8. Мыслящий мозг и архивирующий мозг нуждаются в нашей помощи!

Наш быстрый рефлекторный мозг со всеми его автоматизмами и стереотипами превосходно служил нашим предкам. Сегодня он по-прежнему выручает нас в ситуациях, когда нам нужно принять молниеносные, краткосрочные и простые решения по принципу SNIA (Sensory Now Is All: «сенсорная информация — это все, что есть») или когда нам необходимо сформировать новые привычки. В нашем рефлекторном мозге нет ничего плохого. Мы по-прежнему нуждаемся в нем, а его скоропалительные суждения и решения зачастую оказываются вполне приемлемыми и адекватными. Тем не менее мы должны знать о его ограничениях, не позволять ему брать верх над нашим мыслящим мозгом и его главным помощником — архивирующим мозгом.

Наш рефлекторный мозг плохо приспособлен для жизни в городских и корпоративных джунглях XXI века: здесь выживание и успех в гораздо большей степени зависят от мыслящего мозга. Дэн Ариэли, занимающийся исследованиями в этой области, пишет, что когнитивные искажения и эвристики нашего рефлекторного мозга делают нас «предсказуемо иррациональными» в принятии решений. Эти искажения становятся причиной того, почему так называемые интуитивные суждения и решения оказываются ошибочными или абсолютно нерациональными.

Это хуже, чем вы думаете, и еще хуже, если вы не думаете.

Мы не смогли бы выжить без этих бессознательных стереотипов и автоматизмов, запрограммированных в нашем рефлекторном мозге от рождения. Или приобретенных в процессе жизни. Однако они гораздо чаще, чем мы думаем, приводят к неправильным, глупым, примитивным и неэтичным решениям. Есть веские причины держать свой рефлекторный мозг под контролем и всегда приходить на помощь своему медлительному мыслящему мозгу:

• Мы живем не в дикой природе, как наши предки, а в мире, где наш успех зависит от эффективности и качества работы нашего мыслящего мозга.
• Наш профессиональный успех зависит от нашей интеллектуальной продуктивности.
• Сосредоточенная мыслительная деятельность — основа интеллектуальной продуктивности.
• Обсуждение и совместное размышление поддерживают интеллектуальную продуктивность.
• Современные технологии легко могут стать помехой, а не подспорьем для нашей интеллектуальной продуктивности.
• Мыслительная деятельность — тяжелый труд, требующий больших энергозатрат. Поэтому наш мыслящий мозг быстро устает. А рефлекторный мозг не знает усталости.

Мало того, что рефлекторный мозг изначально превосходит мыслящий мозг в скорости и работоспособности, так мы еще и сами увеличиваем его преимущество, неосознанно заключая свой мыслящий мозг в оковы. Я описал их во второй части книги: это гиперподключенность, многозадачность, хронический стресс и недостаток сна.

Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, то четыре из них я бы потратил на заточку топора.

Авраам Линкольн

В своем исследовании я обнаружил, что в среднем специалистам выпадает возможность всего два раза в неделю сосредоточенно поработать над одной интеллектуальной задачей в течение 45 минут. 14% делают это всего один раз в неделю, а еще 14% не делают никогда! Авраам Линкольн однажды сказал: «Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, то четыре из них я бы потратил на заточку топора». Эти работники умственного труда рубят дрова постоянно и не затачивают свой интеллектуальный топор — ведь они никогда полностью не отключаются от повседневной текучки и не делают полноценных перерывов, чтобы дать своему мыслящему и архивирующему мозгу возможность хорошо поработать.

Постоянно поглощать информацию с экранов гаджетов — это все равно что глотать пищу, не пережевывая. В результате вы получаете расстройство желудка или информационную перегрузку.

В СМИ можно встретить невежественные статьи, где утверждается, будто благодаря продвинутым инструментам поиска информации (наподобие Google) нам уже не надо хранить информацию в своей долговременной памяти. Это серьезная ошибка. Давайте разберемся по порядку. Действительно, поиск информации в Google стал настолько простым и быстрым, что иногда мы не утруждаем себя ее запоминанием. Это не страшно, если речь идет о пустяках. Но чтобы получить настоящие глубокие знания и понимание предмета, надо должным образом систематизировать и сохранить значимую информацию в долговременной памяти. Это получится, если только процесс приобретения информации будет сопровождается целенаправленной и сосредоточенной мыслительной работой. И этот процесс должен перемежаться регулярными перерывами, чтобы архивирующий мозг мог упорядочить и сохранить полученные знания. А если вы привыкли поглощать информацию в гиперподключенном и многозадачном режиме, то она не задержится у вас в голове и не поспособствует формированию настоящих знаний.

8.1. В соперничестве между рефлекторным и рефлексирующим мозгом последний всегда слабее

Чаще всего эти два мозга эффективно сотрудничают между собой в наших же интересах. Рефлекторный мозг превосходно справляется со знакомыми ситуациями. Он выдает молниеносные суждения или решения, а мыслящий мозг принимает их или нет. Благодаря тому, что рефлекторный мозг превращает рутинные операции в привычки и берет их на себя, наш мыслящий мозг освобождается для выполнения более важной мыслительной работы. Вдвоем они способны работать в многозадачном режиме.

Например, пианист тратит сотни часов, чтобы научиться одновременно делать разными руками разные движения. После того как этот навык превращается в привычку и переходит под контроль рефлекторного мозга, пианист может задействовать свой мыслящий мозг для других вещей. Например, для того чтобы вставлять в произведение собственные интонации и создавать интерпретации. Ему уже не приходится думать, как попасть пальцами по нужным клавишам, поэтому он может полностью сосредоточиться на музыке. Еще сотни часов обучения наделяют его столь превосходным «внутренним чутьем» музыки и гармонии, что он может предаваться вольной импровизации, идеально подстраиваясь под оркестровый аккомпанемент. Даже после драматических событий в личной жизни эмоции вряд ли отразятся на качестве его исполнения.

Но иногда эти два мозга могут мешать друг другу и даже соперничать. Например, у опытных спортсменов в результате сотен часов тренировок базовые двигательные навыки оттачиваются до автоматизма. Профессиональному гольфисту не надо думать, как выполнить свинг, футболисту — как передать пас, а теннисист не размышляет о технике форхенда. Тем не менее, если спортсмен терпит неудачу и начинает беспокоиться, негативные мысли мыслящего мозга вмешиваются в работу рефлекторного мозга, и естественные прежде навыки начинают давать сбой. То же самое происходит, когда новый тренер пытается изменить какую-либо технику. Поначалу результаты спортсмена ухудшаются, поскольку ему приходится думать о каждом свинге, форхенде или пасе. Но еще через несколько сотен часов тренировок новая техника превращается в привычку, и рефлекторный мозг может снова автоматически и быстро делать свое дело без вмешательства медлительного мыслящего мозга.

