Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
По сути, находиться на более высоком уровне развития ничем не «лучше» — подросток не «лучше» маленького ребенка. Тем не менее факт остается фактом: подросток способен сделать больше, поскольку он способен мыслить более изощренными способами, чем маленький ребенок. Любой уровень развития сам по себе хорош. Вопрос в том, какой уровень развития нужен для решения задачи, которая у нас есть.
Ник Петри
Прежде чем начать обсуждение следующей, Эволюционной Бирюзовой стадии сознания, необходимо сделать паузу. Понадобятся некоторые разъяснения, помогающие лучше понять процесс человеческой эволюции и избежать недопонимания. Случается, что, впервые познакомившись с этапами эволюции, кто-то оказывается настолько захвачен новой идеей, что принимает ее некритично и сильно упрощает реальность, чтобы она вписалась в модель. Другим, наоборот, не нравится, что модели можно использовать как ярлыки для сортировки уникальных личностей.
Прежде всего уберем с нашего пути главное, вполне вероятное и неприятное заблуждение: последовательность этапов развития подразумевает, что одни люди лучше других. Это серьезная опасность. Как представители рода человеческого мы много навредили сами себе посредством колониализма, рабства, расизма, сексизма, и все потому, что одна группа людей признавалась «лучше» другой.
Человеческое самосознание эволюционирует постепенно. Доказательства столь обильны, что их невозможно игнорировать потому лишь, что нам это не нравится. Проблема заключается не в существовании этапов эволюции, а в том, как мы воспринимаем эту лестницу. Мы впадаем в заблуждение, начиная верить, будто поздние стадии «лучше» ранних. Гораздо практичнее считать, что они «сложнее»: это комплексный способ взаимодействовать с окружающим миром. Например, человек, действующий на основании Плюралистической Зеленой точки зрения, может объединить противоречивые взгляды людей так, как человек Импульсивной Красной парадигмы, скорее всего, не сумеет. Однако каждый уровень имеет свои светлые и темные стороны, здоровые и нездоровые проявления. Оранжевая современность, например, нанесла планете такой вред, как ни одна из предшествующих стадий развития.
Другой способ избежать привязки чисто оценочных суждений к каждому этапу развития — понимать, что каждая стадия порождена определенными обстоятельствами и приспособлена к ним. Если идет гражданская война и наш дом атакуют банды головорезов, Импульсивная Красная парадигма наиболее приемлема для самозащиты. С другой стороны, в мирное время в большинстве промышленно развитых обществ Красная модель работает хуже, чем более поздние.
Этапы и цвета — всего лишь абстракция, подобно географическим картам, которые суть всего лишь упрощенное изображение Земли. Однако абстракции позволяют выделить характерные черты стоящей за ними сложной реальности, что помогает ее понять. В предыдущей главе я сделал краткий обзор человеческой эволюции и, описывая этап за этапом, мог невольно создать впечатление, будто люди (или общества) действуют строго в рамках одной парадигмы. Но результаты исследований — спасибо им! — неоспоримо свидетельствуют: человеческие существа на удивление сложны, и свести сознание к одной стадии невозможно.
По этой причине меня коробит, когда я слышу, как кого-то называют Зеленым, или Оранжевым, или Янтарным. В лучшем случае можно говорить (я постоянно придерживаюсь этой терминологии), что в определенный момент человек «действует на основе» одной из моделей. Дон Бек, ученик эволюционного психолога Клэра Грейвза, использует весьма глубокую аналогию. Если бы эволюция была музыкой, стадии развития были бы нотами, звучащими с определенной частотой. Тогда человеческие существа — струны, на которых можно сыграть много разных нот. Диапазон, которые они могут передать, зависит от диапазона напряжений, к которому они научились приспосабливаться.
Следует также иметь в виду, что люди, действующие согласно мировоззрению одной из стадий развития (играющие одну и ту же ноту), могут видеть мир очень по-разному, хотя у них общие когнитивные, моральные или психологические черты. Правый ортодоксальный христианин и левый профсоюзный деятель могут действовать на основании одного и того же Конформистского Янтарного мира абсолютных истин, но приходить к диаметрально противоположным умозаключениям относительно почти каждой проблемы. На приеме с коктейлями развязный брокер с Уолл-стрит, замкнутый на себе ученый и модный художник-дизайнер не найдут общих тем для разговора, хотя все трое, вероятно, смотрят на мир сквозь Конкурентные Оранжевые очки. Мы можем развиваться вертикально, усваивая взгляд на мир следующей стадии, но у нас есть полная свобода развиваться и горизонтально внутри этой стадии, допустим, от нетерпимого и ограниченного проявления Янтарного мышления к Янтарным же благородству и открытости.
Каждый вызов, который бросает вам жизнь, это распутье. У вас есть возможность выбрать — идти назад, идти вперед, сдаться, открыть новый путь.
Ифеани Энок Онуоха
Что заставляет человека открыть для себя более позднюю, более сложную стадию? Согласно исследованиям, рост сознания по вертикали всегда происходит как следствие серьезной жизненной проблемы, которую нельзя решить в рамках привычного мировосприятия. Когда мы сталкиваемся с таким вызовом, подход может быть двояким: либо мы дорастаем до более сложного взгляда на мир, предлагающего решение проблемы, либо можем попытаться игнорировать проблему, еще сильнее цепляясь за привычное видение мира (или даже опускаясь до успокаивающей простоты более ранней модели).
Возьмем подъем от Конформистской Янтарной к Конкурентной Оранжевой стадии. Когда человек чувствует принадлежность к нескольким группам (скажем, семья, друзья, работа и церковь) и нормы двух или более групп начинают противоречить друг другу, конформистский взгляд на мир исчерпывает себя. Нечто не может быть одновременно правильным и неправильным. В качестве ответной меры можно вернуться к единственному набору правил, выбрав одну группу и отвергнув остальные. Но так же можно подвергнуть сомнению существование абсолютных правил.
Когнитивно, психологически и морально переход на новую стадию — подвиг. Требуется немалая отвага, чтобы отказаться от устаревших незыблемых истин и освоить новый взгляд на мир. Некоторое время все вокруг будет казаться беспорядочным и ненадежным. Вам грозит одиночество, поскольку в процессе перехода можно утратить близкие отношения с друзьями и семьей, которые более не могут рассчитывать на вас. Дорастать до новой формы самосознания — всегда очень личный, уникальный и отчасти мистический процесс. Никого даже с самыми благими намерениями нельзя насильно заставить развить самосознание. Это суровая правда коучей и консультантов, которым хотелось бы верить, что они одной силой убеждения способны помочь лидерам организаций усвоить более сложный взгляд на мир. Все, что можно сделать, это создать подходящую среду, благоприятную для освоения следующих стадий. Если кто-то окружен равными по положению людьми, уже видящими мир с более сложной точки зрения, и находится в среде, безопасной для исследования своих внутренних конфликтов, то шансы, что человек сможет совершить такой скачок, повышаются.
Чтобы избежать чрезмерного упрощения, применять эволюционную теорию к организациям следует не менее осторожно, чем к личностям. Иногда меня спрашивают, какого цвета та или иная организация. И я всегда первым делом объясняю, что имею в виду, говоря, что организация действует согласно модели определенной стадии развития — Янтарной, Оранжевой или Зеленой. Я говорю о системах и культуре организации, не о людях. Если взглянуть на структуру организации, ее внутренние процедуры, элементы культуры, мы в целом можем определить, откуда они происходят. Рассмотрим для иллюстрации подход к оплате труда.
Используя определенный инструмент, вы используете и определенную философию менеджмента, встроенную в этот инструмент.
Клэй Ширки
Если посмотреть через такую призму не только на подход к оплате труда, но и на все структуры, внутренние процессы и культуру организации, мы увидим, что они не беспорядочно разбросаны между стадиями, но притягиваются к центру, модели, объясняющей большинство внутренних процессов. Когда я говорю, например, «Оранжевая организация», я подразумеваю этот центр тяжести. Если выразиться еще точнее, то, говоря об «Оранжевой организации», я не имею в виду, что все ежедневные взаимодействия на рабочем месте соответствуют Конкурентной Оранжевой модели или что все сотрудники находятся на Оранжевой стадии и действуют в первую очередь исходя из ее мировоззрения. Такого не бывает никогда. В любой произвольно взятый момент разные люди во время ежедневных взаимодействий будут действовать на основании разных мировоззрений. Оценка «Оранжевая» означает, что успешной Оранжевой парадигме соответствует большая часть структуры, внутренних процессов и деятельности организации.
В больших организациях некоторые департаменты или региональные отделения могут тяготеть к иным принципам, чем остальная организация. Типичный пример: головной офис международной корпорации может действовать в основном по Оранжевым правилам, в то время как некоторые фабрики все еще находятся на Янтарной стадии. Именно поэтому следует быть осторожными, чтобы не упрощать и ясно понимать, к чему относятся (и к чему не относятся) ярлыки.
Что определяет стадию, на основании которой действует организация? Мировоззрение, которого придерживается руководство. Сознательно или нет, лидеры выстраивают структуры, внутренние процессы и культуру так, чтобы это имело смысл для них, чтобы отвечало способу, которым они взаимодействуют с миром.
Ясно, что организация не может развиваться за границами той стадии, на которой находится руководство. Особо показателен в этом смысле процесс определения общих для всех духовных ценностей и формулировки задачи организации. Поскольку этот внутренний процесс со временем возникает в любой организации, Оранжевые лидеры все сильнее чувствуют потребность в команде, разделяющей общие духовные ценности и общую задачу. Но оглядка на ценности и задачу имеет смысл только внутри Плюралистической Зеленой парадигмы. В Оранжевой критерием решений служит успех: выбираем то, что приносит выручку или прибыль. В Оранжевых организациях руководство теоретически может отдавать должное принципам. Но на практике, если придется выбирать между прибылью и ценностями, лидеры предсказуемо предпочтут первое и откажутся от культуры (в данном случае основанной на ценностях), которая порождена следующей стадией развития человеческого сознания.
Меняя взгляды, вы видите перемены.
Уэйн Дайер (Wayne Dyer)
Тяга лидеров к своей стадии самосознания проявляется по-разному: они могут тянуть «назад» от более поздних процессов (признавая их неэффективными, как в приведенном примере), но могут также толкать «вперед». Структура, внутренние процессы и культура, которые они выстраивают, помогают сотрудникам принять манеру поведения, характерную для более сложных моделей, суть которых отдельные личности пока еще не полностью усвоили. Представим, что я менеджер среднего звена, взирающий на мир по большей части с Конформистской Янтарной точки зрения. Мой естественный стиль управления строго иерархичен: подчиненным в точности сообщают, что и как они должны исполнить. Предположим, что работаю я в Зеленой организации и начальники побуждают меня наделять широкими полномочиями тех, кто работает со мной. Я вижу, как вокруг остальные менеджеры дают подчиненным большую свободу действий. Дважды в год я получаю всестороннюю обратную связь (оценку «360 градусов»), включающую мнение моих непосредственных подчиненных, и узнаю, как хорошо я справляюсь с наделением подчиненных полномочиями (что отражается на моем вознаграждении). Каждые шесть месяцев меня просят сесть вместе с командой и обсудить, насколько наша работа соответствует вполне реальным, ощутимым в повседневной практике ценностям компании (включающим и расширение полномочий). Под влиянием мощного воздействия Плюралистических Зеленых внутренних процессов и культуры я, весьма вероятно, усвою кое-что из навыков и поведения Зеленого менеджмента. Окружающая среда потянет меня наверх, заставит действовать более сложными путями, чем действовал бы я, предоставленный самому себе и владеющий привычными инструментами менеджмента. И, вполне возможно, через какое-то время, когда я буду готов, контекст поможет мне вырасти и на самом деле принять новую парадигму.
В этом вся гениальность организаций: они могут поднимать целые группы людей, преодолевая силу тяжести привычек, на достижение целей, которых эти люди не смогли бы достичь самостоятельно. Это открытие очень обнадеживает, особенно сейчас, когда мы нуждаемся в мировоззрении Зеленых и Бирюзовых организаций, чтобы начать залечивать раны, нанесенные миру современностью.
Войти с помощью соц. сетей: