Глава 20

Тучные телята и заходящие звезды

Мы с женой и детьми держим ферму в славном уютном уголке Патагонии. Там мы откармливаем скот. Каждую осень мы покупаем несколько сот недавно отлученных от матери телят и держим их у себя 11 месяцев на подножном корму. Когда они отъедаются, мы продаем их и начинаем все сначала. В первый год результат был просто поразительный: животные удвоили вес и были проданы по баснословным ценам. В последующие годы мы стали покупать телят на фермах повыше уровнем, но средний годовой прирост веса почему-то становился все ниже, а с ним падала и наша прибыль. Что же до результатов прошлого года, то таких низких цен мы никогда еще не видели.

Ничего не понимая, я обратился за советом к одному хорошему другу, семья которого вот уже три поколения подряд разводит и откармливает скот в Патагонии.

— А где вы покупали телят в тот, первый год, когда они так славно отъелись? — спросил он.

Я ответил, что мы купили телят на ферме, находившейся в засушливом районе, где земли были очень бедными и трава росла самая негодная.

— Вот видишь, — сказал он, — так и надо. Найди телят, которые могут выжить в самых скудных и суровых условиях. Когда они попадут к тебе на ферму, то начнут расти не по дням, а по часам.

В прошлом месяце половину телят я купил у фермера, растившего их на скудных пастбищах, и через год расскажу, оправдалась ли теория моего друга. Впрочем, с точки зрения логики она вполне осмысленна — и, кстати, вполне применима в работе с талантливыми сотрудниками. Лучшие работники и менеджеры обладают качеством, которое специалисты по управлению талантами называют мобильностью. Они способны эффективно менять роль, компанию, отрасль или страну проживания, причем не только задействуют при этом свои уникальные сильные стороны, но и развивают их в процессе. Пионером в этой области исследований стал мой великий коллега и герой, профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг (его жена Лилия даже рассказывала, что первым словом их младшей дочери было «мобильность»). Каждый год, посещая Гарвардскую школу бизнеса на правах приглашенного лектора, я обязательно прихожу посмотреть, как Гройсберг читает свой предмет студентам.

Принято считать, что лучшая методика найма — найти лучших специалистов в той или иной области и завлечь их в свою в команду. Но Борис с коллегами обнаружили, что большинство специалистов не обладают особой мобильностью: в одной среде они сияют, как звезды, а в другой их звезда тут же падает с небес. Один из нагляднейших примеров, которые он приводит, связан с исследованием деятельности аналитиков рынка акций, переходивших из одного банка Уолл-стрит в другой. Казалось бы, тут можно ожидать высочайшей мобильности. Борис говорит так: когда великолепный аналитик из инвестиционного банка А решает перейти в банк Б, ему всего-то и надо, что взять коробку, сунуть туда ноутбук и прочее добро, спуститься в лифте, посмотреть налево и направо, перейти Уолл-стрит, подняться на лифте — и 57 секунд спустя он уже трудится на новом месте. Работает он в той же среде, анализирует те же компании в том же секторе, обслуживает тех же клиентов. Ему не нужно продавать дом, переезжать в другой штат, покупать новое жилье, искать детям новые школы, помогать жене справиться с переездом и освоиться на новом месте. Казалось бы, куда проще? Тем не менее Борис обнаружил, что аналитики, работающие на одном и том же месте, остаются звездами своего дела, а результативность ушедших в другую компанию значительно снижается в течение всего следующего года и остается ниже исходной даже через пять лет после смены работы. Талантливые люди гораздо менее мобильны, чем кажется, а все потому, что показатель результативности — это лишь одно «П», которое зиждется на пяти других: процессах, платформах, продуктах, персонале и политике. И большинство этих «П» нельзя перевезти с собой на новое место.

Значит ли это, что я, ветеран с 28-летним опытом в области консультирования по поиску и подбору топ-менеджеров, каюсь в своих грехах и признаю: руководитель не сможет добиться успехов, когда меняет одну организацию на другую, поэтому никогда не следует нанимать руководителей извне? Разумеется, нет. Иногда это единственный вариант или лучший из имеющихся. Однако чтобы более эффективно нанимать людей извне, а также продвигать своих работников, следует усвоить основные уроки, связанные с мобильностью талантливых сотрудников. Да, обычно при смене работы их звезда заходит, но и тут есть несколько тонкостей.

Во-первых, важно, откуда и куда именно человек пришел. У нас на ферме скот с тучных пастбищ мало прибавлял в весе, зато телята, сумевшие выживать в скудных землях, чувствовали себя великолепно. Так и тут: когда руководитель переходит в компанию послабее, эффективность его работы, скорее всего, упадет; если же он переходит в более сильную, звезда его будет сиять как прежде. Переведем вопрос в практическую плоскость: стоит ли рассматривать кандидатов только из таких знаменитых компаний, как McKinsey или Goldman Sachs, как делают многие? Или лучше пойти наперекор интуиции и найти истинных звезд, которые сумели засиять даже в слабых организациях?

Не менее важен и аспект команды: когда люди переходят на новое место коллективом, они работают лучше, чем если бы переходили по одиночке. Кроме того, Борис обнаружил, что начать нечто новое в новой компании (он называет это «разведкой») значительно сложнее, чем принять уже существующий проект, команду или подразделение («эксплуатация»). Кроме того, мобильность зависит от должности: операционные директора гораздо менее мобильны, поскольку их деятельность «завязана» на большой объем знаний о компании и на связях. А для финансовых директоров и прочих функциональных экспертов, как правило, перемещение более благоприятно.

И наконец, постарайтесь понять, как впишется новая «звезда» в вашу отрасль с учетом динамики; в организацию с учетом принятой в ней культуры и стратегии; в команду с учетом ее состава. Посмотрите, например, на эффективность работы менеджеров GE, приглашенных на руководящие должности в других компаниях. Все мы знаем, что GE долгое время была фабрикой талантов, в списке Fortune 500 выходцы из нее составляют большинство среди глав представленных компаний. Всякий раз, когда топ-менеджер из GE уходит, чтобы возглавить другую компанию, рыночная капитализация последней буквально взлетает. Для крупных игроков она увеличивается на миллиард долларов, а порой доходит и до 10 млрд. Но когда Борис совместно с Эндрю Маклином и Нитином Норья из Гарвардской школы бизнеса проанализировали динамику цен акций этих компаний в последующие три года, результаты получились неоднозначные. Да, во многих случаях новый СЕО повышал ее ценность, но в ряде случаев за появлением нового главы следовало значительное снижение капитализации. В чем же было дело? В совпадении, особенно стратегическом: одни люди хороши для стартапов, другие отлично меняют одну компанию за другой, третьи больше всего приспособлены для управления компанией, деятельность которой носит циклический характер.

Чтобы ваши «звезды» никогда не меркли, забудьте миф о руководителе, который неизменно великолепен всегда и везде, и оцените мобильность кандидата, а также внимательно посмотрите, имеет ли место его стратегическое совпадение с компанией.

Отправить