Гораздо важнее для нашей интеллектуальной продуктивности то, что наш быстрый рефлекторный мозг часто берет верх над медлительным мыслящим мозгом вне сферы своей компетенции — в мыслительной деятельности. Как правило, это происходит, когда мы находимся в режиме гиперподключенности и многозадачности или когда наш мыслящий мозг устал. Я уже много раз говорил и повторяю снова: наш мыслящий мозг потребляет очень много энергии и довольно быстро устает (см. главу о принятии решений), а рефлекторный мозг не устает никогда. В результате такого несправедливого гандикапа рефлекторный мозг быстро перенимает инициативу, когда мы устаем. Это похоже на историю о черепахе и зайце — только наоборот: когда медлительная черепаха нуждается в регулярном отдыхе, а заяц нет.

И даже когда мыслящий мозг не особо устает, рефлекторный мозг способен с легкостью опережать его благодаря своим многочисленным стереотипам и автоматизмам. Например, он мгновенно и без усилий ответит, сколько будет 2 + 2 и даже 2 × 2. И только в тех случаях, когда он не знает ответа, как например, сколько будет 19 × 46, он может уступить дорогу мыслящему мозгу. Тот сосредотачивается, закатывает рукава и выполняет сложную мыслительную работу. Но даже в таких случаях рефлекторный мозг неохотно отдает первенство своему более умному собрату. Если сознательно не «включать» мыслящий мозг, рефлекторный мозг всегда будет предлагать нам свои суждения и решения. К сожалению, очень часто они оказываются ошибочными потому, что в значительной степени зависят от контекста или от впечатлений, полученных непосредственно перед этим. Вспомните о многочисленных когнитивных искажениях, например об эффекте якорения, ведущем к тому, что предшествующие события негативно влияют на оценку последующих. И о других хитрых уловках, с помощью которых рефлекторный мозг вводит в заблуждение мыслящий мозг. Скажем, о превращении незнакомого в знакомое или сложного в простое путем подмены одного вопроса или понятия другим (см. эффект подмены) и т.п.

Всякий раз, когда мы не принимаем во внимание потребности нашего мыслящего мозга, неправильно с ним обращаемся или надеваем на него оковы, о которых я подробно расскажу во второй части книги, наш рефлекторный мозг берет верх. В простых, понятных и предсказуемых ситуациях он неплохо справляется со своей работой, помогая нам легко и быстро принимать решения. Но в новых, сложных и непредсказуемых условиях, а также в случаях, когда надо иметь дело с цифрами, статистикой и анализом, его решения могут быть ошибочными и даже катастрофическими. В быстро меняющейся рабочей среде, где нет времени для размышлений и любая микропауза используется для поглощения новой информации с экранов гаджетов, рефлекторный мозг неизменно побеждает. И подрывает рациональную логику ваших решений десятками когнитивных ошибок.

Когда человека подключают к сканерам мозга и просят сделать простой выбор, указав пальцем на тот или иной предмет, приборы показывают: клетки мозга, ответственные за движение пальца, и мышцы пальца активизируются на несколько миллисекунд раньше, чем человек осознает свой выбор. Не только журналисты, но даже ученые интерпретировали это как доказательство отсутствия у человека свободной воли. Это упрощенный и неправильный вывод. Вероятно, он был сделан их рефлекторным мозгом при попустительстве уставшего мыслящего мозга, который не стал утруждать себя размышлениями и глубоким анализом133.

Единственное, о чем говорят такие эксперименты, так это о том, что при принятии очень простых и незначимых решений рефлекторный мозг берет эту работу на себя. Но это не означает, что то же самое происходит и при принятии сложных решений, когда требуется определить цель, провести подготовительную работу, проанализировать, абстрагироваться, обобщить и спрогнозировать возможные последствия того или иного решения. Это также не означает, что наш мыслящий мозг не обладает никаким влиянием на рефлекторный мозг. Тот факт, что многие журналисты и ученые попали в вышеуказанную ловушку, подтверждает: в сложных ситуациях, где важно хорошо подумать, мы должны сдерживать свой рефлекторный мозг с его стремлением все упрощать и давать быстрые, но совершенно неправильные ответы.

Надеюсь, что теперь, когда вы больше узнали о трех разновидностях вашего мозга и о сильных и слабых сторонах каждого из них, вы поняли, что должны помогать своему мыслящему мозгу. Это необходимо, если вы хотите реализовать свой потенциал рационального, творческого и этичного мыслителя. Я также надеюсь, что вы осознали всю важность полноценных перерывов и отдыха для продуктивной работы своего творческого архивирующего мозга. И, наконец, я надеюсь, что, узнав о рефлекторном мозге и его склонности к скоропалительным, примитивным и неэтичным решениям, вы научитесь распознавать врожденные и приобретенные когнитивные стереотипы у самого себя и у других людей. Это позволит вам принимать лучшие решения в работе и личной жизни. К тому же вы сумеете помочь в этом своим коллегам, подчиненным, друзьям и близким людям.

8.2. Растущий дефицит сосредоточенного умственного труда — это проблема, которую нужно решить

В компаниях стало не модным говорить о проблемах. Сегодня их принято называть «вызовами», в чем есть определенный смысл, поскольку это создает более позитивный настрой на их решение. Но иногда такой подход неправилен и вместо того, чтобы мотивировать людей, демотивирует их. Вызов — это воодушевляющая задача, приглашение к состязанию, призыв к маленькому подвигу. В нем есть что-то героическое. Но вызов, как правило, предполагает наличие выбора: если он вам не нравится, вы можете без всякого риска от него отказаться. От вас зависит, поднимете вы перчатку или нет. Проблема — это препятствие на пути к вашей цели. Вы должны устранить помеху, нравится вам это или нет. Растущий дефицит сосредоточенного умственного труда — огромная проблема, которую мы должны решить, а не «вызов», которого мы можем избежать. И одна из основных причин, порождающих эту проблему, — неправильное использование современных электронных устройств.

Растущий дефицит сосредоточенного умственного труда — огромная проблема, которую мы должны решить, а не «вызов», которого мы можем избежать.

Смерть Нила Армстронга напомнила всем о том, как почти полвека назад NASA успешно отправила человека на Луну и благополучно вернула его на Землю. Знаете ли вы, что вычислительная мощность смартфона в вашем кармане в несколько тысяч раз больше, чем у космического корабля, на котором летал Армстронг? Разумеется, для достижения этой цели NASA по максимуму использовала самые передовые технологии, доступные на тот момент.

Вы можете брать пример с NASA и использовать фантастические современные технологии для воплощения в жизнь своих целей и мечтаний. К сожалению, очень часто эти потрясающие технологии становятся не подспорьем, а препятствием на пути к вашим целям. Пусть и по незнанию, вы позволяете им сковывать свой мыслящий мозг, подрывать свою интеллектуальную продуктивность и пожирать свои яркие идеи, энергию, время и деньги. Вы позволяете им подавлять свой уникальный, разумный и сознательный мыслящий мозг и, таким образом, отдаете себя на волю своего примитивного и бессознательного рефлекторного мозга.

Проблема с ИКТ не в том, что мы с ними делаем, а в том, что мы перестали делать из-за их неправильного использования.

Однако для того, чтобы принимать максимально выверенные решения в сложных, непредсказуемых и быстро меняющихся современных условиях, мы не должны доверяться воле нашего поверхностного, не склонного к размышлениям, примитивного рефлекторного мозга. Да, этот мозг хорошо служил нашим далеким предкам, которые ежедневно вели борьбу за выживание в опасной среде. Они не могли позволить себе роскошь размышлять и обдумывать многочисленные варианты действий и их возможные последствия. Чтобы добиться успеха в джунглях XXI века, мы, наоборот, должны как можно меньше подчиняться своему рефлекторному мозгу и думать, думать, думать! Мы должны уделять время сосредоточенному размышлению, читать серьезную литературу и обсуждать важные вопросы с другими людьми. И при этом необходимо делать регулярные перерывы, чтобы дать своему архивирующему мозгу возможность упорядочить и сохранить полученную информацию.

Профессионалы часто забывают, что электронные системы хранят только данные и иногда — информацию, если данные упорядочены неким значащим образом. Единственное место, где находятся знания, понимание и идеи, — это человеческий мозг. Только в результате осмысления и размышления, то есть через посредничество нашего мыслящего мозга, информация может превратиться в знания и мудрость.

Ваш успех зависит от вашей интеллектуальной продуктивности и прежде всего от способности думать

Жизнь наших доисторических предков была предельно проста: добудь себе обед или сам стань обедом. Будь быстрым или мертвым. К 15-летнему возрасту, то есть почти в середине своей жизни, человек физически был готов к тому, чтобы выжить в диких условиях, добыть себе еду и обеспечить продолжение рода. Обучаясь на практике и путем подражания, он перенимал у своих родителей все необходимые для жизни знания и навыки. Затем он проходил ритуал посвящения и с того момента считался взрослым134.

Префронтальная кора головного мозга, отвечающая за мышление и контроль над импульсивным поведением, была у древнего человека, мягко говоря, не развита. Даже сегодня у представителей мужского пола эта область коры полностью развивается лишь к 25 годам. Но для наших предков это не было таким уж большим недостатком. При столкновении с саблезубым тигром склонность к размышлениям была равносильна самоубийству. Кроме того, окружающая среда была настолько опасной и непредсказуемой, что у доисторических людей просто не было возможности спокойно посидеть и подумать. Да и составлять планы на далекое будущее явно не было смысла.

Как и любое другое животное сегодня или сотни тысяч лет назад, мы «заточены» под молниеносные, импульсивные, спасающие жизнь реакции, а не под глубокие размышления. Вот почему примитивные рефлекторные реакции даются нам так быстро и легко. Они не требуют ни сознательных усилий, ни сосредоточенного внимания.

Но в современном мире не выжить только при помощи рефлексов и знаний на уровне 15-летнего подростка. Условие для выживания в XXI веке — это способность думать и непрерывно учиться, приобретая новые знания. Несколько лет назад я жил неподалеку от фермы, которой на протяжении многих поколений владела одна семья. Молодой фермер однажды объяснил мне, что, если бы его пра-пра-прадедушка вдруг оказался на ферме во времена его отца, его знания и навыки в области сельского хозяйства были бы по-прежнему актуальны. Но в наши дни, когда есть автоматические кормушки, доильные аппараты и прочие устройства, они абсолютно бесполезны. Всего за два поколения объем знаний, необходимых для управления фермой, вырос в разы.

Если вы ищете ответ на вопрос в Интернете, то получаете сотни тысяч ответов со всех уголков мира. Но подавляющее большинство этих ответов — полная ерунда. Как можно отличить достоверную информацию от фальшивки? Без размышления и осмысления это вряд ли возможно. Парадокс состоит в том, что гиперподключенность, которая делает доступной всю эту информацию, одновременно является главной помехой к тому, чтобы мыслящий мозг нашел ей правильное применение.

Умственная работа — это труд в буквальном смысле слова, требующий значительных затрат времени и сил. Поверхностное ознакомление с информацией на просторах Всемирной паутины — так называемый интернет-серфинг — не может его заменить и даже стать близким аналогом. Он ни в коем случае не ведет к оптимальной интеллектуальной продуктивности и творчеству. Я уже не раз повторял: чтобы информация стала полезной, превратилась в знания, понимание и творческие идеи, ее должен сначала переработать наш мыслящий мозг, а затем наш архивирующий мозг — упорядочить и сохранить ее. Это невозможно сделать в режиме гиперподключенности и многозадачности. Это невозможно, и всё. Если мы постоянно отвлекаемся и забиваем мозг посторонней чепухой, наше мышление становится поверхностным или «плоским».

Порой мы забываем, что сосредоточенное размышление, охватывающее широту, глубину и перспективу картины — единственный способ увидеть ее в целом и добраться до сути любого дела. Это можно сделать и во время обсуждения с другими людьми, но плодотворность этого обсуждения очень зависит от подготовленности его участников, от того, насколько хорошо они собрали, переработали и осмыслили информацию, превратив ее в знания. Честно говоря, подчас у меня возникает ощущение, будто некоторые мои клиенты разучились находиться в состоянии уединения, необходимом для умственного труда, и всячески стараются его прервать. Они отвыкают от этого состояния и, когда оказываются в нем, чувствуют одиночество и дискомфорт. Поэтому они стремятся избавиться от этих неприятных чувств через гиперподключенность и коммуникацию в виртуальном пространстве. В результате они тратят больше времени и сил на написание электронных писем, чем собственно на умственный труд.

Томас Фридман называет современную гиперподключенную реальность «плоским миром»135. Из-за своей гиперподключенности и взаимосвязанности мир XXI века становится все более сложным. Свободный и мгновенный доступ к любой информации в любой точке земного шара создает замечательные возможности для культурного, научного и экономического развития. Но в то же время наш мыслящий мозг работает на пределе возможностей, ему приходится перерабатывать все возрастающее количество информации. Парадоксально, но в этом сложном «плоском мире» невозможно преуспеть при помощи рассеянного и поверхностного «плоского мозга». Он становится таковым потому, что вы позволяете своему одномерному (= плоскому) рефлекторному мозгу доминировать над своим скованным оковами (= плоским) мыслящим мозгом.

Парадоксально, но в современном «плоском мире» невозможно преуспеть при помощи «плоского мозга».

Чтобы быть успешными, мы должны учиться на протяжении всей жизни. Обучение — результат сосредоточенного размышления, исследования, вдумчивого чтения, обсуждения с другими людьми. Это применение метода проб и ошибок — разумеется, если мы находим время провести разбор наших ошибок и успехов, проанализировать их и сделать выводы. Чтобы обучение было продуктивным, мы должны обеспечить подходящие условия для умственного труда — создавать спокойную обстановку без отвлекающих помех, выделять вычислительные ресурсы мозга под сосредоточенную мыслительную работу, а также время от времени позволять своему мозгу поработать «на холостом ходу». Как говорил Альберт Эйнштейн: «Дело не в том, что я такой умный. Просто я дольше других не сдаюсь при решении задачи». Эйнштейн никогда бы не создал своих революционных теорий, работай он в гиперподключенном и многозадачном режиме, как типичный современный профессионал или ученый.

Дело не в том, что я такой умный. Просто я дольше других не сдаюсь при решении задачи.

Альберт Эйнштейн

Сосредоточенное размышление — единственный способ прийти к творческим и мудрым решениям. Это будут лучшие из решений, которые можно принять на основе имеющейся у вас информации. Позвольте мне еще раз процитировать слова Стива Джобса, сказанные им по поводу революционного компьютера Macintosh: «…Когда вы беретесь за новую задачу, она кажется вам очень простой, потому что вы ее не понимаете. Постепенно вы осознаете сложность этой задачи со всеми нюансами. И разрабатываете очень сложное решение. Большинство людей на этом останавливается. Но некоторые продолжают сидеть над задачей ночами и в конце концов понимают основные принципы и находят самое элегантное и простое решение. Но на это способны лишь единицы»136.

Вдумчивое чтение и размышление идут рука об руку

«Глубокое» или вдумчивое чтение — важнейшая часть процесса обучения и размышления. Под вдумчивым чтением я подразумеваю неторопливое, происходящее в спокойной обстановке чтение книги, статьи, отчета или даже служебной записки. Оно в корне отличается от поверхностного сканирования информации на электронных гаджетах. Когда автор пишет книгу, он сначала глубоко изучает предмет. А затем направляет в его изучении нас: стимулирует наш собственный процесс размышления, осмысления, генерации наших собственных идей, ассоциаций и метафор… Вслед за автором мы углубляемся в тему. Такое «глубокое» чтение часто порождает внутренний диалог, который может завести нас еще дальше, чем намеревался автор. И не обязательно такой эффект вызывает только научная или развивающая литература. Чтение художественных книг тоже требует глубокого осмысления прочитанного, анализа и синтеза, абстрактного, подчас философского и творческого мышления. Вот почему так важно прививать детям любовь к книгам и учить их читать в вышеописанном смысле слова.

Этот вид чтения существенно отличается от того, что мы делаем на просторах Всемирной паутины, в социальных сетях и в формате электронной почты. Там мы имеем дело с непрерывным потоком быстро печатаемых и быстро читаемых поверхностных и разрозненных фрагментов информации. Мы не прилагаем усилий к их осмыслению, упорядочиванию, установлению скрытых взаимосвязей и формированию целостной картины. Это перепрыгивание от одного фрагмента информации к другому. Оно не только не поощряет размышление, а исключает его. В целом в таком информационном серфинге нет ничего плохого, в некоторых профессиях он даже считается необходимостью. Проблема возникает, когда такое поверхностное сканирование информации становится единственным видом чтения и полностью заменяет собой глубокое, вдумчивое чтение.

Если ваша работа предполагает чтение текстов объемом больше одной компьютерной страницы, то лучше не читать их на экране. Исследования показывают: чтение на старой доброй бумаге обеспечивает лучшее понимание и усвоение прочитанного, чем чтение с экрана, особенно в условиях спешки. Читать тексты на бумаге быстрее и не так утомительно, как на экране137. Кроме того, как было сказано при обсуждении мифов о многозадачных детях, если вести заметки при помощи ручки и бумаги, то понять и запомнить информацию будет гораздо легче.

Интересно, существует ли связь между нынешней поголовной зависимостью от электронных устройств и тем печальным фактом, что всего половина взрослых людей и детей в США в прошлом году прочитали хотя бы одну книгу, которая не требовалась им для работы или учебы. Или тем тревожным фактом, что американские дети демонстрируют самый низкий уровень знаний и навыков среди всех школьников развитых стран мира. Наши дети тратят на просмотр телевизора в 10 раз больше времени, чем на чтение138. Некоторые молодые люди, особенно юноши, вообще не читают ничего длиннее одной экранной страницы. Недавно я обсуждал эту проблему с директором одного учебного заведения, обучающего молодежь различным маркетинговым специальностям. Он сказал, что мои сведения сильно устарели: сегодня многие их студенты, в первую очередь мужского пола, уже не в состоянии прочитать одну экранную страницу. Их внимания хватает только на то, чтобы поглощать непрерывную череду твитов объемом менее 140 символов каждый. Такая ежедневная «информационная диарея» существенно ослабляет их и без того не блестящие умственные способности.

Похоже, в скором времени нас ожидает матриархат и в области интеллекта. Хотя девочки любят общение в социальных сетях и SMS-переписку больше мальчиков, но и книг они читают гораздо больше139. Таким образом они учатся размышлять и сосредотачивать внимание на одном предмете. Более того, чтение художественной литературы — это отличный способ научиться понимать чувства и внутренний мир других людей140. А это один из важнейших социальных навыков, который в научной литературе часто называется «теорией разума» (theory of mind).

Разумеется, из этого правила есть исключения. Например, люди, страдающие дислексией, не способны быстро и правильно распознавать написанные слова. Тем не менее они вполне могут стать успешными, как, например, известный предприниматель и миллионер Ричард Брэнсон141. В школе у него были серьезные проблемы с успеваемостью, и Ричард стал учиться на практике, используя метод проб и ошибок. Он создал надежные отношения с достойными доверия людьми, которые обладали недостающими ему когнитивными компетенциями. Этим людям Брэнсон делегировал ту часть работы, с которой не справлялся, и честно обсуждал с ними все интересующие его вопросы.

Настоящий разговор — необходимое условие для интеллектуальной продуктивности

В моем «Кратком руководстве о важном значении неважных разговоров», которое вы можете скачать на моем сайте www.brainchains.org, я описываю три уровня диалогов. Большинство людей любят говорить, а овладение всеми тремя уровнями диалогов позволит извлечь из этого приятного занятия максимум пользы и продуктивности.

1. Первый уровень — «светская беседа». Она содержит обыденные, нейтральные факты и фразы. Главное в ней не содержание, а межличностный контакт.
2. Второй уровень — «дискуссия»: вы излагаете субъективную точку зрения, свои мнения, убеждения и суждения.
3. Третий уровень — «настоящий разговор», во время которого вовлекаются чувства обеих сторон, создаются новые, совместно разделяемые смыслы и идеи. Так формируются более прочные отношения между его участниками. Способность инициировать и вести глубокие, настоящие разговоры — одна из ключевых составляющих эмоционального и социального интеллекта.

Все эти три уровня взаимосвязаны, у каждого из них — свое предназначение и ценность.

Не думайте, что всегда предпочтительны лишь «настоящие» разговоры. Человек с развитым социальным интеллектом понимает: в некоторых ситуациях легкая светская беседа о пустяках нужнее, чем глубокий, затрагивающий чувства разговор. Кроме того, ведение светских бесед — отличный способ научиться слушать собеседника. Если вы не владеете искусством светской беседы, это может снизить продуктивность ваших дискуссий, потому что вам трудно будет отделить объективное от субъективного и эмоционального. Умея вести светские беседы, вы будете увереннее держаться во время дискуссий и настоящих разговоров. Это умение поможет вам выйти из затруднительного положения, если разговор примет плохой оборот.

Настоящие разговоры и конструктивные дискуссии очень важны для интеллектуальной продуктивности, для обучения и формирования нового знания, для понимания, идей и смыслов. Информация становится для нас значимой, мы понимаем ее и становимся мудрее только благодаря размышлениям. Настоящий разговор — это процесс совместного размышления. Он ведет к созданию новых совместно разделяемых смыслов, а иногда и совершенно новых смыслов.

Сосредоточенное внимание — ключевое качество настоящих разговоров, дискуссий и светских бесед.

Пусть не будет недоразумений: общение в виртуальном пространстве с помощью электронной почты, твитов или текстовых сообщений — это просто обмен информацией, причем довольно бедный по содержанию. Это никак не аналог настоящего разговора или дискуссии. Это — все равно что есть чипсы вместо здоровой пищи. Живое общение в разы богаче виртуального, поскольку содержит не только вербальный, но и множество невербальных компонентов: интонации, жесты, выражение лица и др. Оно предлагает гораздо больше простора для передачи нюансов и богатства смыслов. Оно дает возможность поиграть с идеями, преувеличить, выступить в роли «адвоката дьявола» и конструктивно разрешить конфликты. По-настоящему узнать человека и понять его идеи можно только в живом разговоре. Кроме того, во время общения лицом к лицу гораздо легче взглянуть на вещи глазами другого человека, понять его точку зрения. Благодаря этому можно узнать что-то новое и о себе самом, и о своих идеях.

Одна голова хорошо, а две — лучше. Более того, во время настоящего разговора две головы могут создать новые идеи и смыслы, которых раньше не было ни в одной из них. «При столкновении идей исходит свет», — сказал французский философ Николя Буало в XVII веке142.

Позвольте мне процитировать по этому поводу слова Марка Строма и Лорана Леду143: «Цель коммуникации — обмен смыслами, а цель разговора — создание новых, совместно разделяемых смыслов… Если разговор ведется открыто, искренне и конструктивно, невозможно предсказать заранее, какие новые смыслы в результате будут созданы. Иногда такой разговор может выходить за рамки комфортной зоны, но часто это — именно то, что нам нужно. Как лидеры, мы ответственны за обеспечение возможностей и условий, необходимых для ведения таких продуктивных разговоров».

Чтобы разговор превратился в процесс совместного размышления и привел к созданию новых смыслов, все его участники должны знать, о чем говорят. То есть они должны подготовиться к разговору, предварительно собрав и переработав релевантную информацию. Для такого разговора нужно достаточное количество свободного времени и места, где вас никто не будет беспокоить. Потребуется также сплоченность, приверженность и готовность к интенсивному, возможно, очень непростому коллективному мыслительному процессу со стороны его участников.

В мире гиперподключенности мы привыкли получать быстрые ответы. Но быстрое мышление всегда реактивно и примитивно, упрощенно и поверхностно. Быстрый разговор невозможен: это оксюморон, сочетание противоречивых понятий. Я с сожалением вынужден констатировать, что сегодня многие работники умственного труда, и даже руководители высшего звена разучились вести длительные сфокусированные разговоры, не отвлекаясь на посторонние вещи. Они не знают, что любое, даже очень короткое отвлечение внимания на другую задачу вынуждает их мозг перемещать весь контекст и содержание разговора в ограниченную промежуточную память. Это почти неизбежно ведет к потере важной информации.

У всех людей, не только у подростков, бывают моменты, когда они чувствуют неловкость в общении — поэтому они и прячутся за ИКТ. Даже менеджеры и профессионалы нередко прибегают к ИКТ, чтобы уйти от сложных и особенно неприятных разговоров. Зайдите в любое кафе, где обедают влюбленные пары, семьи, компании друзей, — вы увидите, как люди регулярно утыкаются глазами в экраны своих гаджетов и выпадают из общей беседы. Даже многие менеджеры высшего звена во время совещаний ведут переписку по электронной почте. Более того, они ошибочно полагают, будто могут увлечь людей своими идеями, если будут рассылать их по имейлу или публиковать в корпоративных социальных медиа и печатных брошюрах — то есть без помощи настоящего общения лицом к лицу.

Может быть, люди избегают настоящих «глубоких» разговоров, потому что подспудно стремятся избежать настоящих «глубоких» отношений? Может быть, они просто предпочитают поверхностное общение в виртуальном мире? Виртуальное общение легко и необременительно: достаточно сделать несколько кликов. Построить в реальном мире хорошие отношения — личные или чисто профессиональные — стоит немалых усилий. А если что-то пойдет не так, разорвать такие отношения бывает очень трудно и болезненно. Прекратить же отношения в виртуальном мире так же просто, как создать их, — достаточно сделать несколько кликов. Не случайно выражению «завести дружбу» уже сотни лет, а понятия «исключить из списка друзей», «убрать из друзей» или «расфрендить» появились совсем недавно вместе с модой на общение в социальных сетях.

Вечная гонка и нескончаемый список дел вредят вашей интеллектуальной продуктивности

Списки дел, которые не терпят отлагательства, обычно неисчерпаемы: это дела на день, на месяц, на год, списки желаний, многочисленные планы и т.п. Им нет конца. В то же время наши ресурсы времени, сил и особенно нашего головного мозга ограниченны — это общеизвестный факт. Но если вы посмотрите вокруг, то увидите, как много людей лихорадочно пытаются поставить как можно больше галочек в своих нескончаемых списках дел. Они находятся в состоянии хронической спешки и стресса, постоянно перепрыгивают с одного дела на другое, жертвуют отдыхом и сном — и в результате чувствуют себя абсолютно несчастными.

Кроме того, в процессе исследования так называемых суперзадачников обнаружилась интересная вещь. Эти люди не только впустую тратят энергию на попытку работать в многозадачном режиме, но и расходуют немалое количество умственных сил, чтобы не думать о других делах, которыми они в данный момент не занимаются144.

