Вторая проблема: неструктурированность
Во всех организациях, с которыми мне доводилось работать, независимо от их значимости, характера производства или месторасположения, я всегда видел одну и ту же картину: использование общей схемы совещаний, которая всем уже давно осточертела. Вот характерный пример.
Давайте предположим, что мы говорим об обычном совещании в понедельник, которое проходит с 9 до 11 утра. Руководитель составляет повестку дня, которая включает пять-шесть пунктов, рассылает ее всем участникам и запрашивает обратную связь в виде комментариев или дополнений. Конечно же, он не получает ответов.
Совещание начинается около девяти с первого пункта повестки дня, далеко не всегда самого важного. Эта тема обсуждается целый час, поскольку участники знают, что они пробудут здесь еще долго и считают, что им нужно хоть что- то обсуждать.
Второй пункт (опять-таки, не обязательно второй по важности вопрос) поглощает еще три четверти часа. Таким образом, для обсуждения оставшихся трех пунктов повестки дня есть всего лишь пятнадцать минут, не говоря уже об административных, тактических или стратегических проблемах, которые кто-то непременно затронет.
Совещание завершается в 11:20, и все его участники расходятся в плохом настроении, вызванном разными причинами.
Одна начальница отдела расстроена, что совещание опять затянулось и она уже опаздывает на следующую встречу.
Другой сотрудник огорчен, что до актуального для него вопроса очередь дошла в самом конце совещания, когда уже оставалось мало времени, а еще меньше интереса.
Еще одна участница считает, что слишком много времени ушло на решение административных вопросов, а такие важные стратегические задачи, как позиционирование на рынке и брендинг, вообще остались не затронутыми… А начальник другого отдела, сидевший прямо напротив нее, с досадой размышляет, что о глобальных вопросах было сказано чересчур много. По его мнению, непозволительно мало внимания уделили насущным, тактическим проблемам, в частности контролированию расходов и отпускной политике.
Наконец, еще один участник совещания огорчился потому, что снова не назвали окончательную дату проведения корпоративного пикника!
А руководитель покидает совещание с тяжким камнем на душе, ощущая недовольство подчиненных. Он обещает себе, что следующее совещание будет более практическим, более стратегическим, и, да-да, они наконец-то назначат день пикника.
Я вовсе не уверен, что в вашей организации совещания проходят подобным образом. Но именно с такими трудностями я столкнулся в большинстве компаний, с которыми мне доводилось работать. Я назвал такую политику "рагу из совещаний".
Рагу из совещаний
Почти все руководители допускают одну-единственную ошибку: они стараются вместить в одно совещание все вопросы, подлежащие обсуждению. Не правда ли, похоже на то, как неопытная хозяйка кладет в рагу слишком много случайных ингредиентов, и в итоге получается нечто совершенно несъедобное. Отчаянно пытаясь сократить потери времени, руководители решают проводить одно большое совещание раз в неделю или два раза в месяц. Они проводят два, три или даже четыре часа, обсуждая все — стратегию продаж, политику расходов, возможные слияния, программы поощрения сотрудников, бюджет и брендинг — для того чтобы все участники могли поскорее вернуться "к настоящей работе".
К сожалению, таким образом они добиваются только того, что совещание становится мучительным и неэффективным. Почему? Потому что некоторые хотят, чтобы на совещании быстро и четко решили насущные тактические вопросы. Другие, напротив, настаивают на выработке стратегии и принятии решений, ключевых для дальнейшего развития компании. Еще кто-то хотел бы отвлечься на какое-то время и поговорить о культуре компании и отношениях между сотрудниками или хочет просто услышать четкое решение и двигаться дальше. Кто прав? Все. В том-то и дело.
Четыре типа совещаний
Чтобы успешно достигать различных целей и задач, вам необходимо выработать четыре разных типа совещаний, каждое из которых выполняло бы свои функции. Я предлагаю такую схему.
Тип 1. Ежедневные пятиминутки
Я сомневался, следует ли начать с этого типа совещаний, потому что он нужен далеко не каждой организации. Но если вам удастся привнести их в свою практику, вы не замедлите ощутить их позитивное воздействие.
Я перенял и немного видоизменил идею "ежедневных пятиминуток" у моего друга Верна Харниша, который написал великолепную книгу "Как овладеть навыками Рокфеллера". В его книге подобные совещания упоминаются как "встречи на игровом поле". На ежедневных пятиминутках руководящее звено компании должно собраться вместе и поделиться друг с другом планами на текущий рабочий день. Всего лишь пять минут. Краткий отчет о планах. Это все.
