Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Я всю жизнь любил читать. Когда я только начинал работать и часто ездил из родной Аргентины в США, то целыми днями перебирал книги в лучших магазинах и в итоге накупал столько, что приходилось приобретать дополнительные чемоданы. Спустя некоторое время я решил: хватит с меня новых чемоданов, — и стал брать с собой в каждую поездку одну-две пустые сумки, которые и набивал книгами. К счастью, тут Джефф Безос открыл свой магазин Amazon.com, и моя жизнь изменилась. Теперь я мог купить любую книгу нажатием одной кнопки, и в течение недели мне ее привозили прямехонько в Буэнос-Айрес. На Kindle книга и вовсе закачивается через Whispernet в любой точке мира за считаные секунды, так что больше мне не приходится повсюду таскать с собой чемоданы книг.
Библиотека у меня большая, но есть несколько книг, которые я в свое время не купил и теперь об этом жалею. Одна попалась мне в конце 80-х. Посвящена она была тому, как давать хорошие рекомендации плохим кандидатам. Помню, как я ее просматривал и смеялся над фразами вроде «Если этот человек согласится поработать на вас, считайте, что вам крупно повезло». Понимай как хочешь: то ли речь о ценном кадре, то ли об ужасном лентяе. Я поставил книгу обратно на полку, а потом несколько лет искал ее снова, но так и не нашел.
Удача улыбнулась мне двадцатью годами позже. В январе 2012 г. я выступал в роли главного докладчика на Всемирной конференции по лидерству, организованной GMAC (Graduate Management Admission Council, Совет по оценке результатов обучения менеджеров) — некоммерческой структурой, которая создана ведущими школами бизнеса и выступает организатором и инициатором проведения Общего теста управленческих способностей (GMAT (r)). Рассказывая, как трудно получить надежные рекомендации, я упомянул и ту смешную книжонку, которую так легкомысленно когда-то упустил. К моему удивлению, один из сидевших в зале поднял руку и громко сказал: «Автор этой книги — мой хороший знакомый. Я раздобуду вам экземпляр!» И действительно — несколько недель спустя я получил по почте подписанный автором экземпляр книги «Лексикона Отзывов для Желающих схитритЬ (Л.О.Ж.Ь.)» Роберта Торнтона.
Начинается рассказ с простого сценария: вы работаете в крупной компании, и ваш сотрудник, собирающийся перейти в другую компанию управленцем, просит вас написать ему рекомендацию. Вы давно работаете с ним и прекрасно знаете, что он, по выражению Торнтона, «в собственном ящике с носками неспособен навести порядок». И все-таки вы не можете ему отказать. Как быть? Если в «рекомендации» вы напишете правду, вашему коллеге откажут и он так и останется рядом с вами. Кроме того, он может узнать, что именно вы подложили ему свинью, и, того и гляди, подаст на вас в суд. Если же вы соврете, значит, вы обманщик — если только не последуете хитроумным советам книги «Л.О.Ж.Ь». В 3-й главе этой книги приводится около 350 явно двусмысленных фраз и выражений, разбитых по 15, кажется, категориям в соответствии с наиболее распространенными проблемами: прогулами, непорядочностью, ленью, безынициативностью, распущенностью и просто глупостью. На случай, если вы не сразу уловите второй смысл сказанного, Торнтон все заботливо разъясняет. Так, например, в разделе о прогулах приводится характеристика: «Такого человека, как он, нелегко отыскать» — и это может значить как «Он редчайший специалист», так и «Поди выясни, куда он подевался». Еще к числу моих любимых фраз относится «Меня очень радует тот факт, что мы с N работали вместе в прошлом», и — тонкий намек — «Уверяю, ни один человек так не подходит для данной работы, как N».
Конечно, «Л.О.Ж.Ь.» — книга юмористическая, но тема в ней затронута серьезная. Получить честные и искренние отзывы о кандидате очень трудно, а в условиях глобализации бизнеса и всеобщей склонности судиться по любому поводу — и подавно. Но честные отзывы нужны все равно — если, конечно, вы и впрямь хотите эффективно нанимать и продвигать сотрудников и окружить себя только лучшими.
Проверять рекомендации следует по ряду причин. Во-первых, в резюме, профилях соцсетей и интервью некоторые любят либо приврать, либо скрыть важные факты из прошлого. Вспоминается история, о которой писали в британской газете Mail on Sunday. Речь шла об одной из главных претенденток на должность в аудиторском комитете крупной английской компании. Выяснилось, что она не имела степеней, о которых говорила, не работала на должностях, которые упоминала, и даже сменила имя, чтобы потенциальные работодатели не узнали, что она дважды сидела в тюрьме за мошенничество. В иных случаях, как я уже писал в главе 9, люди завышают свои достоинства и не замечают недостатков либо преуменьшают их. Ложь такого рода нередко подкрепляется рекомендациями, написанными по доброте душевной или из страха мести.
Наглый обман иногда удается распознать с помощью Google, а стандартная процедура проверки помогает узнать еще больше. Недавнее экспериментальное исследование Дипака Малхотры, Лин ван Свол и Майкла Брауна из Гарвардского университета доказывает, что получить информацию можно и иным способом, например, следя за речью кандидата. Лжец чаще использует слова-паразиты, местоимения третьего лица и сложные предложения, да и говорит больше, чем человек правдивый. Но чтобы улавливать такие нюансы, нужно специально учиться. Мой опыт подсказывает, что единственный способ узнать правду во всей красе — расспросить самых разных людей, которым довелось тесно соприкасаться с вашим кандидатом.
Как же отсеять лжецов (а также отзывы тех, кто читал «Л.О.Ж.Ь») на этапе проверки рекомендаций?
Во-первых, поговорите с кандидатом о тех, с кем он работал в разное время и в разных организациях. Согласуйте с ним список — пусть в него войдут бывшие руководители, коллеги и подчиненные с нескольких предыдущих мест. Чтобы сократить его, обдумайте, какие конкретно качества кандидата вы хотели бы оценить: бывший руководитель прекрасно расскажет вам о том, нацелен ли человек на стратегические масштабы и стремится ли к достижениям; коллеги помогут понять, насколько сильно он влияет на свое окружение; подчиненные зачастую лучше всего судят о лидерских качествах.
Во-вторых, должным образом настройте того, к кому обращаетесь за отзывом. Начните с рассказа о том, как важны правдивые рекомендации: если кандидат получит работу, с которой не справится, в итоге ему будет только хуже. Объясните, что вы понимаете: идеальных кандидатов не бывает, у всех свои сильные и слабые стороны; и вам очень важно знать как можно больше, ведь если человека вы возьмете, то сразу же сможете обеспечить ему всю необходимую помощь в интеграции и поддержку. Особо подчеркните, что все замечания автора отзыва останутся между вами. Общайтесь лучше лично, а не по телефону или электронной почте; так легче добраться до правды, поскольку вы можете подметить все заминки, эмоциональность тона, выражение лица.
И наконец, помогите рекомендателю избежать типичных искажений. Не задавайте неопределенных вопросов вроде «Что вы можете сказать о Мартине?», потому что в ответ на это вам, скорее всего, расскажут о его лучших сторонах или опишут наиболее выдающиеся черты (а не те, которые важны для работы) и тем все испортят. Ведь в дальнейшем собеседник не захочет выглядеть непоследовательным и не скажет ничего, что идет вразрез с его словами. Делайте так: выясните, кем приходился этому человеку ваш кандидат, и задавайте вопросы только о работе и о том, что с ней связано. Спросите, видел ли опрашиваемый, как кандидат работает в аналогичных условиях. И вот тогда — не раньше — спросите, какие конкретно у него были обязанности, что он делал, как и что из этого в итоге вышло.
И выучите все фразочки из книги «Л.О.Ж.Ь.», чтобы сразу заметить, если кто-то вознамерится скормить их вам!
Войти с помощью соц. сетей: