Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Мировое сообщество генерирует информацию в стремительно возрастающих объемах. Информация позволяет ответственным за принятие решений лицам находить наиболее эффективные способы решения критичных задач. Государства, города и сообщества, которые могут сформулировать ключевые проблемы, установить, где живут наиболее уязвимые граждане, и понять их потребности, способны с высокой точностью определить, как наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы для решения проблем. Но одной информации недостаточно. Нужно на основе анализа этих данных выделить более эффективные и целенаправленные подходы, которые позволят решить наши главнейшие задачи.
К счастью, наряду с возросшими возможностями выработки информации в последнее время усиленно развиваются способы ее анализа и использования, а также распространения по всему миру полученных выводов. Среди таких инициатив можно отметить использование краудсорсинга для обработки данных в рамках мероприятий, известных как хакатоны, или марафоны программистов. Эти масштабные мероприятия, каждое из которых посвящено определенной теме, возникли из государственно-частной инициативы под названием Random Hacks of Kindness. Среди других гениальных инструментов массового сотрудничества можно отметить ReCAPTCHA и Duolingo, которые направляют прежде не задействованные распределенные ресурсы миллионов людей на решение сложнейших задач, причем зачастую сами пользователи ничего не знают о своем участии. Эти инициативы объединяет общее стремление использовать крупные хранилища данных во имя общественного и/или экологического блага. Данные для этого могут приходить из любого источника, включая НАСА.
Специалист по охране природы Дэн Ирвин едва окончил магистратуру, как его в 1993 году направили в джунгли Северной Гватемалы. В его обязанности входило картографирование недавно созданного биосферного заповедника майя, занимающего 2,1 га земли, изучение находящихся в нем сообществ и ресурсов и сбор точных данных, на основе которых ответственные лица могли бы принимать важные решения, касающиеся дождевых лесов. Ирвин собирал эти данные вручную, пользуясь обычными для того времени инструментами: блокнотом и GPS-приемником размером с кирпич, напоминающим мобильный телефон 1980-х годов. В целом Ирвин провел больше года, проходя от 16 до 24 км в день по густым джунглям, подвергая себя опасностям на каждом шагу. Это были и малярийные комары, и болезненные волдыри, из-за которых Ирвина пришлось эвакуировать в город на муле, и змея кайсака (которую называют barba amarilla — «желтая борода»), чей смертельный укус лишил жизни одного из друзей Ирвина, что работал неподалеку.
Каждый месяц Ирвин проводил в джунглях 22 дня подряд, затем возвращался в город на 8 дней. В ходе одного из своих последних восьмидневных пребываний в городе он познакомился с Томасом Севером, единственным археологом на службе НАСА, пионером технологии дистанционного зондирования. Пока Ирвин наносил джунгли на карту, Север использовал инфракрасные спутниковые фотографии для поиска древних развалин майя, скрытых в земле под покровом джунглей. В ходе их разговора Север положил на стол карту и развернул ее.
«Я чуть не упал со стула», — вспоминает Ирвин. Перед ним был вид заповедника из космоса — карта, составленная на базе спутниковых фотографий. «Я провел целый год, продираясь сквозь джунгли, и вот я вижу перед собой практически все, что нанес на карту, да еще и в невероятной детализации». Внезапно привычный для Ирвина взгляд червя сменился орбитальной точкой зрения. Спутниковые изображения содержали данные, аналогичные собранным за год изнурительной работы, однако не меньшую ценность этих изображений Ирвин увидел в том, что они могли бы рассказать людям, на которых изучаемые Ирвином экологические проблемы оказывали непосредственное влияние.
Вскоре после встречи с Севером Ирвин нашел слайд-проектор, погрузил его на мула и стал путешествовать из деревни в деревню, показывая изображения местным жителям и стараясь донести этот более широкий и углубленный взгляд как до жителей деревни, так и до лиц, принимающих решения на национальном уровне. «Местным жителям казалось, что лес простирается вокруг бесконечно. Спутниковые изображения открыли им правду».
Правда заключалась в том, что с юга на леса надвигались сельскохозяйственные угодья, а мексиканская граница с ее вырубками находилась не так уж далеко на западе. Ирвин мог показать местным жителям, что в действительности происходит в окрестностях их деревень. «Это подтвердило их мнения, их ощущение значения этого заповедника и важности дождевых лесов».
История Ирвина — конкретный пример орбитальной точки зрения: если взглянуть на любую проблему, отойдя от нее достаточно далеко, она становится общей проблемой и все действующие лица умещаются на одной картинке. Данные и изображения со спутника связали не только космос и Землю. Они связали космос и деревню, открыв возможность определять приоритеты и распределять усилия.
Опыт работы в Гватемале не только углубил понимание Ирвина, но и изменил его жизнь. В 1999 году Север предложил ему работу в космическом центре Маршалла при НАСА, в Хантсвилле, Алабама. Когда-то Вернер фон Браун руководил там разработкой ракеты «Сатурн-5», с помощью которой люди впервые высадились на Луну. Встретившись с учеными и исследователями в центре Маршалла, Ирвин был поражен значительностью и новаторством проводимых там работ по использованию спутниковых данных для предсказания бурь, гидрологического моделирования и решения других подобных задач. Однако Ирвин заметил недостающее звено между разработками его коллег и их практическим воплощением. «В девяти случаях из десяти, — вспоминает он, — их конечной целью была публикация исследований и рассказ о них на конференции».
Ирвина это не устраивало. По опыту работы в Гватемале он знал, что эти передовые научные разработки необходимы для решения насущных задач. Люди по всему миру могли бы извлечь пользу из доступа к такой информации, и Ирвин решил заполнить этот пробел.
Спустя десять лет после того, как он впервые ступил на территорию заповедника майя, Ирвин получил такую возможность. Его пригласили на встречу с министрами по вопросам окружающей среды семи государств Центральной Америки, которые стремились к международному сотрудничеству в целях решения экологических проблем, существующих вне политических границ. Министры знали о работах Ирвина по картографированию ландшафта и ресурсов заповедника майя и рассматривали возможность доступа к данным НАСА, чтобы применять их на региональном уровне.
Центральная Америка составляет лишь 0,1% земной суши, однако этот регион подвержен природным катаклизмам и экологической нагрузке, несоразмерным его площади. Нередко там случаются извержения вулканов и землетрясения. Региону угрожает вредоносное цветение водорослей в Тихом океане на западе и в Карибском море на востоке, обезлесение из-за подсечно-огневого земледелия и загрязнение воздуха. Перед лицом этих факторов министры осознали, что регион един, хотя и делится на семь государств, и что им нужен практический способ закрепить такой взгляд на вещи. Космическая точка зрения была одним из путей достижения этой цели.
В ходе той дискуссии у Ирвина и родилась идея региональной системы мониторинга и визуализации SERVIR. Ирвин решил, что это отличное название для такой системы: «Servir — испанский глагол, который означает “служить”, и он имеет так много значений в контексте гуманитарной работы. У гражданского служащего есть понятие служения. Деятельность НАСА тоже связана со служением. Все это происходит под знаменем служения».
SERVIR объединяет данные спутниковых наблюдений и наземных исследований и модели прогнозирования в целях отслеживания и предсказания изменений окружающей среды, что позволяет ученым и ответственным лицам более эффективно решать вопросы в различных областях: от климатических изменений и реагирования на стихийные бедствия до развития сельского хозяйства, биоразнообразия и охраны природы. НАСА может предоставлять и согласовывать данные из космоса и результаты их анализа, а Агентство США по международному развитию (АМР США, USAID) — обеспечить региональные знания и инфраструктуру, а также поддержку местных организаций региональной направленности с людьми, работающими на местах. Это по-настоящему совместная, устойчивая и масштабируемая модель. SERVIR объединил усилия двух организаций, призванных улучшить жизнь на Земле, — космического агентства и агентства по внешней поддержке и развитию, работающего более чем с сотней стран, для того чтобы познакомить с орбитальной точкой зрения тех, кому прежде был доступен только локальный, приземленный взгляд червя.
Вскоре в Космическом центре Маршалла было организовано координационное бюро SERVIR со средствами быстрого прототипирования. При помощи различных организаций по всему миру появились региональные штабы SERVIR, предоставляющие космические данные для нужд сообществ по развитию и кризисному реагированию. Первый такой штаб появился в водном центре тропических стран Латинской Америки и Карибского бассейна, в Панаме. В каждой из стран Центральной Америки наняли людей, чтобы обеспечить региональное присутствие и предоставить каждому из этих государств кресло за общим столом для решения вопросов.
Затем инициатива SERVIR была расширена до 22 стран Африки со штабом в региональном центре по картированию ресурсов в целях развития в Найроби. Тогда Ирвин уже понимал, что в рамках этого проекта можно охватить весь мир. Вскоре появился штаб в международном центре комплексного развития горных регионов в Катманду, обслуживающий Бангладеш, Бутан, Бирму/Мьянма и Непал. В настоящее время имеются планы по расширению инициативы в Южную Азию и Западную Африку.
Примечательно, что эти штабы не были организованы в одностороннем порядке силами НАСА и АМР США, хотя эти агентства и обеспечили необходимую поддержку. НАСА предоставляет важные данные из космоса, а штабы затем обрабатывают и распространяют эту информацию. В соответствии с первичными целями SERVIR — обучением, наращиванием потенциала и научным внедрением, — НАСА и АМР США поддерживают деятельность штабов, но управляют ими люди из конкретных регионов. Кроме того, штабы структурно самовоспроизводятся: штаб в Центральной Америке оказал помощь в создании штаба в Восточной Африке. Африканцы общаются с непальцами, демонстрируя свои достижения, и, без сомнения, они помогут подключить к программе следующий регион. Каждый из регионов делится своими знаниями в целях построения общей глобальной сети. По большей части это делается с помощью повсеместно доступных социальных платформ, таких как «Твиттер», «Фейсбук» или «Скайп».
Основным результатом программы является, по мнению Ирвина, то, что SERVIR привлек большое количество выдающихся ученых и исследователей всего мира. «Это действительно хороший пример научной дипломатии, — говорит он. — Это совместная работа и двусторонний обмен знаниями. Мы можем обладать данными со спутников и уметь их применять, но лишь люди на местах понимают, как работают их системы, и мы объединяем эти два полюса».
Действительно, один из основополагающих принципов SERVIR — понимание уникальных потребностей каждого региона. Модель штабов SERVIR обладает большой ценностью в плане передачи данных НАСА в министерства и, в итоге, конечным пользователям, например работающим на местах фермерам. Это самый экономичный способ проникать все глубже и глубже в целях предоставления ответственным лицам все более и более ценной практической информации на всех уровнях, от космоса до деревни. Порой широкая картина, построенная на базе этой информации, подталкивала правительства к изменению схем управления ресурсами. Региональные координаторы оказания помощи при бедствиях могут расставлять приоритеты чрезвычайного реагирования, а лица, ответственные за принятие решений в области экологии, — использовать свое руководство для лучшей защиты ресурсов.
Всеобщее сотрудничество по использованию данных из космоса улучшило взаимопонимание между людьми из разных регионов. Возможность вместе взглянуть на нашу Землю помогает увидеть мир вне границ и инициирует диалог, который делает возможным совместную работу. «Мы все яснее понимаем, как пожары на Юкатане влияют на состав воздуха здесь, в Алабаме, как коричневое облако в азиатской атмосфере влияет на глетчеры и глетчеры тают быстрее, — говорит Ирвин. — Проблем у нас хватает, но я полон надежд… потому что обсуждение идет. У людей есть доступ к информации, и то, что происходит, происходит прозрачно и открыто».
Когда мы смотрим на изображение со спутника, отойдя на несколько шагов и в буквальном, и в фигуральном смысле, все становится ясно. Мы видим не только части головоломки и тех, у кого они на руках, — мы также видим, как их можно сложить в единое целое. SERVIR — это одна из попыток собрать головоломку, которая помогла улучшить жизнь во многих регионах. Это и моделирование наводнений, которое за счет раннего оповещения спасает множество жизней в низкорасположенной Бангладеш, и система, позволяющая обнаружить пожар в отдаленных регионах Непала и Бутана прежде, чем он распространится, и много других возможностей. SERVIR — яркий пример силы, которую дает желание работать сообща ради того, чтобы сложить головоломку воедино, основанное на понимании, что Земля — это лишь маленький городок со множеством районов, расположенный в необъятной Вселенной.
Создавая SERVIR, Ирвин объединил большую и маленькую картины и задействовал обе, применив орбитальную точку зрения (данные из космоса) к деталям уровня взгляда червя (работам, которые нужно выполнить на Земле). Тот же дух сотрудничества используется и для изменения нашего подхода к инновациям.
Модель инноваций индустриальной эпохи такова: организации, правительства или предприятия собирают большую команду, создают бизнес-план или дорожную карту, утверждают бюджет и затем систематически, поэтапно воплощают инновацию. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в течение десятилетий и работает до сих пор: он позволил нам отправиться на Луну и благополучно возвратиться назад. Такая организация процесса подходила и до сих пор отлично подходит для случаев, когда неудача совершенно недопустима и малейшая ошибка может привести к катастрофе.
И все же эти проверенные временем методики все чаще дополняются процессами разработки в духе новой эпохи — эпохи информации. Все больше и больше инноваций рождается в рамках децентрализованного подхода «снизу вверх»; кроме того, нынешние инновации нередко внедряются в условиях, когда неудача является неотъемлемой частью процесса. Значительные глобальные инициативы и сотрудничество теперь охватывают различные индустрии, дисциплины, границы, культуры и регионы. Массовое сотрудничество принимает различные формы, но в целом его можно определить как вовлечение большой группы самых разных участников в процесс коллективного решения определенных задач.
Например, TechShop, появившаяся в Кремниевой долине, а теперь имеющая множество отделений по всем Соединенным Штатам, по сути, является мастерской промышленного оборудования, которым можно пользоваться на основе членства. Это концепция демократизации производства. Стартапы и социальные предприниматели, которым нужно создавать прототипы своих инновационных продуктов или у которых уже есть испытанный продукт, но нет средств для его масштабного производства, могут воспользоваться оборудованием TechShop для запуска своего бизнеса. Такая модель — огромный потенциал для предпринимателей, поскольку предоставляет производственную базу для разработки и изготовления продуктов без крупных предварительных инвестиций.
В апреле 2012 года я помогал организовать самый первый хакатон International Space Apps Challenge в мастерской TechShop в Сан-Франциско. Это место было основным, и еще 22 места проведения открылись в 17 странах на всех континентах от Канады до Кении и станции Мак-Мердо в Антарктике. Space Apps — детище команды Open Innovation НАСА при поддержке агентства по сотрудничеству SecondMuse и цифровой гуманитарной организации Geeks Without Bounds. Общая направленность хакатона — использование космических данных для улучшения жизни на Земле и в космосе.
Для НАСА такое предприятие оказалось не в новинку: по сути, отклик на аварию «Аполлон-13», когда космический корабль был поврежден в результате взрыва на борту, можно считать первым хакатоном НАСА и первым форумом космических приложений. Во время этого исторического полета, когда жизни трех членов экипажа висели на волоске, НАСА было необходимо решить сложную задачу в условиях ограниченных ресурсов и ограниченного времени, то есть взять ее штурмом. Как рассказывает об этом Али Ллевеллин из Open Innovation, «неожиданная группа людей собралась незапланированным образом для решения незапланированных задач. Организуя International Space Apps Challenge, мы стремились привнести туда это настроение».
Цель хакатона Space Apps — использовать коллективный разум для решения проблем нашего мира и космических исследований, привлечь тысячи людей по всему миру к миссии НАСА. Используя находящиеся в свободном доступе научные данные, участники занимаются такими вопросами, как влияние климата на мировую экономику или истощение ресурсов океана. Причем в противовес традиционным моделям инноваций, ориентированным на недопущение неудач любой ценой, Space Apps основывается на принципе, что чем больше экспериментов, тем больше неудач, но больше и возможностей чему-то научиться.
Так же как SERVIR, Space Apps вырос из стремления исследовать возможности обработки терабайтов данных, которые НАСА решило предоставить в открытый доступ широкой общественности, университетам и гражданским ученым по всему миру. Однако Дэн Ирвин обнаружил, что существует большая разница между предоставлением данных и презентацией их в доступном виде, так, чтобы люди действительно могли ими воспользоваться. Хакатон Space Apps — на тот момент крупнейший массовый проект такого типа — объединил более двух тысяч зарегистрированных участников, работавших над 71 проблемой в области обработки и использования данных. Задачи были сгруппированы в четыре обобщенные категории: открытое программное обеспечение, открытое аппаратное обеспечение, гражданские научные платформы и визуализация данных. В результате этого 48-часового мероприятия было разработано более сотни решений, и все это в полностью открытой среде. Волонтеры создали превосходные визуализации, компьютерные приложения, открытые аппаратные решения и замечательные учебно-просветительские продукты. Хакатон имел огромный успех, подтвердив грандиозный потенциал, которым обладает орбитальная точка зрения.
Это было первое масштабное мероприятие под эгидой НАСА, организованное в целях содействия инновациям в рамках международного сотрудничества. С 2012 года оно проводится ежегодно, разрастаясь в размерах, охвате и количестве созданных решений. К примеру, в 2014 году с инициативой сотрудничало 318 организаций в 95 городах и 46 странах, на всех континентах. Хакатон тогда привлек 8196 зарегистрированных участников для решения 67 задач.
Саманта Снайбс, в те времена заместитель стратега по космическим биотехнологиям в космическом центре Джонсона, вступила в отделение JSC организации Engineers Without Borders после того, как узнала подробности сотрудничества по спасению замурованных под землей чилийских шахтеров. «Тогда идея связи между космосом и обществом по-настоящему меня заинтересовала, — рассказывает она. — Я на примере ощутила, как орбитальная точка зрения проецируется на Землю».
Присоединившись к организации, Снайбс приняла участие во множестве экспедиций в области развития в Африке, а также Центральной и Южной Америке. В 2011 году в рамках своей работы она побывала в приюте L’Esperance, где в то же время работал и я как член команды MEF-EWB. Приют располагался среди холмов рядом с озером Киву в сельской Западной Руанде, и управлял им гватемалец по имени Виктор Монрой, замечательный человек и живое подтверждение того, что не обязательно лететь на орбиту, чтобы обрести орбитальную точку зрения. Он хотел создать на базе приюта самофинансируемое сообщество, которое, с одной стороны, удовлетворяло бы основные потребности детей-сирот, а с другой — обеспечивало бы подросших детей работой и средствами на образование. Монрой разбил несколько садов с тропическими фруктами. Сады помогли бы прокормить детей и сотрудников приюта, а избыток фруктов можно было пускать в сушку и продавать, выручая столь необходимые средства.
Воодушевленная тем, что она увидела в приюте, Снайбс уволилась со своей официальной должности в НАСА и приняла участие в разработке и изготовлении фруктовых сушилок, пригодных для тех климатических условий, чтобы помочь приюту достичь самоокупаемости. Для решения этой задачи нужно было понять, как использовать современные технологии во имя нужд бедняков. Поэтому, участвуя в первом хакатоне Space Apps Challenge в 2012 году, Снайбс возглавила проект, ставший впоследствии глобальной инициативой по разработке системы, позволяющей фермерам узнать, какую сельскохозяйственную культуру лучше всего выращивать в местных условиях. Эта задача получила название Pineapple Project — проект «Ананас».
Pineapple Project был адресован не только конкретному приюту, но и всем жителям развивающихся стран, позволяя им улучшить свое питание и материальное положение за счет выращивания фруктов. Для успеха такого предприятия нужна информация о типе и сорте фруктов, растущих в определенном регионе, поэтому среди задач Pineapple Project был сбор сельскохозяйственной, климатической и топографической информации; разработка алгоритма выбора нужного вида фруктов на основе этих данных и распространение результатов через сайт или мобильное приложение. Требовалось создать инструмент, который не просто указывал бы фермеру, какой вид фруктов посадить, но и давал рекомендации по объему посадок, уменьшая вероятность, что фермер потратит все ресурсы на посадку неподходящей культуры только для того, чтобы после долгого ухода за растениями обнаружить, что ничего не получилось. Часто люди, выбирающие культуру для посадки, являются неимущими фермерами, и неудачный выбор грозит оставить их семьи без пропитания. Участники хакатона, взявшиеся за решение этой задачи, получили данные о температуре, свойствах почвы, освещении, высоте над уровнем моря и характере осадков — условиях, необходимых для выращивания популярных сортов гуавы, манго, папайи и ананасов. Участникам предложили выяснить, какие еще данные или ресурсы могут помочь в решении задачи.
Pineapple Project имеет большую ценность для сельского хозяйства, но, кроме того, на его примере можно изучить характер взаимодействия при коллективном поиске решения. На хакатоне Space Apps в Сан-Франциско я наблюдал, как команды со всего мира налаживают связь, распределяют обязанности, проводят видеоконференции, и в результате на свет рождается новый полезный инструмент. Команды работали круглые сутки, передавая задачи по всему миру. Команда из Найроби направила свои наработки команде из Санто-Доминго и снова подключилась к процессу позднее, после небольшого отдыха. По словам Снайбс, «самым интересным в работе над Pineapple Project было вот что: когда мы закончили… мы поняли, что провели весь хакатон, взаимодействуя с командами по всему миру, и никто не знал ничьей официальной профессии. Все знали лишь, над чем они работают для Pineapple Project».
Это один из тех ключевых моментов, благодаря чему хакатон может быть столь инновационным и продуктивным. Роли участников распределяются не по званию, не по уставу и даже не по опыту. Вместо этого люди работают над тем, что им по-настоящему интересно, и берут на себя ответственность в соответствии с собственным желанием и мотивацией.
Хотя полнофункциональный прототип к концу мероприятия создать и не удалось, команды тщательно проработали область проблемы, определив, где ее слабые места и что требуется сделать. Однако даже без готового продукта достигнутые в работе над Pineapple Project успехи столь впечатляли, что объединенная команда со всего мира получила международную премию как «самая новаторская». Работа над Pineapple Project продолжалась и в ходе последующих хакатонов. В итоге проекту предложили участвовать в программе развития. Сегодня Pineapple Project курирует некоммерческая организация, что позволяет вести непрерывную разработку, координируя усилия волонтеров со всего мира.
Дэн Ирвин тоже имел дело с International Space Apps Challenge. В основе миссии SERVIR с самого начала лежала идея сотрудничества, поэтому команда Ирвина сразу оценила возможности непосредственного гражданского участия и сотрудничества в рамках хакатона. Ирвин взялся содействовать проведению этого мероприятия в африканском, гималайском и центральноамериканском регионах, обслуживаемых SERVIR.
Одной из задач, выдвинутых на хакатоне Space Apps 2014 года в Катманду, являлась поддержка побочного проекта SERVIR, известного как «система экологических исследований и визуализации МКС SERVIR», или ISERV. ISERV — это камера, делающая снимки Земли через небольшой телескоп, прикрепленный к окну лабораторного модуля МКС «Дестини». Кстати, я установил часть оборудования для подключения этой камеры в ходе своего полета в 2011 году.
С момента своей установки ISERV, выполняя посылаемые с Земли команды, сделала множество снимков областей, которые находились под угрозой наводнений, оползней, лесных пожаров, землетрясений и других природных катастроф. На хакатоне Space Apps 2014 была выдвинута задача организации удобного доступа к этим географическим фотоданным и их визуализации. В ходе мероприятия разработаны три мобильных приложения, позволяющие отображать эти данные на экране смартфона или планшета.
ISERV — один из многих проектов в помощь SERVIR, призванный помочь развивающимся странам справляться с локальными катастрофами, такими как оползень в Уганде, наводнение в Намибии или лесной пожар в Коста-Рике. Подобные бедствия редко вызывают большой резонанс в СМИ и привлекают меньше внимания со стороны мирового сообщества, чем масштабные катастрофы, однако оказывают сильнейшее воздействие на сообщества, регионы и государства, где они происходят.
Система ISERV рассчитана на использование сети SERVIR по обратной схеме: теперь, если страна терпит бедствие, она может послать МКС запрос на сбор необходимых данных и отправку их на Землю, где их используют агентства по чрезвычайным ситуациям. В тех областях, где информационные сети отсутствуют или повреждены, доступ к данным можно получить через мобильные приложения. «Изюминка» этой системы — в двусторонней передаче информации. Конечные пользователи также передают изображения через сеть SERVIR, и затем эти данные возвращаются обратно, с помощью приложений становясь доступными для ответственных лиц.
Смысл SERVIR и Pineapple Project состоит в том, чтобы связывать космические данные с земными реалиями на уровне взгляда червя. Хакатоны, такие как Space Apps Challenge, — один из способов, основанный на сотрудничестве, добиться этого. Такой тип сотрудничества зародился фактически как принятый конкурентами план объединения сил перед лицом мировых кризисов.
В 2009 году представители трех крупнейших ИТ-компаний того времени: Google, Microsoft и Yahoo! — начали дискуссию на тему использования технологий в целях улучшения кризисного реагирования. В те времена между этими жестко конкурирующими компаниями не было ощутимого сотрудничества, однако все они пришли к выводу, что некоторые глобальные проблемы должны иметь приоритет над деловой конкуренцией. Это означало нечто большее, чем просто обеспечить людям доступ в интернет после стихийного бедствия, ведь доступность средств связи — это спасенные человеческие жизни. Во время природных или иных катастроф важно иметь связь с общественностью, найти нужных людей, согласовать действия спасателей. Важна также доступность информационных технологий для координации всех аспектов аварийного реагирования. Объединив сильные стороны этих мощнейших организаций, можно было добиться серьезного облегчения тягот и страданий, а также уменьшения смертности вследствие катастроф.
Вскоре к инициативе подключились Всемирный банк, а также НАСА. Возникла идея организовать ряд хакатонов для объединения формального и неформального секторов, что привело к партнерству Google, Microsoft, Yahoo!, НАСА и Всемирного банка и в итоге к первому хакатону при поддержке правительства США. В ноябре 2009 года организация SecondMuse выступила координатором посвященного кризисному реагированию хакатона, названного Random Hacks of Kindness, или RHoK, прошедшего в общественном центре Hacker Dojo в Маунтин-Вью. Каждая из компаний-гигантов привлекла к мероприятию свое многочисленное сообщество разработчиков; в нем участвовали также правительственные и неправительственные эксперты по аварийному реагированию, а НАСА и Всемирный банк предоставили большие наборы данных.
Хакатон имел огромный успех. В нем участвовало очень много разработчиков, поскольку мероприятие наконец-то позволило им внести свою лепту: многих технических специалистов огорчало, что, обладая навыками, которые могли бы пригодиться для оказания помощи при очередной катастрофе, они не имели возможности их применить. RHoK строил сообщество доверия, к которому можно было бы обратиться в критические моменты. Кроме того, он повышал осведомленность об имеющихся информационных каналах и предлагал способ организации необходимой цифровой инфраструктуры, значительно облегчая задачу взаимодействия и согласования отклика на бедствия в случаях, когда в этом есть срочная необходимость.
Начавшийся как инициатива кризисного реагирования, RHoK значительно расширил область своих действий. Сегодня это самоподдерживающееся всемирное сообщество, включающее тысячи инноваторов из более чем тридцати стран, стремящихся разрабатывать практичные, открытые решения для многочисленных задач, стоящих перед человечеством. Согласно модели RHoK, сначала происходит создание и уточнение описания проблемы силами местных экспертов, дабы убедиться, что ресурсы волонтеров будут направлены на решение реальных задач для реальных людей.
RHoK положил начало массовому сотрудничеству и созданию множества государственно-частных мероприятий, включая International Space Apps Challenge («Международные состязания в области прикладных космических задач»). Например, организация Geeks Without Bounds (GWOB), основанная социологом Уиллоу Брю и экспертом по телефонии Джонни Диггзом, проводит программу развития и оказывает помощь в организации Space Apps и других хакатонов.
Первоначально GWOB была создана, чтобы объединить ИТ-энтузиастов и связать пространства разработчиков и хакеров, или, словами Брю, «создать службу технической поддержки для всего мира». Однако концепция GWOB расширилась со времен ее основания, и теперь ее «цель — воплощать хорошие намерения на практике». GWOB и подобные ей организации играют роль питательной среды, позволяющей неформальным волонтерам добиваться значительных результатов в рамках формальных государственных, корпоративных и гражданских структур. GWOB стремится предоставлять людям информацию и ресурсы для изменения мира в желаемую сторону.
«Печально, что для всех этих людей, которые хотят помочь и обладают невероятными способностями, формальный сектор закрыт, потому что они не знают, как этим воспользоваться, — говорит Брю. — И в этом смысле Space Apps был и продолжает оставаться исключением. НАСА как формальная организация располагает данными и обладает полномочиями, но человеческих ресурсов им не хватает. Поэтому они попросили помощи и получили ее в полной мере. GWOB предлагает свою поддержку в том, чтобы довести базовые разработки, сделанные на Space Apps Challenge, до полноценного внедрения, так, чтобы эти проекты увидели свет».
Брю тоже помогала организовывать первый хакатон Space Apps Challenge в Сан-Франциско и была поражена уровнем сотрудничества и впечатляющими результатами Pineapple Project, поэтому GWOB предложила взять этот проект в свою программу развития, включающую поддержку опытных наставников и руководство процессом разработки. Цель программы развития GWOB — не дать энергии, затраченной на хакатонах, пропасть зря, помочь проектам пройти путь от хорошей идеи и добрых намерений до действительно полезных продуктов.
Впервые узнав о хакатонах, я не мог понять, зачем люди тратят так много времени, усилий и ресурсов на проекты других людей (как правило). Чего ради участники работают все выходные бесплатно? Однако, по словам Брю, они считают это не работой, а, скорее, чем-то вроде разгадывания головоломки: «Людям нравится видеть, как то, что они делают, можно применить к вещам, которые их волнуют, к значимым вещам». И действительно, когда люди считают это работой, модель зачастую перестает работать. Во время Space Apps Challenge некоторые крупные руководители НАСА, не связанные напрямую с организацией хакатона, благодарили участников за работу над задачами, на решение которых у НАСА не хватало бюджета, демонстрируя этим непонимание всего мероприятия. К счастью, участников это, похоже, не огорчало.
«Люди работают продуктивнее, когда могут подойти к вопросу творчески, а не выполнять задания из готового списка, — говорит Брю. — Им нужно дать право на творчество или дать возможность научиться чему-то новому. Людям нравится быть творческими. Ты приходишь сюда, чтобы сделать что-то сообща с другими людьми; ты здесь, чтобы попробовать что-нибудь, то, с чем ты вряд ли столкнешься на работе».
Любопытный момент: до появления этой новой идеи безвозмездного сотрудничества федеральное правительство весьма упорно делало ставку на конкурсы с денежными призами. Действительно, такие конкурсы зарекомендовали себя как эффективная модель для инноваций, однако Random Hacks of Kindness, Space Apps Challenge и другие подобные инициативы показали, что граждане хотят участвовать не ради одних лишь призов, но и по иным, вполне альтруистическим мотивам.
Одна из причин, благодаря которой организованные правительством хакатоны имеют успех, заключается в том, что участникам дается разрешение сделать что-то интересное и значительное. По мнению Ника Скитланда, который руководил командой открытых инноваций НАСА, где и родилась идея хакатона Space Apps Challenge, людей это привлекает частично из-за возможности сделать то, чего им никогда не дозволялось прежде: поработать с правительственным агентством, войти в их сообщество, познакомиться с новыми людьми.
Это демократия в действии: то, что делается людьми и делается для людей. Демократия подразумевает участие, и благодаря развитию технологий у нас теперь есть совершенно новый способ такого участия. Граждане могут напрямую взаимодействовать с правительством на многих уровнях. Хотя правительство озабочено в первую очередь национальными интересами и приоритеты крупных бюрократических организаций могут быть смещены, власти все равно способны играть свою роль в массовых коллаборациях. Из-за сокращения бюджетов и возрастающей сложности проблем, с которыми сталкиваются правительства, им сейчас как никогда важно, чтобы их служащие и граждане участвовали в масштабной совместной работе. Массовые коллаборации при участии граждан — это логичный отклик на необходимость достигать большего меньшими средствами и делать это при все возрастающей прозрачности и открытости. В идеале граждане должны иметь доступ к правительственным службам и информационным ресурсам отовсюду, в любое время и с любого устройства. Рассекречивание информации и передача ее в открытое пользование в доступном для людей виде поощряет инновации, улучшает качество жизни и производительность труда, а также помогает спасать человеческие жизни.
Хотя плоды массовой совместной работы могут иметь большую важность, главные преимущества часто проистекают из самого процесса сотрудничества. Массовые коллаборации объединяют группы людей, которые прежде не имели возможности работать вместе, выявляя ценные взаимосвязи и дополнительные навыки. В дополнение к правительственным агентствам, бизнесам, некоммерческим организациям и группам граждан все использовали эти высокоэффективные инновационные форумы, и эта тенденция, вероятно, будет усиливаться по мере того, как увеличивается доступность, скорость и эффективность глобальной связи и все больше и больше людей вступает во всеобщий диалог.
Массовые коллаборации представляют собой средство прямого гражданского участия в правительственных инициативах, прямого участия заинтересованных сторон в гуманитарной помощи и быстром реагировании, а также прямой связи между бизнесами и их клиентами. И когда платформы для взаимодействия подготовлены, они служат непрерывным информационным каналом, где сообщество может взаимодействовать с этими сервисами, поддерживать и обслуживать их, что способствует повышению результативности и возможности быстрого воплощения подходящих решений. Вовлеченность сообщества с большой вероятностью способствует большему признанию и поддержке итоговых решений. В целом массовые коллаборации представляют собой исключительно экономичный способ подпитки исследований и инициатив по развитию, необходимых для преодоления наших величайших проблем.
Сила массовых коллабораций состоит в том, что они открывают возможность посредством относительно небольших временных затрат создавать нечто важное и значительное, однако хакатоны представляют собой лишь один из примеров этого процесса. Массовые коллаборации возникают повсюду вокруг нас и порой незаметно для нас. Возьмем, к примеру, ReCAPTCHA.
Большинство из нас встречались с системой CAPTCHA, даже если это название кому-то незнакомо. Полностью автоматизированный публичный тест Тьюринга для различения компьютеров и людей, или CAPTCHA, был разработан Луисом фон Эном и его коллегами в Университете Карнеги — Меллон. Он представляет собой тот самый искаженный, скошенный и другими способами видоизмененный набор букв и цифр, который вам иногда приходится вводить при отправке форм на интернет-страницах. Это нужно для подтверждения, что вы человек, потому что компьютерам до сих пор не под силу расшифровать эти закорючки. Эта проверка позволяет предотвратить, например, массовую автоматическую закупку билетов на сайтах с помощью написанных для этого программ, чтобы затем незаконно перепродать эти билеты.
ReCAPTCHA — ответвление этого проекта, созданное вследствие осознания того факта, что люди вводят на интернет-страницах около 200 млн CAPTCHA каждый день, что соответствует 500 000 часов, если считать, что ввод одной CAPTCHA требует десяти секунд. Однако при вводе CAPTCHA человеческий мозг совершает нечто недоступное компьютеру. И эта человеческая способность используется теперь для оцифровки книг.
Оцифровка старых книг обычно предполагает сканирование страниц и преобразование изображений в текст с помощью алгоритмов оптического распознавания символов. Но, к сожалению, компьютеры не могут распознать абсолютно все слова, и чем хуже состояние книги, тем сложнее дается компьютеру расшифровка. ReCAPTCHA использует слова, которые компьютеры не смогли распознать, в качестве CAPTCHA, заставляя людей сделать то, что не удалось компьютеру. Если неизвестное слово будет показано некоторому количеству людей и все они прочитают его одинаково, слово можно считать распознанным. Начиная с апреля 2011 года таким способом распознается около 100 млн слов в день, или около 2,5 млн книг в год, и все это силами 750 млн разных людей, вводящих CAPTCHA на интернет-страницах.
Та же команда разработчиков, применив аналогичный подход, создала Duolingo — программу для обучения иностранному языку, которая одновременно с ее использованием переводит фрагменты текста из интернета. Эта система включает в себя реальную текстовую информацию и столь же эффективна в плане обучения языку, как ведущие коммерческие обучающие продукты. Однако в процессе обучения она совмещает переводы, сделанные множеством начинающих студентов, получая результат, который мог бы выдать один профессиональный переводчик, причем, как это ни удивительно, примерно такого же качества. Duolingo позволяет получить двойную выгоду: предоставляет бесплатный сервис обучения языку для малоимущих, которые наиболее в этом нуждаются и таким образом получают свою выгоду, и одновременно переводит содержимое сети интернет на разные языки, опять же с огромной выгодой для малоимущих.
Луис фон Эн отмечает, что в некоторых наиболее масштабных человеческих проектах в истории, включая высадку человека на Луну, было занято около ста тысяч людей, потому что до появления интернета согласование действий большего числа сотрудников не представлялось возможным. «Если мы можем отправить человека на Луну усилиями ста тысяч людей, — говорит он, — представьте, чего мы сможем достичь, располагая ста миллионами людей».
ReCAPTCHA и Duolingo — примеры сотрудничества такого рода в широчайшем масштабе, хитроумно использующие человеческие усилия, которые иначе пропали бы впустую. Эти и многие другие аналогичные инициативы, ставшие в последнее время возможными благодаря развитию информационных технологий, также играют критическую роль в преодолении величайших мировых проблем. Более того, если мы свяжем все эти разработки в рамках массового сотрудничества с лучшей подотчетностью, использовав модели вознаграждения с учетом выполненной работы и улучшенной за счет повсеместного применения недорогих датчиков обратной связью, мы получим кардинальное повышение эффективности работы в области развития по всему миру. В следующей, последней главе мы узнаем, какое значение и какие перспективы имеют эти возможности.
Войти с помощью соц. сетей: