Компания продолжала расти во всех аспектах. Количество регистраций, количество людей на сайте каждую минуту – каждый показатель связанной с Twitter метрики продолжал удваиваться, утраиваться, учетверяться. В 2007 году люди слали в среднем пять тысяч твитов в день. К 2008 году компания обрабатывала уже 300 тысяч твитов ежедневно. За 2009 год этот показатель вырос на 1400 процентов – до 35 миллионов.

А вот количество сотрудников компании увеличивалось медленно и по-прежнему ограничивалось двузначным числом. Совет директоров настаивал, чтобы Эв нанял новых технического, исполнительного и финансового директоров, не считая других топ-менеджеров. Эв никак не мог решить, какие из кандидатов подходят. В типичной для себя манере он предпочитал черпать из дружеских запасников, выбирать людей, которым доверяет, кто не будет подсиживать его или критиковать за медленные решения. И при этом Эв пообещал самому себе больше никогда не тянуть.

Вернемся в 1996 год. Эву 24 года, он возвращается на семейную ферму, после того как обанкротилась созданная им компания в Линкольне, штат Небраска.

– Мы съезжаем из офиса, – сказал он своим сотрудникам и друзьям как-то вечером. – Все расходятся по домам.

Затем, без копейки денег и в полном отчаянии, упаковал свои вещи и отправился назад, в расположенный в 130 километрах Кларкс.

Компания, получившая название Plexus (слово означает «сеть нервов и сосудов в организме», Эв выбрал его в словаре наугад), управлялась Эвом и его братом. Они наняли 10 человек на временную работу. В основном это были друзья Эва.

Годом ранее Эв убеждал своего отца Монте:

– Всемирная паутина будет огромной. Plexus может стать самым большим интернет-магазином в Небраске.

Монте поверил сыну-нонконформисту и согласился профинансировать проект. Спустя год отцовские деньги кончились, несколько дружеских связей оказались разорваны, а отношения с братом испорчены.

Эв сидел за тем же столом, за которым когда-то корпел над домашними заданиями по математике и истории, и проигрывал в голове весь этот год. Он глубоко вздохнул, взял лист бумаги и ручку и начал составлять список. 1, 2, 3, 4, 5… Он сделал паузу, перевалив за десяток. Вскоре дошел до 34.

Этот был список идей, пришедших ему в голову за время руководства Plexus. 34 забытых наброска, 34 конкурирующих проекта, которые он начал, но так и не закончил. Он знал, что компания разорилась не из-за недостатка работы. Напротив. Она потерпела крушение, потому что каждую неделю Эв входил и объявлял о новой идее, новом проекте, новой цели. Когда Plexus наконец сосредоточился на каком-то одном проекте, Эв никак не мог принять окончательное решение о его выпуске. Он был похож на геолога, который ищет нефть, но меняет бурильный участок еще до того, как бригада расчистит его.

Постепенно проекты накопились и рухнули под собственным весом. К общей горечи от неудачи добавлялось чувство вины за растрату отцовских денег – накоплений, медленно собранных за годы тяжелой работы в поле и орошения зерновых.

В тот момент, посмотрев на список, он дал себе два обещания: во-первых, вернуть деньги отцу. Во-вторых, если ему еще когда-нибудь доведется руководить компанией, он никогда не позволит себе терять общую цель. Он всегда будет принимать строгое решение и придерживаться его.

Первое произошло довольно скоро. Эв вернул отцу все деньги с процентами, и даже больше. Выполнить второе оказалось гораздо сложнее. Новые идеи – это способ существования Эва.

В 2009 году он изо всех сил старался следовать этому принципу в Twitter. Он сосредоточился на том, чтобы помочь компании пережить наплыв всеобщего внимания, вызванный ее ролью в иранских событиях, причастностью к выборам Обамы и его выступлением у Опры. Он также запланировал новый раунд инвестиций, которые позволил бы Twitter перейти в совершенно новую лигу.

Эв был настроен привлечь 50 миллионов венчурных инвестиций. Однако интерес к Twitter оказался настолько велик, что в итоге привлек 100 миллионов, а ведущим инвестором стал базирующийся в Нью-Йорке фонд Insight Venture Partners. Это довело стоимость компании впервые в истории до отметки в миллиард долларов. А вот доходы Twitter оставались на той же отметке, что и три года назад, – 0. И теперь колебания Эва, как и во времена Plexus, начали тормозить рост компании.

Еще раньше, в 2009 году, по инициативе Фентона, совет директоров призвал Эва нанять наставника CEO, который помог бы ему принимать оптимальные решения. Сам Фентон проталкивал идею позвать Билла Кэмпбелла, легендарного тренера топ-менеджеров, который учил Стива Джобса и других титанов бизнеса. Но, к его удивлению, отказались оба – и Эв, и Кэмпбелл.

– Twitter? Не интересует, – ответил Кэмпбелл.

– Мне не нужен тренер, – заявил Эв.

Но Фентон был не из тех, кто понимает слово «нет». Он звонил Кэмпбеллу раз в несколько дней и рассказывал ему о компании.

Как-то в выходные Кэмпбелл отправился на рыбалку вместе со своими влиятельными друзьями. Среди участников оказался и технически продвинутый сын одного из гостей. Вместо того чтобы выуживать форель, этот парень провел целый день в Twitter. Кэмпбелл вернулся в Кремниевую долину с мыслью о том, что Twitter – это более серьезная история, чем ему казалось раньше. Он сказал Фентону, что готов взять Эва в ученики.

– Кэмпбелл – отличный вариант, – объяснял Фентон, пытаясь убедить Эва хотя бы согласиться на встречу с тренером. – Он наставлял Эрика Шмидта , Ларри и Сергея , Стива Джобса. Это легенда.

Наконец Эв согласился.

Кэмпбелл – отдельная фигура в Кремниевой долине. Бывший игрок футбольной команды одного из университетов Лиги плюща, он получил от хорошо знавших его людей прозвище Тренер. Ему было уже под 70, но он сохранил блестящую физическую форму. Его прическа не менялась десятилетиями. Зачес налево и резкий вихор, похоже на морскую зыбь.

37-летнему Эву стало даже интересно, чем он может научиться у человека-легенды, у Тренера.

Он сидел на диване в офисе Кэмпбелла, одной рукой крепко сжимая блокнот, а другой – ручку, готовый записывать рекомендации. Фентон с интересом наблюдал. Кэмпбелл откинулся в кресле и начал играть роль наставника. Он изрекал, кричал, проповедовал, подбрасывал остроты, словно объясняя Эву, как донести мяч до зачетной зоны. И сквернословил. Каждый его словесный оборот заканчивался каким-нибудь ругательством. То хрень, это хрень, хрень, хрень, хрень…

Когда наконец Эв смог вставить слово, то первый его вопрос звучал так:

– Что самое худшее как CEO я могу сделать, чтобы похерить компанию?

Без малейшей паузы Кэмпбелл ответил:

– Нанять своих идиотских друзей.

И развернул десятиминутную тираду о друзьях и бизнесе, которые не стоит смешивать. Эв начал царапать в блокноте.

Кэмпбелл очаровал Эва. Они обменялись рукопожатием и договорились о встречах раз в неделю. Фентон был в восторге.

– Это будет великолепно, – сказал Кэмпбелл, хлопнув Эва по спине. – Охренительно.

Одной из причин, по которой Фентон и весь совет директоров так настаивали на общении Эва с бизнес-тренером, была как раз его склонность брать друзей на работу в Twitter. Эв не видел проблемы. Большинству своих друзей он доверял в технических вопросах, и они прекрасно подходили тем компаниям, которыми он руководил все эти годы. Он видел корень успеха в огромной работе и небольшой доле везения и хотел дать знакомым возможность прикоснуться к успеху. Он взял в Twitter свою сестру заведовать кухней компании. Его жена Сара помогала разрабатывать дизайн новых офисов Twitter. Многочисленные друзья из Google нанимались в качестве разработчиков и дизайнеров Twitter. Эв также полагал, что друзья никогда не предадут.

Как раз в тот момент, когда Эв все-таки решился послушать советы Кэмпбелла, он собирался нанять еще одного приятеля, давнего знакомого по Google Дика Костоло.

В 2009 году Дику исполнилось 45 лет. Он жил в Чикаго с женой Лорин и двумя маленькими детьми. Он был не старше и степеннее большинства основателей IT-стартапов, но был хорошо известен в этой среде и стал близким другом Эва.

Дик вырос около Детройта, изучал компьютерную премудрость в Университете Мичигана. В первом семестре он решил в качестве свободного предмета взять актерское мастерство, решив, что по нему вряд ли будет много домашних заданий. Таким образом, рассудил он, останется больше времени на выполнение заданий. После первых экзаменов он втянулся и подписался на актерский курс и на второй семестр.

Даже не заметив поначалу, он стал забывать про задания и все вечера проводил на небольшой сцене около кампуса, выступая в жанре стенд-ап комика. После получения диплома ему поступило много предложений работать в IT-компаниях, но Дик решил продолжить работать на сцене, лелея мечту стать великим актером, комиком или и тем и другим сразу. Он упаковал вещи и переехал в Чикаго, чтобы присоединиться к труппе импровизационных комиков «Второй город» в надежде когда-нибудь выступить в шоу «В субботу вечером» или организовать собственное телешоу.

План реализовать не удалось.

Дик был талантливым, но по вечерам он выступал в шоу импровизаций, а днем работал в Crate & Barrel, где упаковывал и продавал столовые приборы, чтобы оплачивать счета. Постепенно это ему надоело, и в начале 90-х он решил все-таки приложить к делу свой диплом и устроился на работу в Andersen Consulting, чтобы профинансировать свою актерскую карьеру.

Несколько раз по разным поводам ему приходилось идти к начальникам и рассказывать, что появилась такая новая штука, Всемирная паутина, и что ей надо уделить особое внимание. Начальники только смеялись, считая, что это очередная шутка от Дика Костоло.

Постепенно ему надоела корпоративная атмосфера, и он уволился. Но не вернулся в театр, а собрал небольшую группу единомышленников и открыл собственную консультационную фирму, которую назвал Burning Door Networked Media. Она специализировалась на создании веб-проектов и управлении ими. Вскоре он уже делал и продавал одновременно три компании, заработав на этом несколько миллионов долларов. Одной из компаний, принесших ему известность, стала Spyonit – сервис, оповещавший пользователя об обновлении интересующего его сайта. Наконец, в 2007 году Дик сорвал джекпот, продав компанию FeedBurner, помогающую агрегировать новостные потоки. Ее купил Goggle более чем за 100 миллионов долларов. Параллельно он познакомился с Эвом, и они стали близкими друзьями.

В 2009 году они неожиданно столкнулись на какой-то вечеринке в Сан-Франциско, и Эв спросил, не хочет ли Дик порулить сотрудниками Twitter, пока Эв возьмет на две недели отпуск по уходу за недавно родившимся ребенком. Беседа быстро переросла в обсуждение того, не интересует ли Дика полноценная работа в Twitter в качестве исполнительного директора. Раньше место пустовало, но Фентон и другие члены совета директоров настаивали, чтобы Эв взял кого-нибудь.

Первое время кандидатура Дика не убеждала Биджана и Фентона, которые понимали, что это еще один приятель Эва.

«Не хочу показаться ретроградом, – писал Фентон в электронном письме, – но наем неподходящего исполнительного директора может довести уровень хаоса до запредельного». Биджан согласился, а вдобавок задался вопросом: насколько лучше выходить на внешний рынок, чтобы заполнить лакуну, чем нанимать еще одного приятеля Эва?

Однако Эв не сдавался.

«Мы дружим всего пару лет, и мне кажется, он станет прекрасным дополнением ко мне и моей команде, – писал он в свою очередь совету директоров. – У меня крайне высокая степень доверия Дику, и я бы не хотел приводить человека со стороны, вне зависимости от его опыта».

Для Дика должность исполнительного директора Twitter означала возвращение к упущенной после колледжа возможности устроиться в крупную IT-компанию. Twitter менял мир, и Дик хотел быть частью этого механизма. Также для него это был шанс вернуться на сцену. На большую сцену.

После нескольких совещаний с Бизом, Голдмэном, Биджаном, Фредом и Фентоном совет директоров согласился взять Джека на работу, тем более что Эв не оставил им выбора. При всей неспособности принимать мелкие решения, если Эв вбивал себе в голову какую-то крупную затею, она обязательно реализовывалась. Как и в те времена, когда Эв поехал во Флориду устраиваться на работу к гуру рекламы, он был настроен решительно: Дик приходит в Twitter.

В начале сентября 2009 года, за день до выхода на работу в Twitter, Дик отправил свой первый твит в качестве сотрудника компании. Все, включая Эва, посмеялись над этой шуткой, но позднее высказанная мысль неотступно преследовала Дика.

«Первый день в Twitter на посту исполнительного директора. Задача № 1: подсидеть CEO, консолидировать власть».