Цель ежедневных пятиминуток — избежать недоразумений среди руководства и разобраться, что делать в первую или последнюю очередь. Пятиминутки позволят вам быть уверенными, что ничего не будет упущено и что одним и тем же вопросом не будут заниматься два человека. А еще значительно сокращается количество ненужной и занимающей много времени переписки по электронной почте, когда руководители компании на протяжении рабочего дня согласовывают друг с другом свои действия.
Не имеет смысла проводить ежедневные пятиминутки, если руководители компании работают в разных местах или даже в разных часовых поясах. Конечно же, пятиминутку можно провести и по телефону, но чаще всего это слишком хлопотно и не дает того позитивного эффекта.
Во всех остальных случаях ежедневные пятиминутки помогают добиться лучшей согласованности действий руководства, а результаты не заставят себя ждать.
Неизбежные трудности
Для того чтобы практика ежедневных пятиминуток начала приносить свои плоды, необходимо сначала заставить сотрудников приходить на них, пока это не войдет в их привычный распорядок дня. Иначе они ухватятся за любой предлог пропустить непривычное мероприятие и так и не оценят его достоинств.
Чтобы решить эту проблему, следует проводить пятиминутки всегда в одно и то же время и в одном и том же месте. Кроме того, важно ни под каким предлогом не отменять совещание, даже если на него могут прийти только два человека, а остальные отсутствуют в офисе.
Уложиться в пять минут зачастую нелегко — это еще одна распространенная проблема. Ничего страшного, если совещание ненадолго затягивается, потому что участники отвлеклись и заговорили о личных делах. Но немедленно пресекайте попытки решать те вопросы, которые на самом деле должны рассматриваться на тактическом совещании. В противном случае все будут воспринимать пятиминутку как полноценное тактическое совещание, которое — о ужас! — теперь происходит ежедневно.
Можно избежать этого, если запретить участникам пятиминутки сидеть. Кроме того, у команды должна выработаться стойкая привычка заканчивать совещание не позднее, чем через десять минут.
Наконец, чтобы избежать возникновения обоих возможных проблем, необходимо назначить пятиминуткам своего рода испытательный срок, скажем, два месяца. По истечении этого срока команда договаривается судить об эффективности коллектива этого типа совещаний для работы.
Тип 2. Еженедельная тактика
Каждой компании нужны регулярные совещания, посвященные решению исключительно насущных тактических вопросов. Не так уж важно, будут ли они проводиться раз в неделю или раз в две недели. Главное, чтобы на них присутствовало все руководящее звено компании и чтобы они проводились регулярно и последовательно.
Еженедельное тактическое совещание может длиться от сорока пяти минут до полутора часов, в зависимости от того, как часто оно проводится. Оно должно включать в тебя несколько важных элементов, рассмотренных ниже.
Разминка
Во время разминки каждый из участников совещания называет главные, с его точки зрения, вопросы, подлежащие рассмотрению. На это каждому выделяется одна минута (да- да, шестьдесят секунд!). Таким образом, даже если в совещании будет принимать участие больше людей, чем обычно, для разминки потребуется не больше десяти минут.
Разминка задает тон всему совещанию. С первых же минут участники активно включаются в происходящее, и им легче выявить те проблемы, которые требуют немедленного внимания.
Обзор статистики
Следующий ключевой момент тактических совещаний — обзор статистики по продажам, доходам, удовлетворенности покупателей, изобретениям и прочему. Конечно же, содержание обзоров зависит от специфики организации. Но старайтесь рассматривать только ту статистику, которая необходима для принятия решений, а не всю доступную. Я думаю, статистика должна приводиться по четырем-шести пунктам, и тратить на нее нужно не больше пяти минут, даже с учетом уточняющих вопросов по каким-то отдельным цифрам. На этом этапе следует по-прежнему избегать длительных обсуждений.
Повестка дня в режиме реального времени
Сразу же после окончания разминки и обзора статистики (что занимает, как правило, не более чем четверть часа) самое время поговорить о повестке дня. Да-да. Вопреки распространенному убеждению, повестку дня нужно составлять не заранее, а на совещании, после разминки и обзора статистики.
Повестка дня должна отражать текущее положение дел в компании и успешность продвижения к целям, а не предположения и догадки руководителя, запечатленные на бумаге за два дня до совещания. Неразумно пытаться предугадать, какие вопросы нужно будет обсудить, не обладая всей полнотой информации.
Руководители совещаний должны овладеть тем, что я называю дисциплинированной спонтанностью; им нужно преодолеть искушение составить повестку дня загодя и позволить ей самой сформироваться на совещании. Несмотря на то, что в этом случае они несомненно будут меньше влиять на ход событий, эффективность совещания заметно повысится.
Выработать повестку дня в режиме реального времени не так-то сложно. Некоторые темы неизбежно всплывут в виде вопросов: "Нужно ли нам увеличить объемы рекламы в этом месяце, чтобы стимулировать рост продаж?"; "Следует ли отделам маркетинга и коммерческого развития обсудить с аналитиками нашу продукцию?"; "Принимать ли на работу новых сотрудников?"; "Что мы будем делать с перерасходами?" Тактические вопросы должны быть решены для того, чтобы обеспечить успешное выполнение краткосрочных задач.
Во время тактических совещаний главное — это решение проблем и полная ясность. Все препятствия нужно выявлять и устранять, избегая любых недомолвок.
Неизбежные трудности
На пути к успешному проведению еженедельных тактических совещаний может возникнуть ряд препятствий.
Одно из них — искушение составить повестку дня заранее, официально или в черновом варианте. Это неразумно, хотя и объяснимо, если вспомнить о традиционном подходе. Участники должны приходить на совещания с ясной головой и выбирать то, что нужно обсудить, исходя из фактических данных и предоставленной статистики.
Другая распространенная проблема — тяготение к длительным обсуждениям во время разминки. Как правило, участникам при этом становится скучно, а это ведет к снижению способности команды выбрать и грамотно обсудить по-настоящему актуальные вопросы. Чтобы избежать этого, во время разминки следует строго придерживаться правила одной минуты. Этого времени более чем достаточно, чтобы вкратце рассказать о своих планах и даже ответить на пару уточняющих вопросов. Если в это трудно поверить, возьмите часы и смотрите, не отрываясь, на циферблат в течение шестидесяти секунд. Вы поймете, что минута — это не так мало, как кажется на первый взгляд.
Хотя обе названные проблемы важны, самая опасная и распространенная ошибка при проведении еженедельных тактических совещаний — это искушение пуститься в обсуждение долгосрочных стратегических вопросов. Почему этого нельзя делать?
Во-первых, на тактическом совещании у вас не так много времени. Важные и сложные вопросы заслуживают неспешного обдумывания, обсуждения и подготовки. Кроме того, даже опытнейшие руководители не всегда могут быстро переключаться с вопроса на вопрос, тем более разной значимости, (например, между тем, каким классом самолета будут путешествовать сотрудники и нужно ли сливаться с конкурентом). Это все равно, что супруги попытаются одновременно думать, как заставить сына вести себя лучше в школе и что приготовить на ужин.
И наконец, на тактических совещаниях нельзя обсуждать стратегические вопросы, потому что часто руководители, в свете обыденных проблем, неверно воспринимают глобальные задачи. Если же на еженедельных совещаниях ограничиться конкретными и насущными задачами, участники будут больше сосредоточены на их решении и активных действиях.
Все эти трудности можно и нужно преодолеть с помощью дисциплины. Когда ненароком поднимаются стратегические вопросы — а это непременно будет происходить, — руководителю следует твердо прервать обсуждение и предложить перенести его на ближайшее ежемесячное стратегическое совещание.
Тип 3. Ежемесячная стратегия
Это самый интересный и во многих отношениях самый важный тип совещаний. А также самый увлекательный. Именно на ежемесячных стратегических совещаниях участники соревнуются друг с другом, спорят и принимают решения по самым главным вопросам, определяющим деятельность всей компании. На этих совещаниях руководителю и его команде представляется возможность по-настоящему углубиться в один или два важнейших вопроса, не отвлекаясь на рутинные проблемы.
Продолжительность стратегического совещания зависит от выбранной темы (или тем). Желательно планировать его так, чтобы на каждый вопрос отводилось не меньше двух часов; тогда у участников будет достаточно времени и для обсуждения, и для обдумывания, и для принятия решения.
Проводить ли эти совещания раз в месяц или раз в две недели, на самом деле не так уж важно. Главное, чтобы они проходили регулярно; в этом случае они станут "гаванью" для стратегических вопросов, которые рассматриваются на тактических совещаниях. Тогда руководитель и его подчиненные будут знать, что случайно затронутый вопрос не останется без ответа.
Специальное стратегическое совещание
Иногда случается, что вопрос, поднятый на тактическом совещании, настолько срочен, что он не может ждать следующего запланированного стратегического совещания. Но это не означает, что нужно сделать исключение из правил и решать его на еженедельном совещании.
Вместо этого нужно созвать специальное стратегическое совещание. Важно отличать его от тактического, чтобы участники смогли настроиться на соответствующий лад, а также выделить достаточно времени для полноценного анализа и обсуждения. Если для этого требуется, чтобы все отменили запланированные на этот день мероприятия и остались вечером, да будет так. Если вопрос действительно не терпит отлагательства, следует пойти на подобную жертву.
Специальное стратегическое совещание — во многих отношениях самое важное мероприятие для деятельности компании. Именно на нем проявляется способность руководителя и его команды выявить стратегический вопрос, который требует немедленного решения, и уделить ему время даже в ущерб насущным, но не таким значимым тактическим вопросам. Эта практика процветает в мощных организациях, в то время как их менее удачливые конкуренты увязают в повседневных проблемах и однообразных совещаниях. Вывести их из состояния оцепенения может только серьезное потрясение или кризис.
Возникает вопрос: если эти совещания можно проводить всякий раз, когда вырисовывается подходящий для них вопрос, почему же я назвал их ежемесячными? Да потому что если не установить проведение их по меньшей мере каждый месяц, может получиться, что уже через четыре недели люди начнут недоумевать: почему никто не говорит о глобальных вопросах.
Неизбежные трудности
Очевидно, что первым же препятствием на пути успешного проведения стратегических совещаний может стать недостаток времени. Рабочие дни и так загружены до предела, а мысль о том, чтобы провести три или четыре часа за решением одного или двух вопросов, вселяет вполне объяснимый ужас. Порой в течение первых 45 минут совещания настоящая проблема только оформляется в сознании людей, которые намерены решить ее.
Еще одна трудность заключается в том, чтобы в повестку дня было внесено не больше одного-двух вопросов. Этим правилом пренебрегают те руководители, которые стремятся обсудить все значимые вопросы. К сожалению, в этом случае пострадает качество обсуждения.
Удостоверьтесь в том, что для каждого вопроса выделено достаточно времени. Таким образом, если в повестку дня включено три пункта, совещание должно быть значительно длиннее, чем когда нужно решить всего лишь одну проблему. Опять же, если необходимо, чтобы участники совещания отменили все свои планы на этот день, это надо сделать.
Работая, я понял, что большинство руководителей занимаются преимущественно тактическими вопросами, у них вырабатывается своего рода зависимость от постоянной включенности в активные действия и принятие решений. Таким образом, они изначально страшатся перспективы потратить целый день на обсуждение стратегии, боятся не справиться со своими повседневными обязанностями. Однако, как только они заставят себя выкроить время для стратегического совещания, они не пожалеют об этом и даже будут удивлены, узнав, что за полдня относительного "бездействия" с компанией не произошло ничего страшного.
Еще одной проблемой может стать отсутствие предварительной подготовки и исследований перед совещанием. Качество обсуждения стратегических вопросов, а также следующие за ним решения, значительно улучшаются, если провести до совещания небольшую работу. Чтобы добиться этого, руководителю нужно как можно раньше сообщить подчиненным тему предстоящего совещания, а также обязать их подготовиться к обсуждению.
И последнее. Перечень возможных трудностей оказался бы неполным, если бы я опустил еще одно — неприятие конфликтов. Стратегические совещания не могут быть эффективными, если их участники не готовы к откровенному и эмоциональному обсуждению. Это относится и к последнему типу — ежеквартальным выездным совещаниям.
Тип 4. Ежеквартальные выездные совещания
Выездные совещания завоевали репутацию пустой траты времени и усилий, что во многих случаях вполне справедливо. Играют ли их участники в гольф, теннис или в прятки друг с другом, выездные совещания обычно вносят очень малый вклад в успех компании.
Это печально не только из-за уймы времени, сил и доверия, которые приносятся в жертву, но и ввиду упускаемых грандиозных возможностей.
Вопросы для обсуждения
Эффективные выездные совещания позволяют руководителям отвлечься от повседневных забот и посмотреть на деятельность компании со стороны, увидеть для себя что-то новое. Вопросы для обдумывания и обсуждения во время этого совещания могут включать в себя следующие элементы.
— Всесторонний обзор стратегической политики. Участники совещания должны переосмысливать выбранное стратегическое направление не каждый день, как делают многие, а всего лишь три-четыре раза в год. Меняются рыночные условия, обостряется конкуренция — все это требует изменений и в политике компании. Как правило, пересмотра стратегии раз в гол или в полгола недостаточно.
— Обзор работы команды. Участники совещания должны оценить самих себя и свои действия как команды, чтобы решительно пресечь то, что не служит на благо компании. Для этого требуется смена обстановки. В такой ситуации они смогут завязать более личные отношения и напомнить себе и друг другу об их преданности общему делу.
— Обзор кадрового положения. Три-четыре раза в год руководящее звено компании должно обсуждать главные кадровые вопросы всей компании в целом. Руководство компании должно знать тех, кто работает лучше или хуже всех, чтобы действовать согласованно, поддерживая первых и решая, что делать со вторыми.
— Обзор рыночного положения и конкуренции. Информация о конкурентах и рыночных тенденциях поступает в организацию небольшими порциями. Руководителю и его подчиненным будет полезно отойти на какое-то время в сторону, чтобы посмотреть свежим взглядом и увидеть общую картину. Даже лучшие руководители могут за деревьями не заметить леса, когда их со всех сторон осаждают повседневные проблемы.
Неизбежные трудности
Успешному проведению ежеквартального выездного совещания может помешать ряд факторов. Ни один из них не представляет особой опасности сам по себе, но вместе они могут значительно снизить эффективность этого мероприятия, а в конечном итоге привести к отказу от него.
Очень часто руководители перегружают выездное совещание. Как правило, это проявляется в форме многочисленных презентаций с использованием слайдов и продолжительных лекций. Цель ежеквартального выездного совещания — обдумать и обсудить положение дел в компании, а не заставить участников выслушивать наставления.
Еще одна ошибка — выбор экзотического места проведения совещания и планирование множества развлекательных мероприятий. В этом случае выездные совещания действительно превращаются в пустую трату времени. Участникам совещания нужно покинуть офис не для отдыха и развлечений, а для того, чтобы отвлечься от повседневной рабочей рутины. Как правило, вполне достаточно выехать в хороший отель или конференц-зал, который находится всего лишь в часе езды от офиса компании. Если же поехать на Гавайи или в Кению, участники не смогут полностью посвятить себя размышлениям и обсуждениям: они будут отвлекаться, только уже не на ежедневные проблемы, а на гольф и сафари.
Еще одну типичную ошибку допускают руководители, когда приглашают принять участие в совещании постороннего человека, который не входит в постоянный состав управленческой команды. Хотя, по многим причинам, искушение может быть велико (большая включенность, большая открытость перед остальными сотрудниками), в этом случае меняется динамика команды, и уже одного этого должно быть достаточно, чтобы отказаться от подобной затеи. Посторонний человек помешает сплочению руководящего звена компании.
Единственным исключением может быть приглашение постороннего консультанта, который внушает участникам совещания симпатию, хорошо осведомлен в делах компании и готов помочь в решении поставленных ею задач. Преимущество этого способа заключается в том, что руководитель может позволить себе полностью включиться в обсуждение и не стараться при этом быть объективным и поддерживать остальных участников.
(Пожалуйста, обратите внимание: таблица на следующей странице немного отличается от доски Уилла из притчи, потому что она не основана на сравнении совещаний с фильмами и телевидением.)
Тип совещания Продолжительность Формат и задачи Залог успеха
| Ежедневная пятиминутка | 5 минут | Поделиться планами на текущий день | Не садиться за стол. Придерживаться только административных вопросов. Не отменять совещание, даже если кто-то не может присутствовать |
| Еженедельная тактика | 45-90 минут | Прослушать обзор статистики за неделю, решить тактические вопросы | Не составлять повестку дня заранее. Не обсуждать стратегические вопросы |
| Ежемесячная стратегия | 2-4 часа | Обсудить, проанализировать, обдумать и принять решение по значимым вопросам, оказывающим долгосрочное влияние на успех компании | Ограничиться рассмотрением одной или двух проблем. Заранее подготовиться к совещанию и провести исследование. Поощрять развитие конфликта |
| Ежеквартальное | 1-2 дня | Оценить выбранную стратегию развития компании, новые рыночные тенденции, ключевые кадровые вопросы и работу команды. | Покинуть офис. Сосредоточиться на работе; свести количество развлекательных мероприятий до минимума. Не перегружать совещание различными мероприятиями |
