Глава 36
Одинокий волк сыт не будет
Будучи членом исполнительного комитета Egon Zehnder, я немало думал о том, как оплачивать труд наших партнеров. Лучший совет на эту тему я получил, когда проходил программу «Управление фирмами по оказанию профессиональных услуг» в Гарвардской школе бизнеса. Это было в начале 2000-х. Тогда дела у нас шли очень хорошо, однако меня очень волновал скорый уход на пенсию основателя, все более активное использование интернета для хедхантинга, а также тот факт, что некоторые из наших основных конкурентов незадолго до того превратились в открытые акционерные компании и стали активно завоевывать глобальный рынок.
На одном занятии профессор Ашиш Нанда объяснил, что в таких компаниях, как наша, существует две основные модели компенсации. Более распространена комиссионная, в которой получаемая сотрудником компенсация напрямую зависит от заключаемых сделок и выполняемого для клиентов объема работ. С виду — вполне честный, логичный с точки зрения экономики вариант. Вторая же модель, «единая расчетная», подразумевает, что оплата не зависит от личного вклада в дело, а рассчитывается на основании заранее утвержденной формулы, в которой учитываются длительность работы, стаж в должности партнера либо доля в прибылях регионального отделения или всей компании в целом. По крайней мере, в капиталистической культуре схема эта на первый взгляд кажется менее обоснованной: зарплата юриста или консультанта должна отражать его полезность для организации, разве нет?
Тут Нанда спросил, кому из присутствующих работодатель платит по единой расчетной модели. Из 80 участников руки подняли всего восемь, включая меня. Тогда он спросил, кто из нас работает в американских компаниях, и мы дружно опустили руки. Расчетная модель оказалась большой редкостью, в США практически невиданной. Так я получил лишний повод для беспокойства: получается, мы что-то делаем не так?
К моему облегчению, Нанда на этом не остановился, и дальнейший его рассказ нас удивил. Он сказал, что, хотя комиссионная система принята в большинстве компаний, оказывающих профессиональные услуги, практически в каждом секторе найдется пара с единой расчетной моделью — и, как правило, репутация у них самая лучшая, они получают огромные прибыли и могут похвастаться самой приятной культурой. Среди них он назвал юридическую фирму Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, а потом упомянул McKinsey. И объяснил, что переиграть организацию с комиссионной моделью можно за счет отточенных процессов в области работы с персоналом и мощной культуры.
Для начала посмотрим, как устроена оплата у типичных представителей той и другой модели, при условии, что они не располагают ни отточенными процессами, ни сильной культурой. На рис. 36.1 идущая по диагонали прямая соответствует сценарию комиссионной модели: специалист С ничего не создает и ничего не получает, специалист А — звезда и получает самую высокую оплату, а специалист В — средний работник и оплату тоже получает среднюю. Горизонтальная же линия — единая расчетная модель, в которой все эти специалисты получают одинаково, независимо от их реального вклада в дело. И что получится во втором варианте? «Звезда» А возмутится, что ему платят столько же, сколько лентяю С, и уйдет в компанию с комиссионным типом вознаграждения, где будет получать вдвое больше. Специалист В будет постоянно взвешивать варианты: то ли работать больше и уйти в другую команду, то ли работать меньше и остаться. В итоге компания с единой расчетной моделью растеряет своих «звезд» и останется с одними неудачниками.
Рис. 36.1. Сопоставление комиссионной и единой расчетной модели
Но при правильной работе с людьми эту проблему можно преодолеть (рис. 36.2). Если вы станете отсеивать всех «специалистов С» — в основном за счет удачных решений о найме, но вдобавок к этому периодически будете оценивать оставшихся и при необходимости избавляться от самых слабых, — у вас останутся только люди уровня А и В. Средний уровень эффективности вырастет, и вы сможете платить всем сотрудникам больше.
Рис. 36.2. Эффективный наём в компаниях с единой расчетной моделью
Есть, конечно, риск, что «звезды» уйдут, поскольку в комиссионной модели лучшим платят еще больше. Тут уже в дело вступает культура: нанимайте людей, которые стремятся к сотрудничеству, и постоянно укрепляйте их в этом стремлении. Тогда результативность работы снова станет расти (рис. 36.3). Так, в Egon Zehnder компенсация зависит от прибыли всей компании, и наши консультанты всегда рады поработать вместе со своими квалифицированными коллегами, наиболее эффективно способными удовлетворить потребности клиента. Вместо того чтобы «грести под себя», они свободно делятся проектами, информацией о кандидатах, источниками, рекомендателями. Продуктивность работы растет, а с ней — и выгода наших клиентов. Эффективность работы растет уже не с В до А, а с В+ до А+, а средняя компенсация становится еще выше.
Рис. 36.3. Сильная культура в компаниях с единой расчетной моделью
Да, суперсотрудник класса А в компании с комиссионной моделью все равно зарабатывал бы немного больше.
Но он поймет, что, если вокруг будут не настроенные на сотрудничество коллеги, а склонные к конкуренции и заинтересованные в собственном успехе специалисты, результативность его работы может снизиться. Если же он от природы или в результате развившейся привычки ценит работу в команде, в компании другого типа ему будет непривычно и неуютно без товарищей, своеобразной профессиональной семьи. Волк-одиночка сыт не будет — так почему бы ему не охотиться со стаей и не иметь свою долю в богатой добыче?
В современной экономике, основанной на знаниях, ценность представляет совместное создание информации и обмен ею безо всяких помех. Какого бы размера ни была команда под вашим началом, делайте все, что можете, но добейтесь, чтобы стимул к достижению целей коллектива был сильнее, чем стимулы, побуждающие человека повышать личную эффективность. И введите такую культуру и практику работы с персоналом, чтобы самые сильные волки с радостью оставались охотиться в вашей стае.
