Глава 6

Ключ — «мы»

Недавно я посетил национальный саммит по инфраструктуре в гарвардской школе бизнеса. Среди выступающих была сенатор Барбара Микульски, которая рассказала, как раз в месяц женщины-сенаторы — демократы и республиканцы — встречаются за обедом. При этом нет ни официальных приглашений, ни обслуживающего персонала, ни обычного для политических встреч в Вашингтоне антуража. Эти обеды ориентированы на общение, на то, чтобы выслушать друг друга; идея заключается в создании атмосферы, в которой сенаторы не выносят друг о друге суждений. По мнению сенатора Микульски, это мощный инструмент, направленный на снятие преград для сотрудничества, на построение общего фундамента для совместной работы. Это прекрасная стратегия на уровне взгляда червя, особенно в данном случае, потому что с ее помощью можно развенчивать недоразумения и по меньшей мере снизить вероятность взаимной демонизации сторон.

Когда мы переходим к орбитальной точке зрения, то смотрим не просто на группу людей, которые пытаются изменить ситуацию, а на организации, неправительственные организации и целые народы, которые тоже могут это делать. При смене масштаба то, что нас объединяет, становится более заметным. Если преодолеть демонизацию, непонимание и недоразумения, можно найти общую основу, способную стать мостиком к решению наших проблем.

Как показывают обеды в сенате, первым шагом к установлению сотрудничества с людьми и группами людей, с которыми вы в чем-то не согласны, чьи взгляды отличны от ваших, должен быть поиск общей основы. При этом важно начинать с простого, чтобы доказать, что совместная работа возможна в принципе, что можно отодвинуть в сторону реальные и воображаемые различия, которые вас разделяют.

Программа международной космической станции — отличный пример того, какую силу дает общая основа. США и Россия были конкурентами в холодной войне как с философской точки зрения, так и с доктринальной. Однако, занявшись сообща важным и значительным делом, эти две страны смогли подняться над стремлением к конкуренции и вместе двигаться к общей цели.

Во времена холодной войны я был военным летчиком, и меня не один год готовили к сражению с русскими. Однако 4 апреля 2011 года я стоял у подножия корабля «Союз», названного «Юрий Гагарин» в честь пятидесятой годовщины выхода первого человека в космос. Пока я и двое моих русских товарищей по экипажу ждали запуска с той самой стартовой площадки, с которой Гагарин улетал в 1961 году, я посмотрел вверх и увидел нарисованный на ракете американский флаг — отличный пример преображающей силы, которую дает общая основа.

Упрощенная система

Принятие орбитальной точки зрения может иметь глубокие последствия для мирового сообщества. Однако на практике для начала потребуется осознать выработанную нами систему взглядов на мир, которая определяет наши мнения о событиях и ситуациях. В нашем мире есть страдание и несправедливость, преступность, терроризм, природные катастрофы, войны и множество других бед. Но есть и лю­бовь, милосердие, прощение и единение. Сложность мироустройства, чудовищность мировых проблем и ужас, который внушают некоторые события, вызывают сильное желание сформировать более простую систему взглядов. В процессе такого упрощения мы склонны вписывать ситуации, людей, группы людей и целые народы в рамки неких категорий. Повесить ярлык на целую группу людей проще, чем анализировать сложные факторы, которые побуждают отдельных людей и целые группы действовать непонятным для нас образом.

Как мы помним, в начале космического сотрудничества США и России представления каждой из сторон о другой были весьма предвзятыми. С обеих сторон попытки руководствоваться категориями «мы» и «они» приводили к искажению восприятия. Некоторые искажения затрагивали вопросы второстепенной важности, такие как непонимание культурного кода или стиля сотрудничества, но были и более серьезные, которые касались, например, уважения одной стороны к знаниям другой и грозили разрушить партнерство прежде, чем оно сможет дать хоть какие-то плоды. В каких-то случаях в силу упрощенного взгляда стороны не могли понять исторический контекст и ожидания друг друга.

Упрощенная система взглядов заставляет воспринимать событие как отдельный случай, «снимок» или даже хуже — как один из множества «снимков», подтверждающих некие обобщения, сделанные без учета исторических причин ситуации и вероятной глобальной траектории, которая из этой ситуации вытекает. Такая система взглядов может привести к вражде, расизму, дискриминации, насилию и войнам. И даже к игнорированию достоинств другой стороны или попытке дискредитировать эти достоинства. Упрощенная система взглядов ведет к восприятию мира через призму нации, или общины, или социума, что является причиной расколов как в глобальном сообществе, так и во многих странах, включая США. В таких случаях обобщение и самомнение замещают эмпатию и понимание, что является препятствием для глобального сотрудничества — возможно, главным препятствием.

Прежде чем судить о ситуации, особенно если на основе этих суждений будут приниматься решения, следует изучить ее на уровне взгляда червя, одновременно переходя к общей картине по мере того, как она становится более четкой в контексте прошлого, настоящего и будущего. Нужно проанализировать каждую ситуацию в контексте и понять, по каким путям она может развиваться в зависимости от нашей реакции на нее. Но самое главное, следует постараться поставить себя на место людей, которых мы считаем ответственными за эту ситуацию. Усиленная эмпатия поможет прийти к глубокому пониманию ситуации, прежде чем принимать переломные решения или писать яростные сообщения в «Твиттер». Усиленная эмпатия помогает нам понять крайние суждения других людей в контексте их собственной системы взглядов.

В начале партнерства США и России некоторые крайние суждения с обеих сторон проистекали из того, что русские приняли систему взглядов, основанную на опыте долговременных полетов к космическим станциям, тогда как система американцев исходила из опыта кратковременных полетов. И лишь после того, как сформировались личные отношения и обе стороны оказались готовыми выйти за пределы своих зон комфорта, каждая сторона начала понимать систему взглядов другой и видеть преимущества альтернативного подхода.

Мир там, где я сыт

В середине 1980-х Эммануэль Джал был ребенком, который жил в небольшой суданской деревушке в разгар жестокого военного конфликта. Это сформировало его взгляд червя, и этим ограничивалась его вселенная. Ему едва исполнилось семь лет, когда солдаты убили его мать и его призвали в Народную армию освобождения Судана. Когда ужасы войны стали невыносимыми, он и около четырех­сот других юных солдат — «потерянных детей Судана» — вместе с некоторыми взрослыми бежали из своей части, отправившись в трехмесячный поход в сторону Эфиопии. В течение этого долгого перехода дети умирали от голода один за другим; выжило лишь шестнадцать из них. Чудесным образом Джал, которому тогда было лет одиннадцать, оказался одним из этих шестнадцати. В конце концов он попал в Кению и жил там в трущобах. Джал был музыкально одарен, и пение помогало ему сгладить ужасы своей жизни.

Сейчас Джал — исполнитель хип-хопа с мировой известностью и активист движения за мир. Он путешествует по разным странам, неся людям свою музыку и свое послание о мире. При этом он вербует «солдат мира», то есть, как он мне объяснил, тех, кто использует «свою позицию, таланты, инновации, свои предпринимательские способности или что угодно для улучшения жизни на Земле, стараясь принести пользу человечеству. Каждый на что-то способен, и, когда вы используете свои возможности во благо, вы и есть солдат мира».

Когда Джал был солдатом-ребенком, его учили, что он должен убить столько мусульман и арабов, сколько сможет, чтобы отомстить за свою семью. «Но, — говорит он, — моя ненависть к арабам прошла, потому что мое восприятие стало шире. Я был молод и ослеплен яростью, и теперь, став старше, знаю, что если стану когда-нибудь еще воевать, то это будет война во имя свободы, а не ярости». Образование, которое Джал получил в Кении, сыграло важную роль в перемене его взглядов: «Я узнал, что все мы люди. Мы можем сопереживать, говорить друг с другом, мы можем делиться, и это отличает нас от животных. Все мы люди. Мы едим, мы страдаем, мы плачем, мы все похожи».

Джал поднялся над своим прежним взглядом червя и увидел общую картину. Он догадывался, что в жизни есть что-то большее, и сумел преодолеть обстоятельства жизни и свое предубеждение. Сейчас он сочетает опыт прошлого с новой точкой зрения, чтобы изменить мир. Распрощавшись со своей ненавистью, Джал верит: «Мир — это справедливость, равенство и свобода для всех, и мир там, где я сыт. Если мы с вами останемся без еды, возникнет внутренний конфликт: пустой живот не разумеет закона. Когда мы голодаем, мы забываем о том, что закон существует».

Джал указал на горькую истину: нищета и войны глубоко взаимосвязаны. Годы исследовательских работ могут кануть в Лету, если начнется война, и нищета — один из главных факторов, которые ведут к войнам и терроризму. Нищета и конфликты влияют на любые проблемы и задачи, стоящие перед нашей планетой, а значит, мы должны делать все, что в наших силах, чтобы нести людям мир и процветание.

Я верю, что можно жить без насилия и вооруженных конфликтов, в мире, где все люди живут выше черты бедности, где основные потребности и права всех людей удовлетворены. И я также понимаю, как нелегко достичь мира и процветания, и одна из причин состоит в том, что мы запрограммированы сосредоточивать наше внимание на плохом и опасном. Небольшой участок нашего мозга под названием амигдала служит детектором опасности: он изучает наше окружение в поисках того, что способно причинить нам вред. Стоит ли удивляться, что в нашем гиперсвязанном, перегруженном информацией мире наибольшее внимание она уделяет плохим новостям, а не хорошим, а плохих новостей в СМИ так много. Когда конфликт захватывает все наше внимание, сложно оценить реальное положение вещей.

Преобладание плохих новостей в СМИ рисует в нашем сознании искаженную картину мира. Да, мы живем в очень опасном мире, но возможности человеческого духа в противостоянии бескрайнему морю негатива недооценены. Человек обладает несметными запасами изобретательности, сострадания, остроумия и великодушия. Нужно лишь выйти за рамки существующей системы взглядов.

Прощение

Аманде Линдаут из Канады приблизительно столько же лет, сколько Эммануэлю Джалу, и, хотя они выросли в разных странах, оба прошли через ужасающую жестокость, которая сделала их борцами за человеческое достоинство. История Линдаут — потрясающий пример того, как можно отбросить то, что многие считают естественным мировоззрением, и научиться прощать.

23 августа 2008 года Линдаут, работавшую внештатным журналистом в Сомали, и ее спутников похитили юные повстанцы из группировки исламских фундаменталистов. Линдаут находилась в заложниках 460 дней, терпя невыразимые мучения и надругательства, после чего ее освободили за выкуп. Поначалу перенесенные невзгоды ввергли ее в состояние безнадежности и опустошения. Как она сказала об этом в книге «Дом в небе», написанной в соавторстве с Сарой Корбетт, «я хотела бы жить с уверенностью, что все люди по сути добрые и хорошие. Так это и было для меня прежде. Но я не могла найти ничего хорошего в этих мальчиках, в любом из моих похитителей. Если люди могут быть такими чудовищами, возможно, дела обстоят совсем иначе. Я не хотела жить в таком мире, и это была самая жуткая и обессиливающая мысль из всех».

Однако Линдаут удалось подняться над своим страхом, ненавистью и отчаянием и увидеть более широкую картину. Она поняла, что ее мучители сами были жертвами насилия. Они были детьми войны, продолжавшейся более двадцати лет, войны, в ходе которой тысячи детей стали сиротами — как в результате другой войны это произошло с Эммануэлем Джалом. «Я решила простить людей, которые лишили меня свободы и издевались надо мной, несмотря на то что их действия были абсолютным злом».

После освобождения Линдаут выполнила данное себе обещание найти способ помочь женщинам Сомали. Через шесть месяцев после возвращения в Канаду она основала некоммерческий фонд Global Enrichment Foundation, чтобы поддержать образование в Сомали. «В заточении я так много думала о тех мальчиках, моих тюремщиках: что если бы они были другими, не ожесточенными религиозным экстремизмом и войной, если бы они имели возможность ходить в школу и что, быть может, важнее, если бы они росли дома, а их матери и сестры могли бы ходить в школу!»

Это потрясающий пример того, как можно подняться выше обос­нованной — как решило бы большинство людей — уверенности, что другая сторона — чистое зло, с которым не стоит связываться и тем более не стоит о нем заботиться. Это настоящая усиленная эмпатия. Еще более поразительно, что Линдаут потом вернулась в Сомали. Во время засухи в Восточной Африке в 2011 году фонд Global Enrich­ment Foundation возглавил инициативу продовольственной помощи под названием «Караван надежды». 4 августа того же года Линдаут впервые со времени своего похищения вернулась в Сомали, чтобы возглавить караван, идущий в южную часть страны.

В то время я уже пять месяцев находился на борту МКС и узнал о невероятной истории Линдаут из новостей. Когда МКС пролетала над Сомали, я сделал несколько снимков региона из космоса, чтобы показать жизнь Линдаут с иной точки зрения, и отослал их на Землю. Кроме того, я воспользовался IP-телефоном на борту МКС и позвонил Линдаут на мобильный телефон в то время, когда караван был в пути. Я выразил ей свою поддержку и восхищение ее действиями, и она сказала, что никогда не почувствует себя полностью свободной, пока не закончатся страдания ее сестер в Сомали, подтвердив тем самым, что для того, чтобы встать на орбитальную точку зрения, не обязательно находиться на орбите.

Работа основанного Линдаут фонда в Сомали — превосходный пример широкого взгляда на вещи и усиленной эмпатии. В призна­ние этого в 2012 году фонд Global Enrichment Foundation за инициативу «Караван надежды» стал лауреатом награды сообщества «Хрупкий оазис» за гуманитарные заслуги. Столь широкий взгляд и усиленная эмпатия стали возможны главным образом потому, что Линдаут не позволила себе остаться в плену ограниченной системы взглядов. Вместо этого она героически вышла за рамки своей ситуации.

Со-трудники

Отойдя от ограниченной системы взглядов, представляющей, возможно, наибольшее препятствие для взаимопонимания, мы готовим пространство для формирования отношений и глобального сотрудничества. Эффективное сотрудничество — дело непростое. Создание и поддержание отношений требует усилий. Ценой сотрудничества может стать отказ от новых проектов в существующих организациях, а партнерство способно потребовать больших операционных издержек. Существует изрядная неразбериха в определении, что такое сотрудничество; это понятие нередко используется лишь для красного словца. Тем не менее, чтобы сделать первый шаг, нужно воспринять глобальное сотрудничество через призму орбитальной точки зрения, посмотреть на Землю как на единое сообщество, на сложную, живую систему, а не арену для своекорыстного соперничества.

Ключ к успешному глобальному сотрудничеству — это «мы», и партнерство подразумевается в самом слове «сотрудничество». Сотрудничество означает совместный труд во имя общей главной цели, а также признание достижения этой цели приоритетом над целями и желаниями каждого партнера в отдельности. Выбирая в качестве приоритета нечто большое и значительное, США и Россия смогли преодолеть наследие холодной войны и построить высокоэффективное сотрудничество. В основу легла уже не космическая гонка во имя статуса и победы одной из стран; обе стороны приняли решение работать вместе ради взаимной выгоды.

Успешное сотрудничество не требует полного единогласия и не под­разумевает, что любое решение должно быть основано на равном вкладе сторон. Разные люди и группы людей берут ответственность за разные части головоломки. Каждый партнер привносит нечто уникальное, добавляя ценности всему проекту. Идеи, которые никто не считал возможными, приходят из неожиданных источников. В итоге такой вид сотрудничества находит решения более оптимальные, чем те, что может предложить каждый партнер в отдельности. Сотрудничество в этом смысле характеризуется систематической работой разных организаций над достижением общих целей, выгодных всему сообществу.

Развитие доверия

Как мы уже знаем, одним из ключевых элементов успешного сотрудничества США и России явилось доверие, достигнутое по мере построения крепких личных отношений. Совместная космическая программа началась не с соглашений и планов по сооружению огромной орбитальной станции. Напротив, в целях развития доверия стороны решили предпринять ряд промежуточных шагов меньшего значения, таких как отправка астронавтов и космонавтов в космос на аппаратах каждой из сторон или выполнение относительно простого стыковочного маневра. При этом было важно, чтобы неисполнение соглашения любой из сторон обошлось недорого: тогда, если партнерство не заработает, можно легко отложить запланированные совместные проекты.

Программа «Мир» — «Шаттл» потребовала меньше времени, ресурсов и усилий, чем впоследствии понадобилось для сооружения МКС, в которую нужно было вкладывать миллиарды долларов, что означало значительное увеличение финансовых рисков. Следова­тельно, прежде чем браться за программу МКС, было совершенно необходимо убедиться не только в осуществимости технических аспектов партнерства, но и во взаимном доверии, так чтобы все международные партнеры не сомневались, что другие стороны выполнят свои обязательства.

Одно из главных преимуществ достигнутого доверия — увеличение скорости и оперативности работ. Организации, построившие фундамент обоюдного доверия, могут в неожиданных и критических ситуациях действовать гораздо быстрее и эффективнее. С другой стороны, команды, которые не доверяют своим членам принятие решений, попытаются распространить ответственность за эти решения как можно шире, и, пока все не почувствуют себя в безопасности, работа будет простаивать. Время, необходимое для того, чтобы продвигаться вперед в процессе принятия партнером решения, обратно пропорционально уровню доверия, достигнутому в партнерстве.

Следовательно, еще одним решающим аспектом зрелости сотрудничества по МКС стало то, что по мере постепенного роста доверия разные партнеры получали все больше и больше полномочий и вместе с тем ответственности. После того как отношения сформированы, а надежность и компетентность продемонстрированы, такое разделение контроля является важным элементом настоящего сотрудничества. Важно оценить вклад каждого из партнеров и дать каждому возможность что-то сделать.

В начале партнерства по МКС многие в НАСА не ценили наработки русских, и наоборот. Однако, развивая сотрудничество шаг за шагом, обе стороны осознали, что «иное» не означает «худшее». Обе стороны поняли, что даже если другие члены команды не могут сделать того, на что способны вы, они все равно могут помочь. В сущности, не менее вероятно, что они смогут сделать то, на что неспособны вы, глубоко обогатив этим все партнерство, как это и происходило среди партнеров по МКС.

Для достижения такого уровня доверия нужно, чтобы члены команд или их руководители делились полномочиями, а то и уступали их. Истинное сотрудничество невозможно в полностью авторитарной среде. Порой приоритетность главных целей над частными целями партнеров приводит к стилю работы, который вы не планировали и который вам, быть может, не по душе, однако демонстрация готовности в любом случае поддерживать партнерство имеет большое значение для укрепления сотрудничества с обеих сторон.

Еще одно преимущество доверия партнерам заключается во встраивании в процесс избыточности, благодаря чему единичная неудача с меньшей вероятностью приведет к краху целого проекта. При конструировании космического корабля инженеры стараются избежать ситуаций, когда отказ отдельного компонента ведет к гибели корабля, команды или всей миссии. Точно так же лучшие стратегии сотрудничества не должны содержать единых точек отказа или целиком зависеть от конкретного человека или организации. Лучшие партнерские отношения выдерживают проверку временем, тогда как отдельные люди и организации приходят и уходят.

Линии связи

Точно так же как партнеры должны позволять друг другу проявлять свою компетентность и при необходимости действовать самостоятельно, в среде партнерства необходимы механизмы, обеспе­чивающие сотрудникам, непосредственно занятым решением проблем, свободный, открытый канал связи с руководством для обсуждения идей, предложений и уточнений. Те же, кто наделен правом принимать решения за всю команду или бизнес, должны доверять творческим способностям и интеллекту членов своей коман­ды. Cвободная линия связи нужна также и руководству, чтобы донести свое видение процесса до тех, кто этот процесс реализует. Очевидно, чем меньше и сплоченнее команда, тем проще построить в ней отношения такого типа.

Руководители должны работать со своими подчиненными в формате сотрудничества. В прошлом от начальников ждали ответа на любой вопрос, а от нынешних руководителей ожидают правильных вопросов и умения выслушать ответ. Традиционная иерархическая модель с отдающим команды начальником, который представляет собой центральную точку сбора информации и принятия решений, изжила себя. Она неэффективна в нашем гиперсвязанном мире.

Для того чтобы решать фундаментальные задачи, стоящие перед человечеством, следует разработать механизмы, обеспечивающие такое взаимодействие между большими, разнообразными, рассредоточенными организациями, а также преодолеть сложности, связанные с взаимодействием людей, не разделяющих общую языковую и культурную среду. В таких условиях подчас бывает сложно разобраться, с какими людьми что обсуждать или кто обладает необходимыми для решения конкретной задачи знаниями. Здесь могут помочь социальные сети, и существуют технические средства, способные значительно повысить эффективность процессов и усовершенствовать принятие решений за счет своевременного предоставления полных, компактных, релевантных и практичных данных и инструментов. Можно найти экспертов в нужной области внутри своей организации или, при надобности, запросить помощь мирового сообщества. Однако, принимая этот новый, технологичный мир с его виртуальными сообществами, не стоит забывать о важности реальных личных отношений. Не стоит также окружать себя лишь тем, что уже известно: вещами, которые нам уже знакомы, или людьми, с которыми мы уже связаны.

Общие заслуги

При этом важно открыто признавать заслуги других. Ничто не разрушает доверие и сотрудничество быстрее, чем члены команды, которые присваивают себе достижения других или попросту их игнорируют. Лишь спустя многие годы совместных работ партнеры по МКС смогли публично признать вклад, сделанный другими партнерами. Здесь важна готовность преодолеть образ мышления, в соответствии с которым очернение партнеров или преуменьшение их заслуг позволяет нам выглядеть лучше, а наш вклад выставляет более значительным.

Сетевое сотрудничество

С орбитальной точки зрения сотрудничество характеризуется не только совместной работой внутри вашей собственной компании, неправительственной организации, страны, индустрии или группы, но также взаимодействием со всеми, кто находится в вашей сети сотрудничества. Сеть сотрудничества должна включать всех людей или группы людей, которые способны участвовать в решении конкретной проблемы или ситуации. Это может быть кто угодно из числа служащих, руководителей из других компаний, клиентов, покупателей или юристов. Тот, кто попадает под одну из этих категорий и сотрудничает с вами, должен считать задачу, в решении которой он участвует, в какой-то мере и своей тоже. Это особенно важно, если общий успех критичного проекта зависит от некоторого товара или услуги. В таком случае желательно постараться, чтобы поставщик товара или услуги чувствовал свою вовлеченность в проект.

Истинное сотрудничество, которое действительно ценно для группы, обычно подразумевает выход за пределы зоны комфорта и готовность вступить в новые, инновационные, а порой и нетрадиционные партнерские отношения. Если потенциальное сотрудничество кажется слишком непростым, вы, скорее всего, на верном пути. Если же оно далось вам легко, его, вероятно, следовало заключить не сейчас, а гораздо раньше.

Для действительно эффективного сотрудничества необходимо отдельных людей и группы, которые прямо неподконтрольны вашей организации, относятся к разным культурным слоям и, возможно, говорят на разных языках, мотивировать и вдохновлять работать сообща во имя значительных общих целей. Этот подход тяготеет к структуре организации, которая не очень хорошо стыкуется с традиционной иерархической моделью приказов и подчинения. По мере увеличения потребности в инновациях эффективность традиционной иерархической структуры часто падает.

Вот некоторые характеристики эффективного сотрудничества, в противовес неэффективным подходам.

Эффективное сотрудничество	Неэффективное сотрудничество
Члены команды разрешают конфликты и различия на уровне отношений, учитывают главную цель при определении наиболее эффективного способа использования ограниченных ресурсов или решения взаимоисключающих задач	Члены команды передают конфликты вверх по цепи управления, оставляя их на откуп руководству. Они лоббируют руководство, чтобы оно «правило» в их пользу, и ставят свою точку зрения выше общей точки зрения (орбитальной точки зрения)
Членов команды мотивируют в основном цели, потребности и задачи всей команды	Члены команды пытаются использовать командные ресурсы для достижения личных целей
Партнеры признают ценность вклада других партнеров	Партнеры убеждены, что иной подход — худший подход
Сотрудники вовлекаются в решение задачи, чувствуют задачу «своей»	Члены команды выполняют только непосредственно порученную им работу
Партнеры открыты к передаче полномочий	Партнеры ведут борьбу за власть
Все партнеры открыто признают заслуги остальных партнеров	Партнеры стараются выглядеть лучше за счет очернения других партнеров или преуменьшения их заслуг
Поощрение членов команды к поиску лучших, более эффективных решений	Конформизм ценится больше инноваций
Члены команды сотрудничают со всеми, кто находится в сети их сотрудничества, включая любых людей или группы, вклад которых может быть ценен для решения задачи	Члены команды сотрудничают и работают сообща только с теми, кто принадлежит к их компании, неправительственной организации, стране, индустрии или группе
Готовность выйти за рамки традиционной иерархической структуры	Приверженность укладу и традициям
Акцент на то, чтобы мотивировать и вдохновлять людей и группы, находящиеся как внутри, так и вне области управления организации	Акцент на мотивацию тех, кто находится в формальном кругу управления
Акцент на действии. Координация производится по мере надобности	Совещания ради совещаний
Широкий взгляд	Взгляд «как это нас касается»
Долгосрочная перспектива	Масштаб квартального отчета

Сотрудничество во имя решения глобальных проблем

Для того чтобы разрешить стоящие перед нами глобальные проблемы, нужно разработать механизмы эффективного сотрудничества организаций и инициатив во имя лучшей жизни всех обитателей нашей планеты. Это должна быть открытая и доступная платформа, обеспеченная ресурсами и коммуникациями для поиска решения задач и воплощения их в жизнь.

Нам нужна международная команда людей и организаций, кото­рые совместно работают над созданием базовых платформ, унифицирующих инициативы разных отраслей для анализа гуманитарных нужд и быстрого, эффективного реагирования на них. В идеале структура такой платформы должна быть, с одной стороны, абсолютно открытой, благодаря чему каждый сможет сделать свой вклад, а с другой — предоставлять возможность формирования подгрупп, ориентированных на решение специфических проблем. Пол­ностью открытая структура снижает порог участия и дает возможность привлечь большее количество экспертов и более широкие наборы решений. Эта система должна стремиться заинтересовать пользователей, непосредственно связанных с решаемыми задачами, и позво­лять каждому участвовать в обсуждениях.

Для воплощения этого механизма необходимо объединенное сообщество доверия, члены которого работают вместе во имя общего замысла, а также философия участия, когда люди ориентированы не только на выполнение порученной лично им работы, но и на серь­езный вклад в общее главное дело. Такая система объединит людей и организации в рамках общей цели, однако построение, обслуживание и использование этой системы потребуют усилий со стороны отдельных членов команды. Эти усилия должны быть направлены на непрерывную адаптацию и выравнивание инициатив в целях синхронизации с всеобщей инициативой.

Невозможного нет

Уверенность, что мы действительно в состоянии сотрудничать во имя глобальных перемен, выявляет неотъемлемый аспект орбитальной точки зрения: веру в то, что невозможного нет. Благодаря постоянно растущим возможностям технологий то, что казалось немыслимым вчера, становится реальным сегодня, и такое происходит изо дня в день. И, пожалуй, этому не найти лучшего примера, чем космическая программа. Тысячи лет люди были уверены, что нельзя слетать на Луну и вернуться обратно, но человеческий гений и целе­устремленность доказали, что это не так. Многие люди убеждены, что некоторые из величайших проблем, стоящих перед человечеством на Земле, такие как нищета или застарелые конфликты, в принципе неразрешимы. Мы склонны верить: если что-то никогда не происходило, значит, это невозможно. Однако если мы можем высадить людей на Луну и в целости и сохранности вернуть их на Землю, если разные страны могут объединиться и построить огромную, невероятно мощную исследовательскую станцию на орбите, значит, работая сообща, мы способны решить многие, если не все, проблемы, стоящие перед нашей планетой.

Однако для того чтобы использовать весь потенциал постоянно совершенствующихся технологий, нам следует изменить наш образ мыслей и принять истину: невозможного нет. Такой подход даст шанс бороться с одолевающими мир проблемами и сложностями уверенно и энергично. Нам следует отказаться от мрачного фатализма и пораженческой позиции и сосредоточиться на совместных усилиях, направленных на решение главных проблем. Как говорится в африканской пословице: «Если хочешь идти быстро, иди один; если хочешь зайти далеко, иди с товарищами».

Великие идеи, инновации и открытия могут появиться отовсюду, а технологический прогресс делает освоение этих идей и построение решений на их основе исключительно экономичным. Организациям, в том числе общественным, нет причин идти по этой дороге в одиночку. В третьей части мы рассмотрим инициативы, направленные на объединение миллиардов умов и развитие нашего коллектив­ного глобального гения. Мы более подробно рассмотрим преграды на пути глобального сотрудничества и способы, которыми их можно сломить. И услышим потрясающие истории о людях, которые налаживают сотрудничество и делают значительные шаги к преодолению величайших проблем нашего мира.

Отправить