Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Начать эту книгу я хочу с истории о руководителях двух компаний. Они выросли в очень разных семьях и совсем разных культурах. Их компании тоже очень разные. Общего же у этих директоров то, что они, во-первых, добились блестящих успехов на поприще руководства, а во-вторых, неустанно выискивают одаренных сотрудников, которые помогают этих успехов достигать. Оба нанимают только лучших, пестуют таланты подчиненных и создают исключительно эффективные команды — а в результате не только поднимаются все выше и тянут за собой компанию, но и приносят пользу обществу.
На протяжении 28 лет я работал консультантом по подбору топ-менеджеров и имел дело со всеми крупнейшими отраслями в сорока с лишним странах. Тогда-то я и узнал, что и в работе, и в жизни выдающихся результатов достигает тот, кто умеет окружать себя выдающимися людьми. Это, конечно, непросто. Но руководители, о которых идет речь, сумели этому научиться. А я написал свою книгу для того, чтобы научить этому и вас. Овладеть искусством отбора лучших может любой — были бы знания, уроки и практика. Но вернемся к историям наших руководителей.
Джеффри Йоргенсен родился в Альбукерке в 1964 г. Его матери, дочери сотрудника Комиссии США по атомной энергетике, на тот момент не было и двадцати. Она рано вышла замуж и работала операционисткой в банке, что, похоже, не мешало ей мечтать о большем и надеяться на лучшее. Увы, жизнь Джеффри началась не слишком радостно: вскоре после его рождения отец бросил семью. Но мать очень скоро обрела новое счастье с Мигелем Безосом, с которым они работали в одном банке. Безос был кубинским иммигрантом, в США приехал один, когда ему было пятнадцать, сумел пробить себе путь к образованию и окончил университет Альбукерке. Вскоре после знакомства они с матерью Джеффри поженились, и Мигель официально усыновил ребенка, дав ему свою фамилию.
Джефф Безос рано начал интересоваться тем, как устроен мир. Он оборудовал лабораторию в гараже, опутал дом проводами и загадочными устройствами и без устали ставил эксперименты на огромном техасском ранчо в 10 тыс. га, где жил на пенсии его дедушка. Подростком он отлично учился в школе, при этом чудом выкраивал время и на то, чтобы организовать свой первый бизнес: летний учебный лагерь для детей из 4-х, 5-х и 6-х классов. Лагерь назывался «Институт мечты». Питая страсть к компьютерам, Безос поступил в Принстон, где изучал электротехнику и инженерное дело, а потом отправился на Уолл-стрит и в 26 лет стал самым молодым вице-президентом компании D. E. Shaw.
Тогда-то у него и родился замысел, из которого выросла Amazon. Изучая новые проекты, в которые можно вложить средства, Безос наткнулся на поразительные цифры: прирост числа пользователей всемирной паутины составлял 2300% ежемесячно. Безос набросал список из 20 видов товаров, которые можно продавать через интернет, и, недолго думая, решил выбрать книги. В 1994 г. он уволился из D. E. Shaw и в компании пары программистов заперся в своем гараже для работы над своим детищем.
Большинство доткомов начала 90-х не удержались на плаву, но Amazon сопутствовала удача: в 1995 г. Безос продавал книг всего на 500 тыс. долларов, а в 2012 г. уже торговал десятками разнообразных товаров, выручая на этом 61 млрд долларов в год. Сегодня в его компании 88 400 сотрудников с полной и частичной занятостью, а по качеству обслуживания клиентов она регулярно входит в десятку ведущих организаций всего мира во всех отраслях. Мортен Хансен, Эрминия Ибарра и Урс Пейер в своей статье, вышедшей в Harvard Business Review в начале 2013 г., назвали Безоса лучшим руководителем из всех ныне живущих (утверждая, что он уступает только покойному Стиву Джобсу). Исходили они при этом из возросшей до 111 млрд долларов рыночной капитализации Amazon по данным на 31 августа 2012 г. (последний день сбора данных для выхода англоязычного издания). По сообщению РБК, в конце первого квартала 2015 г. стоимость компании достигла 209 млрд долларов. Ей удалось обогнать по капитализации Walt Disney, Oracle и Royal Dutch Shell.
Если же вы считаете, что все объясняется благоприятным положением дел в экономике США и/или удачно сложившимися обстоятельствами в сфере интернет-предпринимательства, то учтите: возврат на капитал Amazon даже со страновой поправкой составил 12 431%, а с отраслевой — 12 266%.
Роджер Агнелли родился в 1959 г. в Сан-Паулу. Его отец Себастьяно вместе с десятью братьями и сестрами вырос в глубинке, близ кофейной плантации, на которой часами гнул спину под палящим солнцем их отец, эмигрант из Италии. В школе Себастьяно учился ровно один день (его исключили в первый же день: учитель сломал палец, разнимая подравшегося Себастьяно и еще одного мальчика), но прилежно зубрил арифметику дома с учителем, а став взрослым, изобрел эффективнейшую сушилку для древесины и стал одним из ведущих экспортеров промышленной древесины.
С раннего детства Роджер любил бывать на фабрике, где трудился отец. Мальчик обожал технику, наслаждался ее четкой работой и царившей вокруг чистотой. Больше всего ему нравились инженерное дело и самолеты, но в конце концов он решил изучать экономику в престижном университете FAAP (Fundação Armando Alvares Penteado) в Сан-Паулу. Окончив вуз, он поступил в инвестиционно-банковский отдел Bradesco Bank, а одиннадцатью годами позже, в 33 года, был назначен СЕО подразделения фондовых рынков, причем оказался моложе всех, кто когда-либо занимал эту должность.
На этом посту Агнелли провел более пятисот первичных публичных размещений акций, способствовал развитию бразильских компаний на местном и международном уровне, а также активно участвовал в обширной приватизации в сталелитейной и горнодобывающей промышленности и в области энергетики и телекоммуникаций. Тогда же он стал главой Vale. В 2000 г. руководитель банка предложил Агнелли возглавить административный совет приватизированной горнодобывающей компании CVRD (Compahnia Vale do Rio Doce, или просто Vale), контрольный пакет акций которой принадлежал банку. Агнелли познакомился с сотрудниками, провел исследование стратегии и год спустя был назначен президентом и СЕО. А затем за какой-нибудь десяток лет компания под руководством внука бедного иммигранта увеличила свою стоимость настолько, что этот случай вошел в анналы корпоративной истории.
Агнелли мечтал о дне, когда Vale сможет конкурировать с мировыми гигантами в своей отрасли, и через десять лет этот день настал. Vale стала крупнейшей негосударственной компанией Латинской Америки и вошла в число двадцати крупнейших корпораций мира. В 2011 г. — в последний год пребывания Агнелли на посту — ее прибыль составила 23 млрд долларов при доходе в 59 млрд долларов, в то время как в 2001 г. она имела всего 1 млрд долларов прибыли при доходе в 4 млрд. Результаты исследований, проведенных Boston Consulting Group, доказывают, что в первую декаду ХХI в. компания достигла высших в мире показателей эффективности и прибыльности. Штат ее вырос с 11 000 до 190 000 сотрудников, включая внештатных. Vale возродила железнодорожную отрасль Бразилии и реорганизовала судостроительную промышленность. При этом компания заботилась об окружающей среде: так, она высадила или сохранила 3 млрд деревьев. В упоминавшемся уже исследовании Хансена, Ибарры и Пейера Агнелли назван четвертым среди лучших глав компаний в мире, а подкреплено это заявление 157 млрд долларов, на которые увеличилась суммарная рыночная капитализация Vale за время его пребывания на посту. Если же вы считаете, что объясняется все удачным положением дел в экономике Бразилии и/или высокими ценами на промышленные изделия, то учтите: возврат на акционерный капитал даже с поправкой на рост экономики в стране составил 934%, а с отраслевой поправкой — 1773%.
Итак, Джефф Безос и Роджер Агнелли великолепно проявили себя в роли СЕО, а суммарная рыночная стоимость компаний, которыми они руководили, росла как на дрожжах. Заметим при этом, что организации эти имели очень мало общего.
Как же получилось, что два таких разных человека привели свои столь разные компании к столь одинаково впечатляющему успеху?
Конечно, и Безос, и Агнелли — отличные лидеры: очень умные, крайне амбициозные. Они весьма дисциплинированно следуют тщательно разработанной стратегии. И все же в корпоративном мире — а также практически во всех прочих областях — человек не может добиться успеха в одиночку. Он вырастает из взаимодействия с другими и уходит корнями к тем, кто вас окружает. Безос и Агнелли это понимают и используют в своих целях. Я же полагаю, что именно это их в первую очередь и объединяет. Они знают, что успех определяют не цифры, а люди.
В 2007 г. корреспондент Harvard Business Review спросил Безоса, как ему удалось превратиться из предпринимателя в менеджера и главу компании, то есть пройти путь, на котором сгинули очень многие, предприниматель ответил: «В самом начале работать можно и в одиночку… сам решаешь, сам выполняешь… Потом компания растет, и… теперь ты решаешь, что сделать, а как — придумывают другие. А потом мало-помалу добираешься до момента, когда твои решения — уже не о том, что нужно сделать, а о том, кто будет это делать. Так что весь процесс можно рассматривать как цепочку вопросов: сначала “как?”, потом “что?” и наконец — “кто?” По-моему, когда дело разрастается, никакой другой подход просто невозможен».
Именно этот подход явственно прослеживается в культуре и методах Amazon. Как-то раз компания пригласила меня выступить в роли основного докладчика на крупной рекрутинговой конференции в Сиэтле, а также предложила провести три семинара для ключевых топ-менеджеров. Я делаю по сотне докладов и семинаров в год и сотрудничаю с компаниями из разных стран, но нигде не видел таких поразительных методов работы с персоналом. В 1998 г. Безос опубликовал письмо, где заявил, что намерен набрать и вырастить лучших сотрудников и менеджеров: «Чтобы добиться результатов в такой динамичной среде, как интернет, необходимы люди выдающиеся. Никто не скажет, что творить историю просто, пусть даже в малых масштабах, — и это правда! Сегодня у нас в команде 2100 умных, трудолюбивых, влюбленных в дело ребят, которые на первое место ставят интересы клиента. Главной и единственной составляющей успеха Amazon.com была и будет та высокая планка, которую мы ставим для всех, кто хочет у нас работать».
С самого начала Безос стремился к тому, чтобы качество его сотрудников улучшалось с каждым новым человеком. Он твердо придерживался этого принципа и говорил коллегам, что лучше проведет интервью с полусотней кандидатов и ни одного не примет, чем возьмет в команду неподходящего человека. На ключевых постах в топ-менеджменте у него стоят люди, которые проработали в компании по 15 лет и пропитались теми же ценностями до мозга костей.
Блистательные достижения Агнелли в Vale на протяжении десятилетия тоже имеют в своей основе его решение окружить себя лучшими. В последнюю нашу встречу он выразился на сей счет весьма недвусмысленно: «Самое главное условие успеха — это отличная команда. Основное отличие Vale от всех других компаний в том, что мы очень дисциплинированно подходим к назначениям на высшие позиции. Мы ни за что не наймем и не повысим человека, который не продемонстрировал высочайшие результаты, преданность делу, готовность следовать долгосрочной стратегии и стремление к нашим амбициозным целям». Едва заняв кресло СЕО, Агнелли вместе с моим великим коллегой Эдилсоном Камарой принялись выискивать талантливых сотрудников, оценивать их потребности в развитии и внедрять в Vale такую неслыханную вещь, как меритократия: любое назначение на руководящую должность должно сопровождаться объективной независимой профессиональной оценкой всех внутренних кандидатов и сопоставлением с внешним рынком. За время, что Агнелли руководил компанией, так было назначено и продвинуто примерно 250 топ-менеджеров во всех странах мира, от США до Китая, от Бразилии до Мозамбика. Правда, сам он больше всего гордится тем, как вырос уровень сотрудников, которые прошли путь от самых низов в верхи. Помогли им в этом более эффективные системы оценки, обучения и наставничества. «Я всегда предпочитал не искать на стороне, а продвигать своих сотрудников, но поначалу это удавалось нечасто. Нужно было изменить всю культуру, — объясняет он. — Зато лет через пять-шесть мы стали назначать на высшие должности только внутренних кандидатов».
Безос и по сей день руководит Amazon, всячески защищая сложившуюся в ней культуру, стиль руководства и практики работы с персоналом — все то, чему компания обязана своим процветанием. Агнелли ушел из Vale в 2011 г., проведя в кресле главы компании десять плодотворнейших лет. Оба вошли в четверку лучших глав компаний всего мира первого десятилетия ХХI в. И дело в том, что оба виртуозно сумели ответить на вопрос «с кем?», а самые многообещающие сотрудники превращались у них в «звезд», сияние которых сливалось в единый поток света. Я выбрал эти два примера потому, что знаком с обоими руководителями и работал с их компаниями. Но Стив Джобс из Apple и Юн Джонг-Йонг из Samsung — руководители, которым Хансен, Ибарра и Пейер отвели первое и третье места в своем списке, — судя по всему, руководствуются аналогичными принципами (см. ). То же могу сказать и обо всех успешных руководителях, с которыми мне доводилось иметь дело, — а я проинтервьюировал около 20 тыс. человек, причем более 4000 из них согласились на доверительную беседу о своей карьере. Люди, с которыми я встречался, регулярно читая лекции в Гарвардской школе бизнеса, а также в ходе частых выступлений в роли главного докладчика в самых разных странах мира, лишь утвердили меня в этом мнении.
Главная страсть моей жизни — помогать людям выбирать сотрудников, коллег, соратников, партнеров в проект, наставников, руководителей, друзей и даже супругов. Ведь я вижу, что в результате карьера у них идет успешнее, жизнь становится счастливее, компании процветают, целые страны начинают жить лучше. Эту книгу я написал, чтобы помочь вам. Сначала мы поговорим о том, что играет против вас. Таких факторов наберется немало, и они могут быть как внутренними (неосознанные предрасположенности), так и внешними (давление организации или общества). Итак, первым делом мы выявим препятствия; затем отыщем невиданные возможности, которые перед вами откроются, если вы сумеете их преодолеть. Я расскажу о том, как с помощью эффективных инструментов и стратегий оценки находить лучшее: людей, которые обладают нужными мотивацией, качествами и потенциалом, чтобы помочь вам добиться успеха. Затем я объясню, как следует развивать избранных вами людей, как помочь им стать более гибкими и расширить кругозор, объединять их в успешные команды. И, наконец, я покажу вам, как руководители, которые придерживаются этой стратегии — Безос, Агнелли и прочие, — не только извлекают из этого пользу для себя и для компании, но и делают весь мир гораздо лучше.
Главы в книге идут в следующем порядке.
Каждая глава будет начинаться либо историей из жизни, либо данными новых научных исследований, а заканчиваться — практическими советами о том, как сознательно и эффективно отвечать на вопрос «с кем» и окружить себя лучшими — так, как это сделали Безос и Агнелли.
Войти с помощью соц. сетей: