Глава 7

Другой НДС

В далеком 2006 году мы с Нитином Норья — деканом Гарвардской школы бизнеса — и коллегами по Egon Zehnder выполняли большое исследование о менеджерских талантах. Мы собирали подробнейшие данные и опросили глав 47 компаний, общая рыночная капитализация которых составила 2 трлн долларов, доход — более 1 трлн долларов, а сотрудников в них насчитывалось более 3 млн человек. В нашем исследовании были представлены все отрасли и географические регионы. Все изученные компании процветали, имели прекрасную репутацию и отлично работали с персоналом. Но мы обнаружили тревожные признаки того, что в следующем десятилетии все они, вероятно, столкнутся с дефицитом талантов. Причин было три: Новый уровень глобализации, Демография и Состояние систем преемственности «скамейки запасных» (я стал называть их «Другой НДС»). Там, где эти причины сходились вместе, зарождался идеальный шторм. Прошло 8 лет, силы эти никуда не исчезли, а ситуация, в которой пребывают компании — и отдельные люди, — стремящиеся окружать себя исключительно лучшими, отнюдь не выровнялась, а то и ухудшилась.

«Новый уровень глобализации» означает, что компании выходят за пределы внутренних рынков и конкурируют за людей, которые могут им в этом помочь. В ходе исследований мы обнаружили, что в следующие шесть лет эти крупные международные компании планировали на 88% повысить свои доходы от деятельности в развивающихся странах. Так оно и вышло, и мало того — Международный валютный фонд, а также другие организации уже прогнозируют, что с настоящего времени и по 2016 г. 70% роста мировой экономики придется на развивающиеся рынки. В то же время компании из этих рынков расширяются и выходят на мировую арену. Во введении я писал о бразильской Vale, которая принялась завоевывать мир. К тому же стремятся другие компании из Бразилии, Индии, Южной Кореи и Китая. Судите сами: в список 500 лучших по версии журнала Fortune в 2003 г. входило всего 8 китайских компаний, зато в 2012 г. — уже 73, и не в последнюю очередь благодаря выходу на зарубежные рынки. Таким образом, глобализация способствует быстрому увеличению числа конкурентов на всех крупных географических рынках. И конкуренция идет не только за покупателя, но и за талантливых специалистов и руководителей.

Демографические характеристики пула потенциальных сотрудников тоже не способствуют стабильности ситуации. Самый благоприятный возраст для восходящих звезд корпоративного управления — 35–44 года. Но поколение беби-бумеров стареет, и доля людей, возраст которых укладывается в этот интервал, быстро снижается. Мы проводили исследование в 2006 г. и уже тогда подсчитали: ожидаемое в дальнейшем 30%-ное сокращение числа молодых лидеров в сочетании с прогнозируемым в то же время ростом бизнеса означает, что у компаний будет вдвое меньше людей, чем им необходимо для благополучной деятельности. Десять лет назад эта демографическая тенденция затрагивала в основном США и Европу, но сегодня она наблюдается и в ряде других стран. К 2020 г. в таких странах с масштабной экономикой, как Россия, Канада, Южная Корея и даже Китай, работников, вступающих в трудоспособный возраст, будет меньше, чем пенсионеров.

Третье явление связано с двумя первыми и имеет ничуть не меньший вес, хотя и не пользуется такой известностью: компании плохо заботятся о системах преемственности, состоянии и формировании «скамеек запасных» будущих лидеров. В 2013 г., когда Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса проводил ежегодное исследование среди участников программ для топ-менеджеров, выяснилось, что средняя оценка систем преемственности составляла, по их мнению, 3,2 балла из 5. По оценке СЕО этот показатель равнялся в среднем 4, а по оценке нынешних топ-менеджеров — 3,8. Вызывает беспокойство и тот факт, что ни одна функция по управлению талантами не набрала больше 3,3, а такие важнейшие для развития топ-менеджеров действия, как, например, ротация, получили всего по 2,6 балла. Иными словами, очень немногие руководители высшего звена считают, что их компания эффективно выявляет и развивает квалифицированных сотрудников. Это очень тревожный знак. Во многих компаниях, с которыми мне довелось иметь дело в последнее время (особенно на рынках развитых стран), в игру вступает фактор удвоения: половина топ-менеджеров в течение следующих двух лет выйдет на пенсию, и у 50% из этой половины в краткосрочной перспективе нет готового или почти готового преемника. Как говорит сам Гройсберг: «Пусть сегодня компании еще не ощутили всей болезненности ситуации, но лет через пять-десять, когда нынешние менеджеры выйдут на пенсию или отправятся дальше делать карьеру, встанет вопрос: где брать следующее поколение лидеров?»

Сам по себе каждый из этих трех факторов уже создал бы в ближайшее десятилетие беспрецедентный спрос на нужные таланты в нужном месте. Глобализация идет невиданными прежде темпами; перекос между старыми и молодыми велик как никогда; оценки же методов развития, если верить исследованиям, достигли таких низких значений, каких я еще не встречал за всю свою жизнь, посвященную поиску и обучению руководящих кадров. А теперь сложим эти факторы воедино — и вот вам небывалая доселе война за таланты.

Выступая в конце 2013 г. на веб-конференции для аудитории Harvard Business Review, я провел онлайн-опрос, в котором просил участников оценить сравнительную роль факторов «другого НДС» у них в организации. С точки зрения 95% опрошенных, глобализация оказывала определенное влияние на их компании, зато в важности демографического фактора и фактора систем преемственности были убеждены все без исключения. Две трети опрошенных заявили, что пренебрежение системами развития влияет на ситуацию сильно или очень сильно.

Как же бороться с этими проблемами?

Следует понимать, что они дают новые возможности как на уровне конкретного человека, так и на уровне команды или компании. Если лично у вас есть все необходимые качества, вы разумно выстраиваете карьеру и активно совершенствуетесь в своей области, вас везде примут с распростертыми объятьями. Если вы, будучи менеджером или лидером, вкладываете все силы в то, чтобы нанять, развить и удержать лучших из лучших, вы всегда будете на шаг впереди.

Чтобы разобраться в приоритетах, попробуйте критически оценить тех, кто вас окружает. Как повлияет на вашу компанию неизбежная глобализация самой компании или всей отрасли? Не угрожают ли вам демографические проблемы? Как обстоят дела на скамейке запасных, где ждут своего часа будущие лидеры? Много ли вакантных мест, на которые нужно кого-то подыскать? Может, вам требуются новые специфические кадры для новых географических рынков, нового потребительского сегмента, технологии или стратегии? Кто у вас лучше всего владеет стратегией? Кто компетентнее всех? Без кого не обойтись? За кем скорее будут охотиться конкурирующие команды, подразделения или компании? Как вы собираетесь удерживать этого человека?

И — это, пожалуй, главный вопрос — есть ли у вас свои восходящие звезды? Кто из сотрудников мог бы взять на себя более серьезные задачи или сменить роль? Чему его надо для этого научить? Развитие — важнейший фактор: если для решения проблемы «другого НДС» все мы начнем переманивать хороших специалистов друг у друга, это будет игра даже не с нулевой, а с отрицательной суммой. Как еще будет сказано в главе 20, люди склонны менять работу значительно реже, чем нам кажется. Нельзя гонять туда-сюда одних и тех же талантливых личностей; надо помочь всем полностью раскрыть имеющийся у них потенциал.

В последние годы то и дело приходится слышать о неприятных последствиях мирового финансового кризиса конца первого десятилетия ХХI в. Статистика занятости свидетельствует о неизменно высоком уровне безработицы в ряде регионов, а также о тревожно высоком уровне безработицы среди молодежи. В контексте поиска талантов на глобальном уровне за всем этим можно уловить один важный сигнал: проблемы нового уровня глобализации, демографии и систем преемственности неизбежно приведут к тому, что в будущем хороших профессионалов станет меньше. Для большинства это окажется серьезной проблемой. Зато для лидеров, которые смотрят вперед и стремятся окружить себя лучшими, откроются небывалые возможности.

Отправить