы пустить корни в основных странах мира. Поскольку у нас была очень слабая сеть отделений в Латинской Америке, Европе и Азии, я знал, что создание всеобъемлющей глобальной системы отделений с нуля будет представлять собой слишком дорогую и требующую много времени задачу. Более перспективный курс заключался бы в создании дочерних структур с местными банками в разных странах мира. Целесообразным было начать работать в регионе, с которым я был наиболее хорошо знаком, а именно в Латинской Америке.

Мы постепенно увеличивали свою долю владения «Банко Лар», и в 1980 году в результате неофициальных бесед за коктейлями в моем доме в Нью-Йорке с управляющим Бразильским центральным банком Карлосом Лангони мы смогли купить оставшуюся долю акций. Я прямо сказал ему, что «Чейз-бэнк» хотел бы увеличить долю своего владения, и спросил, разрешит ли это нам Бразильский центральный банк. К моему огромному удивлению, он согласился, и «Чейз-бэнк» купил остававшуюся часть банка.

На протяжении последующих лет «Банко Лар» доказал, что стал хорошим приобретением для «Чейз-бэнк». Известный в настоящее время под названием «Банко Чейз Манхэттен», он является одним из ведущих иностранных банков в Бразилии, его активы составляют более 1,1 млрд. долл. Неплохо для исходного вложения капитала в 3 млн. долл.

В течение какого-то времени я уже пытался обеспечить присутствие «Чейз-бэнк» в Бразилии — стране с крупнейшей и наиболее перспективной экономикой в Латинской Америке. Неудача, которую мы потерпели, была особенно болезненной, поскольку многие бразильские бизнесмены понимали, что иностранный капитал необходим для экономического роста и диверсификации.

В 1961 году сотрудник Нельсона проинформировал меня о том, что Антонио Ларрагоитиа, председатель «Сул Америка», крупнейшей страховой компании Южной Америки, хотел продать свой контрольный пакет ее бразильского дочернего банка «Банко хипотекарио лар бразилейро». Хотя по бразильским стандартам это был маленький банк, он находился под хорошим управлением и приносил прибыль. Поэтому я немедленно вступил в контакт с Ларрагоитиа, который подтвердил, что хотел продать 51 % акций своего банка за 3 млн. долл. Он соглашался передать контроль руководству «Чейза», что позволило бы нам преобразовать «Банко Лар» в крупномасштабный коммерческий банк. Перед нами была беспрецедентная и уникальная возможность — немедленно обеспечить себе присутствие в стране с динамичной экономикой по исключительно дешевой цене. Кроме того, я рассматривал это приобретение в качестве проверки собственных идей и испытания моего влияния как президента и одного из двух главных исполнительных директоров.

Джордж Чемпион, конечно, был против этой сделки, его страшила политическая неустойчивость Бразилии, хронические финансовые и бюджетные проблемы и головокружительная спираль инфляции. Конечно, следует признать, что в политическом плане это было трудное время, поскольку новый президент Бразилии Жоао (Жанго) Гуларт был популистом с явными социалистическими идеями. Не было уверенности, в какую сторону повернется ситуация, и, конечно же, наша покупка была рискованной. Однако низкая цена компенсировала этот риск, и, по моему мнению, если мы станем ждать, пока страна не станет безрисковой, мы ничего и не достигнем. Когда Джордж продолжал возражать, я внес этот вопрос на совет директоров, где мы обсуждали его несколько раз. Несмотря на возражения союзников Джорджа, я настаивал, и в апреле 1962 года совет дал согласие на эту сделку.

Аналогичная сделка в Венесуэле в 1962 году прошла значительно более гладко. В течение ряда лет «Чейз-бэнк» имел представительский офис в Каракасе, а наша сильная позиция в нефтяной промышленности делала преимущества стратегического союза в этой стране приемлемыми даже для Джорджа Чемпиона.

Луис Эмилио Гомес Руис, с которым я встречался, когда он был министром иностранных дел своей страны, стал президентом банка «Банко меркантиле» и агрикола», находившегося под контролем семьи Воллмер. Я вступил с Гомесом Руисом в контакт по поводу объединения с «Чейзом» в 1961 году и после нескольких встреч в Нью-Йорке и Каракасе постепенно убедил его и Густава Воллмера продать нам 42 % акций банка за 14 млн. долл. Эта сделка давала нам контрольный пакет в одном из ведущих банков Венесуэлы; он располагал активами, составлявшими более 71 млн., и 15 отделениями по всей стране.

За этим многообещающим началом последовали и другие стратегические сделки по созданию дочерних банков в Перу, Колумбии, Аргентине и Гондурасе на протяжении следующих пяти лет. Процесс экспансии в страны Латинской Америки был не всегда гладким и свободным от проблем. Куда бы мы ни приходили, мы сталкивались с политиками-популистами и ограничительным нормативным регулированием, что мало отличалось от того, с чем встречались и в некоторых регионах Соединенных Штатов. Однако к концу 1962 года, успешно поборов внутреннюю оппозицию, я чувствовал себя ободренным темпами нашего роста в Латинской Америке и решил попытаться найти аналогичные возможности в других частях мира.

Несмотря на имевшееся у Джорджа буквально животное недоверие к операциям вне страны, неумолимо поднимавшийся прилив глобальных перемен заставил его изменить свою позицию, и он не противодействовал постепенному наращиванию наших операций в странах Европы и Азии. Поворотный пункт в отношении Джорджа к Европе явился, достаточно странно, результатом непогашенных кредитов, которые мы разместили в Южной Африке и которыми управляли из нашей лондонской конторы. Вначале Джордж рассматривал проблему этих кредитов как подтверждение того, что выход за пределы безопасной территории Соединенных Штатов принесет мало что хорошего. Он направил своего доверенного представителя в Лондон для исправления неразберихи, создавшейся, как он считал, по вине Иностранного отдела.

Вскоре после своего приезда эмиссар Джорджа понял, насколько сильны были позиции «Сити-бэнк» не только в Лондоне, но и почти в каждой другой большой стране Западной Европы. «Сити-бэнк» работал напрямую с европейскими компаниями и начинал завоевывать сильные позиции в отношении американских клиентов «Чейза» в их операциях за рубежом — тут существовала опасность, о которой я предупреждал уже давно.

Обо всем этом было доложено Джорджу, который в конце концов согласился, что мы должны укреплять нашу работу в Европе для противодействия этой угрозе. Последующее исследование, выполненное тем же верным сотрудником Чемпиона, подтвердило, что конкурентность «Чейз-бэнк» требовала создания плацдарма практически в каждой стране Западной Европы. Это исследование изменило все. Джордж мог отмахиваться от моего энтузиазма в отношении расширения, однако он не мог отвергнуть аргументированные взгляды одного из своих наиболее доверенных людей. В результате мы начали планировать создание филиалов на всем континенте — этот процесс занял все остальные годы десятилетия. На протяжении этого периода «Чейз» приобрел ряд важных компаний и создал ряд филиалов.

В Бельгии мы купили 49 % Коммерческого банка у его материнской компании — Брюссельского банка. «Чейз» также приобрел 30 % акций Нидерландского кредитного банка, который располагал более чем 60 отделениями по всей Голландии. Мы создали совместное предприятие с Банком Ирландии, а также приобрели контрольные пакеты или полностью стали владельцами ряда банков Австрии и Швейцарии. И мы продолжали расширять масштабы работы и позиции наших «флагманских» отделений в Лондоне, Париже и Франкфурте, а также создали новые отделения в Греции и Италии. К концу десятилетия «Чейз» присутствовал в каждой из главных европейских столиц.

Начало нашей экспансии в Азии было гораздо более скромным, но в конечном счете она обеспечила долгосрочные выгоды для банка. Еще в 1967 году присутствие «Чейза» в странах Азии ограничивалось двумя нашими отделениями в Японии, а также представительским офисом в Бомбее. Два наших китайских отделения оказались жертвами коммунистической революции, и, закрыв почти сразу же после этого отделения в Гонконге, мы поступили неразумно. Очевидно, что мы нуждались в радикальном изменении характера нашей деятельности в огромном Азиатско-Тихоокеанском регионе.

В конце 1950-х годов Джек Мак-Клой предпринял усилия по расширению нашего неоправданно скромного присутствия в Азии, попытавшись купить долю в Индийском торговом банке — небольшом коммерческом банке, имеющем штаб-квартиру в Великобритании и 28 отделений в странах Южной и Юго-Восточной Азии. Хотя руководство этого банка положительно отреагировало на наше предложение, управляющий Банка Англии лорд Кромер отказал в выдаче разрешения. Вместо этого он предложил, чтобы мы купили восточноазиатские отделения «Чартер-бэнк», представлявшего собой другой крупный британский колониальный банк. Затем Кромер убедил гораздо больший Гонконгский и Шанхайский банк, принадлежащий Британии, купить Индийский торговый банк, что дополнительно укрепляло доминирующее положение ее в области банковской деятельности в странах Азии.

Нам значительно больше повезло в 1963 году, когда принадлежащий Голландии Национальный торговый банк продал нам сеть своих отделений в Сингапуре, Бангкоке и Гонконге за 2,5 млн. долл. Это приобретение вернуло нас в Гонконг и обеспечило нам заново прямое присутствие в таких перспективных странах, как Таиланд и Сингапур. Наряду с этими хорошо расположенными отделениями к нам перешли более 30 опытных голландских менеджеров, таланты и связи которых были буквально бесценными для регионального расширения «Чейза». Позже в этом же десятилетии мы открыли новое отделение в здании бывшего Торгового банка в Джакарте, а также другие отделения в Малайзии, Южном Вьетнаме и Южной Корее. К концу десятилетия мы позиционировали себя таким образом, чтобы играть сильную роль в финансировании впечатляющего экономического роста региона в 1970-е годы.

В результате мне удалось добиться гораздо большего успеха в укреплении доступа «Чейза» к наиболее важным и влиятельным лидерам промышленности в мире. Чтобы повысить наше глобальное присутствие во всем мире, в конце 1960-х годов мы решили создать Международный консультативный комитет (МКК). Он должен был состоять из выдающихся и уважаемых бизнесменов, многие из которых были моими личными друзьями в странах, считавшихся нами наиболее важными для успеха нашей работы. Мы были не первыми из тех, кто пытался применить эту концепцию. Другие нью-йоркские банки уже создали аналогичные комитеты, и я считал, что и для нас эта идея имеет реальные достоинства, особенно если мы сможем привлечь действительно видных лиц.

Джон Лоудон, знаменитый председатель правления компании «Ройял датч петролеум», согласился взять на себя существенно важную функцию председателя МКК. Административные способности Джона, а также его дипломатические навыки и умение управлять принесли ему признание в качестве, возможно, наиболее выдающегося и уважаемого бизнесмена в мире. Я встречался с ним в Вильдерберге и на других международных встречах на протяжении ряда лет и испытывал к нему огромное чувство симпатии и восхищения. Как мы и надеялись, Джон помог составить звездную группу ведущих лиц из нефинансовых фирм — 10 американцев и 11 иностранцев. Среди них были следующие:

Джиованни Аньелли, председатель правления группы ФИАТ, крупнейшей и наиболее прибыльной корпорации Италии. Один из первых выбранных нами членов, Джианни, серьезно интересовался внутренней итальянской политикой и был привержен процессу европейской интеграции. Я думал, что он сможет привнести в работу МКК нужную комбинацию личных, политических и деловых навыков.

Уилфред Баумгартнер, президент компании «Рон-Пуленк», выступал как представитель Франции в МКК. Уилфред был инспектором по финансовым вопросам в Министерстве финансов, то есть имел положение, занимаемое лишь немногими избранными. Позже он стал управляющим Банка Франции, а затем министром финансов. Он говорил по-французски с элегантностью, сравнимой только с элегантностью Шарля де Голля.

Тайдзо Исидзака было уже за восемьдесят, его включение в комитет повышало наши шансы на завоевание позиций в Японии. Его положение почетного председателя Кэйданарэн (Федерация экономических организаций, объединение крупнейших компаний Японии) и председателя правления 200 корпораций давало ему огромный престиж и доступ в верхние эшелоны японского бизнеса и правительства.

Дж. Р. Д. Тата был председателем правления огромной стальной и промышленной империи, принадлежащей его семье. Наиболее выдающийся и успешный бизнесмен Индии, а также один из ее наиболее наделенных духом гражданственности сыновей, человек величайшей скромности, простоты и мудрости, в огромной мере способствовавший прочному положению «Чейза» в Южной Азии.

Сэр И. К. Пао — один из ведущих магнатов мира в области судоходства. Являясь еще одним ярким и влиятельным членом комитета, И.К. перед Второй мировой войной был банкиром в Шанхае. После революции, возглавляемой Мао, он перебрался в Гонконг и создал коммерческий флот, величина которого превышала размеры торгового флота Советского Союза. И.К. слышал о создании МКК и попросил о частной встрече в моем офисе в Рокфеллеровском центре, чтобы рассказать мне о своем интересе к работе группы. Мы были более чем счастливы удовлетворить его просьбу.

Мы уравновесили участие наших выдающихся зарубежных членов включением в комитет не менее впечатляющего состава американских глав корпораций и фирм, в том числе Уильяма Блэки из «Катерпиллара», Карла Герстекера из «Доу кемикал», Уильяма Хьюитта из «Джон Дир» и Дэвида Паккарда из «Хьюлетт-Паккард». На протяжении многих лет «Чейз» поддерживал репутацию МКК, пригласив в него таких выдающихся деятелей, как С. Дуглас Диллон, Роли Уорнер, Генри Форд II, Сайрус Вэнс, лорд Кэррингтон и Генри Киссинджер. На рабочих сессиях МКК лица, занимающие ведущие посты в банках, обсуждают различные аспекты деятельности банков. Выдающиеся докладчики часто выступают перед группой по конкретным экономическим вопросам, и индивидуальные члены высказывают соображения относительно экономических и политических событий в своих странах.

Периодически МКК собирается в одной из стран, где глава государства или правительства обычно принимает эту группу вместе с другими выдающимися государственными деятелями и представителями делового мира. Составной частью нашей программы также являются визиты в исторические места и культурные учреждения. Визиты часто освещаются в прессе. Например, во время нашего первого визита во Францию мы организовали обед с лидерами Франции и их женами в Салоне битв Версальского дворца. Затем мы перешли в театр Людовика XV и прослушали программу из произведений Моцарта, исполненную камерным музыкальным ансамблем Парижской оперы.

Я стал председателем МКК после своего ухода из «Чейза» в 1981 году.