Переделать все дела невозможно, поэтому надо выбирать. Если вы потратите хоть немного времени на обдумывание списка дел, то в пять раз повысите вероятность того, что в этом списке окажутся самые нужные, правильные, этичные, интересные и увлекательные дела. Если же времени подумать нет, велика вероятность, что вы растратите все силы на неважные дела, которые не принесут вам ни морального, ни материального вознаграждения. Более того, они будут заставлять вас делать все больше и больше, чтобы компенсировать свою неудовлетворенность.

Если вы все время спешите, стремясь переделать все дела из списка, вы лишаете свой мыслящий мозг шанса хорошо сделать свою работу. Ваш рефлекторный мозг берет верх. Он руководствуется только тем, что есть «здесь и сейчас», и не способен расставлять приоритеты за пределами непосредственных сенсорных впечатлений. В результате вы делаете только те дела, которые случайно попадают вам под руку, а не те, которые сознательно выбрали. Кроме того, в условиях постоянного дефицита времени ваш архивирующий мозг не получает возможности упорядочить, сохранить и найти всю необходимую для работы информацию.

Как я расскажу в третьей части этой книги, существуют определенные методы и приемы, которые позволяют вырваться из этой нескончаемой, заведомо проигрышной гонки. Правило номер один: выделять время для сосредоточенной умственной деятельности, когда никто и ничто не отвлечет вашего внимания. Это условие sine qua non — то есть непременное. Правило номер два: работать в режиме последовательного выполнения задач. Он позволит вам сделать гораздо больше дел и получить от этого значительно больше удовлетворения. Вы увидите, что такой подход поможет вам легче справиться с неизбежными рутинными делами, которые скучны и не нравятся вам. Правило номер три: верно выбирать дела, используя принцип Эйзенхауэра — он позволяет оценить важность каждой задачи в свете ваших приоритетов. Правило номер четыре: осознанно выбирать дела, используя принцип Парето. То есть выбирать те дела, которые при наименьших усилиях принесут наибольшую отдачу с точки зрения достижения ваших целей.

Ловушка вот в чем: чтобы научиться останавливать эту бесконечную гонку и находить время для сосредоточенного размышления, нам сначала надо хотя бы ненадолго остановиться и подумать. Первый и самый трудный шаг — отключиться от всех ИКТ, электронных гаджетов и даже от своего мобильного телефона.

Мы превратили замечательные инструменты ИКТ в оружие массового умственного поражения

Мы живем в мире:

• где профессиональный успех в значительной мере зависит от умственного труда. Но профессионалы здесь абсолютно невежественны в том, как работает их головной мозг;
• где фантастические технологии делают информацию дешевой и доступной. Но их неправильное применение превращает сосредоточенный мыслительный процесс в крайне редкий и ценный феномен;
• где технологии дают нам возможность общаться с любым человеком в любой точке земного шара. Но их неправильное применение серьезно мешает живому общению с людьми в реальном мире;
• где ИКТ позволяют мгновенно получить ответ на любой вопрос. Но непрерывные потоки быстрых вопросов и ответов препятствуют сосредоточенному размышлению и обсуждению и мешают исполнению идей;
• и где современные ИКТ могут снабдить нас всей информацией, необходимой для обучения и размышления. Но неправильное использование этих технологий лишает наш мыслящий мозг шанса эффективно переработать эту информацию в знания. Ведь задействован в основном быстрый, поверхностный и примитивный рефлекторный мозг.

Если бы у Стива Джобса был iPhone, он, возможно, никогда бы не изобрел свой iPhone.

Разумеется, сами по себе информационно-коммуникационные технологии не могут мешать размышлению, обучению, продуктивному общению или исполнению. Как раз наоборот — они способны инициировать их, стимулировать и поддерживать. Вся проблема в их неправильном применении. Сами того не осознавая, мы используем эти инструменты, обладающие громадным потенциалом, не во благо, а во вред себе.

Как я уже говорил выше, на своих лекциях, семинарах и консультациях я с удивлением узнал, что многим руководителям и профессионалам на протяжении рабочей недели ни разу не удается спокойно и сосредоточенно поработать в течение хотя бы 45 минут, когда никто и ничто не отвлекает их внимания. При этом 37% из них считают, что очень трудно заниматься в офисе сложной умственной работой, а 6% находят это вообще невозможным! Эти работники умственного труда не имеют возможности заниматься на работе своей главной работой: думать! Многим из них приходится сбегать из офисов, чтобы поразмыслить над важными вопросами в спокойной обстановке. (Подробнее об этом см. в главе «Оковы для мозга № 5».)

Тревожные факты о том, как мы подрываем собственную интеллектуальную продуктивность

• 57% профессионалов и руководителей за день переключаются в среднем между пятью задачами. 25% — между семью задачами, а 10% — между 10 задачами и более.
• 60% из них пытаются делать два дела одновременно по крайней мере пять раз в день (например, проверять электронную почту во время разговора по телефону или совещания). 13% пытаются делать это чаще 10 раз в день.
• 51% профессионалов (и две трети менеджеров) имеют возможность сосредоточенно, не отрываясь, поработать над одной задачей в течение 45 минут не чаще двух раз в неделю.
• 55% из них испытывают значительный и даже высокий уровень стресса из-за того, что не могут сосредоточиться на важных интеллектуальных задачах.
• 50% из них тратят два-три часа в день на переписку по электронной почте (45% тратят на это более пяти часов).
• 84% из них начинают рабочий день с проверки электронной почты и используют для этого каждую свободную минуту.
• 25% проверяют свою электронную почту во время совещаний и деловых встреч.
• Что еще хуже: 75% из них считают половину полученных писем абсолютно бесполезными, а 25% относят к таковым более 70% всех писем. В Intel треть всех электронных сообщений не актуальны для получателей. Эти ненужные сообщения обходятся компании в 1 млрд в год при общей прибыли 11 млрд долларов!145
• …и 72% людей разговаривают по мобильному телефону во время вождения. 0% из них осознают, насколько это опасно. Но при этом почти 100% считают, что использовать систему «свободные руки» гораздо безопаснее, чем держать телефон в руке.

Другие исследователи не опрашивали работников умственного труда, а наблюдали за ними, и получили гораздо худшие результаты, чем я. В среднем профессионалы и руководители в течение дня занимаются 10 задачами из разных областей146. Они работают над одной задачей в течение 12 минут, после чего переключаются на другую. При этом фактически каждые три минуты их работу прерывают входящие сообщения по электронной почте, мгновенные сообщения, телефонные звонки, твиты, обращения коллег и т.д. В 41% случаев они так и не возвращаются к первоначальной задаче после всех этих перерывов, несмотря на то что используют все виды уловок для «восстановления» рабочего контекста: стикеры с заметками, списки дел, отдельные папки с рабочими материалами, метки на электронных письмах и т.д.

Опрос 1000 работников умственного труда147 показал, что на такие бесполезные перерывы и дела уходит до 28% их рабочего времени в течение дня. Исходя из средней зарплаты работника умственного труда 21 доллар в час, это обходится американскому бизнесу в 588 млрд долларов в год. Причем это исследование еще не принимало в расчет потери времени и ошибки, вызванные сложной процедурой «переключения контекстов», о которой мы говорили выше.

Такой прерывистый режим работы не позволяет вашему мыслящему мозгу включиться на полную мощность и делает невозможным сосредоточенный мыслительный процесс. Это так умопомрачительно плохо, что я включил в рабочее название этой книги нецензурное слово: «Как мы неосознанно про…м (f…up) нашу интеллектуальную продуктивность через многозадачность и подключенность». Очевидно, что подобная потеря интеллектуальной продуктивности — серьезная проблема, негативно влияющая лично на вас, вашу семью, вашу работу, вашу компанию и вашу карьеру.

Меня ставит в тупик вот какое обстоятельство. Компании тратят огромные деньги, нанимая лучших профессионалов: ведь сегодня высокое качество умственного труда сотрудников — это ключевое конкурентное преимущество. Но затем компании организуют работу так, что делают высококачественный умственный труд практически невозможным! Один из худших примеров — размещение специалистов в офисах открытого типа.

Гиперподключенные, гиперзадачные и гиперпродуктивные работники умственного труда — это миф. В действительности такие сотрудники гипернепродуктивны.

Гиперподключенные и гиперзадачные сотрудники — не только миф, но и большая проблема для компаний. На самом деле эти люди не просто низкопродуктивны. Они гипернепродуктивны.

8.3. Компании, которые обращаются с работниками умственного труда, как с работниками физического труда, страдают расстройством корпоративного мозга

Во все времена конкурентоспособными компаниями считались те, что способны привлекать, нанимать и удерживать умных и высококвалифицированных профессионалов, развивать компетентных лидеров, умеющих руководить и управлять. Это компании, где создана благоприятная среда для продуктивного умственного труда.

Современные информационно-коммуникационные технологии дают фантастическую возможность связать мозги всех работников умственного труда в единую сеть. В этой сети мозг каждого профессионала может взаимодействовать в непрерывном и реальном режиме с мозгом коллег — таким образом их работа выводится на совершенно новый уровень. Этот консолидированный коллективный мозг всех работников умственного труда в компании я называю «корпоративным мозгом». Между тем мои собственные исследования и исследования моих коллег показывают: в более чем 60% организаций этот корпоративный мозг работает менее чем на 60% своей мощности! Основная причина этого в том, что для управления работниками умственного труда компании выбирают фактически те же методы и подходы, которые использовались для управления работниками физического труда еще в XIX веке. Другими словами, более 60% компаний не умеют управлять своими людьми! Это и есть то, что я называю «расстройством корпоративного мозга».

Чтобы получить максимальную отдачу от своих сотрудников, менеджеры XXI века должны в корне изменить свои методы и стать «профессионалами сервиса». Они должны предоставлять своим сотрудникам все необходимые услуги, создавать все условия для работы в максимально продуктивном интеллектуальном режиме. Чтобы эффективно выполнять эту сервисную функцию, менеджеры должны знать общие принципы работы нашего головного мозга (о чем мы говорили в первой части этой книги), а также индивидуальные особенности умственного труда каждого члена своей команды.

Есть два фундаментальных положения, с помощью которых еще 100 лет назад управляли работниками физического труда. В наши дни эти же правила многие компании ошибочно переносят в сферу управления работниками умственного труда:

1. Существование линейной зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью.
2. Возможность управлять умственным трудом в приказном порядке.

Итак, первый принцип касается прямой зависимости между количеством отработанных часов и произведенной стоимостью. Если работник физического труда (вспомните о Чарли Чаплине в «Новых временах») может закрутить 100 винтиков в час, он закрутит 1000 винтиков, если заставить его работать 10 часов. Если один человек может закрутить 100 винтиков в час, 100 человек за час закрутят 10 000 винтиков.

Теперь применим этот принцип к работникам умственного труда. Если сотрудник в прошлом месяце «произвел» две важные творческие идеи, работая по восемь часов в день, он произведет три таких идеи, если заставить его работать по 12 часов в день. Если один работник умственного труда производит по одной важной творческой идее в неделю, 100 работников произведут за неделю 100 таких идей.

Это звучит смешно, но практически повсеместно работники умственного труда и их руководители считают: если они хорошо выполняют свою работу в течение восьмичасового рабочего дня, они произведут на 50% больше, если поработают на четыре часа в день дольше. Например, если останутся на связи через компьютер, смартфон или планшет. На самом деле все как раз наоборот: постоянные мысли о работе снижают продуктивность умственного труда.

Как я объясню дальше, наш мозг гораздо чувствительнее к стрессу, чем наши мышцы. Даже если работник физического труда устал, он все равно может постараться и закрутить 100 винтиков сверх нормы, поскольку бо́льшая часть рутинной ручной работы контролируется нашим никогда не устающим рефлекторным мозгом. Благодаря возможностям своего рефлекторного мозга работник физического труда может научиться работать дольше и интенсивнее — конечно, в разумных пределах.

Но что касается умственного труда, то здесь увеличение рабочего времени и нагрузки не повышают качество и количество «произведенной продукции», а наоборот, снижают их. Исключение составляют только рутинные, очень простые задачи. Увеличение рабочего времени увеличивает и затягивает стресс, а это негативно отражается на способностях нашего уникального мыслящего мозга: аналитическом и синтетическом мышлении, абстрактном мышлении, творческом мышлении и точности. Кроме того, стресс подавляет силу воли, способность к принятию решений, мотивацию и т.д. И если в подобных ситуациях на помощь работникам физического труда приходит неутомимый рефлекторный мозг, то для работников умственного труда такая «помощь» может обернуться большой проблемой.

Второе ключевое различие между физическим и умственным трудом — в том, что физический труд можно требовать в приказном порядке, а добиться от сотрудников «полета мысли» и потока гениальных идей по приказу невозможно.

Вы можете потребовать, чтобы работник физического труда закручивал по 100 винтиков в час или добыл 20 тонн угля за месяц. Что же касается работников умственного труда, то тут вы можете потребовать, чтобы они проводили на работе определенное количество времени или выполняли определенное количество неких рутинных операций. Но вы не можете потребовать от их ума максимально продуктивной работы. Вы не можете требовать от них по одной творческой идее в день! Как руководитель, вы можете только создать условия, которые будут благоприятствовать умственному труду.

Вы можете лишь заслужить их максимальную умственную отдачу. Люди должны захотеть добровольно, по собственному желанию, дать вам все лучшее, на что способны их неординарные умы. А также — свою креативность, мотивацию, приверженность, вовлеченность, энтузиазм, лояльность, предпринимательский дух, готовность к переменам и даже безопасное поведение.

Несколько лет я сотрудничал с компанией DuPont de Nemours, которая славится на весь мир своей культурой безопасности. Там я узнал, что людей можно научить основам безопасного поведения и требовать от них соблюдения базовых правил техники безопасности, но лишь до определенной степени. В DuPont культура выходит далеко за рамки соблюдения инструкций. Большинство людей в компании думают о безопасности всегда и везде, и это поведение добровольное. Гордость и мотивация ее сотрудников и руководителей заразительны. Благодаря сотрудничеству с ними я и сам изменил свое отношение к безопасности, причем даже вне работы. Компания создала такую культуру не только потому, что постоянно фокусируется на безопасности, но и благодаря тому, как она обращается со своими людьми.

Я знаю компании, где существуют точно такие же требования к безопасности, правила и инструкции. Там есть даже буклеты и плакаты с аналогичными рисунками. Но тем не менее инструкции и правила нередко нарушаются. Если вы зайдете на сайт любой из этих компаний, вы увидите примеры опасного поведения не где-нибудь, а на размещенных там же фотографиях! Понятно, что от сотрудников вряд ли стоит ожидать добровольной приверженности безопасности, раз уж ею пренебрегает сама компания. Когда сотрудники видят на фотографиях или воочию, что топ-менеджеры вплоть до генерального директора посещают цеха и строительные площадки без касок, защитных очков, перчаток или обуви, они получают сообщение: правила безопасности предназначены только для подчиненных, а не для больших шишек. Опросы сотрудников подтверждают, что они недовольны отношением к себе со стороны руководства. А когда происходит нарушение техники безопасности с печальными последствиями, руководство демонстрирует одну из самых демотивирующих моделей поведения: начинается большая игра с поиском виноватых. И в конечном итоге вина за произошедшее обычно возлагается на одного человека, который находится на максимально низком уровне. В результате не только не происходит никакого обучения, но и, что гораздо хуже, люди начинают скрывать ошибки. Это создает еще более небезопасную среду. Современные операторы в цехах — это тоже работники умственного труда, и с ними нужно обращаться соответственно, чтобы добиться максимально продуктивной умственной работы.

Компании обращаются с работниками умственного труда так, как если бы они все были одинаковыми

Сто лет назад руководство управляло рабочими, как армией солдат, не делая между ними никаких различий. Но если современный менеджер хочет получить максимальную отдачу от работников умственного труда, он должен адаптировать свой стиль руководства под каждого члена команды с учетом его личностных черт, базовых потребностей, желаний и ценностей. Это один из аспектов так называемого «ситуационного лидерства». Другими словами, недостаточно знать общие основы, такие как базовые принципы умственного труда и его отличия от физического. Надо знать еще и персональные «инструкции по эксплуатации» для каждого сотрудника. Это верно не только для руководителей, но и для самих профессионалов, которые хотят добиться максимально эффективного сотрудничества со своими коллегами.

Важно знать, что разные люди по-разному относятся к таким видам деятельности, как сосредоточенное размышление, вдумчивое чтение, живое обсуждение и встречи. Лучше всего ученые изучили разницу между интровертами и экстравертами. Некоторые люди четко относятся к одной из этих психологических категорий, но большинство из нас амбиверты, то есть совмещают в себе черты экстравертов и интровертов.

Как показывают исследования, у этих двух категорий людей (разумеется, если брать типичные проявления) есть фундаментальные различия в функционировании их мыслящего, когнитивного мозга148. В частности, у них разные уровни возбужденности коры головного мозга. Примерно на 40% это обусловлено генами149.

Давайте сравним два противоположных варианта. Типичные экстраверты — это общительные и веселые люди, чья психическая энергия и интересы направлены на внешний мир. Обычно у них хорошее настроение150, они черпают энергию в общении с другими людьми и быстро устают, находясь в одиночестве. Они предпочитают групповые встречи, а не формат «тет-а-тет», любят коллективные обсуждения, а не уединенные размышления или вдумчивое чтение книг, длинных служебных записок или отчетов. Поскольку типичные экстраверты не любят корпеть над данными в одиночку, они часто приходят на рабочие встречи неподготовленными. Они считают, что в результате совместного обсуждения будет выработана нужная идея. Зачастую они не умеют внимательно слушать. Их способ работы — выдать поток идей151, принять скоропалительные решения и как можно быстрее двигаться дальше, а по пути — импровизировать. Для них лучший способ расслабиться после сложного рабочего дня — пойти в бар в веселой компании с другими экстравертами. Иногда они забывают, что в их команде обязательно должны присутствовать интроверты, которые тщательно изучат все необходимые факты и обеспечат принятие обдуманных решений.

Типичные интроверты сосредоточены на собственном внутреннем мире. Они черпают энергию из уединенного размышления и вдумчивого чтения, а интенсивное общение выматывает их умственно и душевно. Они предпочитают выслушать и подумать, и только потом говорят сами. Прежде чем обсуждать какой-то вопрос с другими людьми, они тщательно изучают данные и размышляют над ними в одиночестве. Часто этим людям не хватает социальных навыков и уверенности в себе, чтобы отстоять свою позицию (как правило, более продуманную) под напором активных экстравертов. Групповым встречам они предпочитают общение один на один или небольшой группой хорошо знакомых людей. После любого общения им нужно некоторое время побыть в одиночестве, чтобы «подзарядиться» энергией. Интересно, что интроверты могут чувствовать себя на групповых встречах гораздо лучше, если заставляют себя действовать как экстраверты. А вот экстраверты нисколько не выигрывают от попыток подражать интровертам152.

То, что интроверты не способны реагировать так же быстро, как экстраверты, часто рассматривается как признак застенчивости, нехватки ума или приверженности. Конечно, это ошибочное мнение. Но компании все равно предпочитают нанимать экстравертов, особенно на руководящие должности. А те, в свою очередь, становятся жертвами когнитивной ошибки «симпатии к знакомому» и нанимают таких же, как они, экстравертов.

Но хорошая команда должна включать представителей обоих типов личности, чтобы они уравновешивали и дополняли друг друга. Кроме того, командные встречи должны проводиться грамотным лидером или фасилитатором. Такой человек умеет сдержать напор экстравертов и дать интровертам возможность высказаться, внести свой вклад в обсуждение. Это особенно важно в компаниях с западной культурой, где отдают предпочтение экстравертивному поведению. Опытный фасилитатор может обеспечить оптимальную синергию между этими двумя стилями мышления и подходами к решению проблем. Он может объединить склонность экстравертов к абстрактной интерпретации с основательностью интровертов153.

Кроме того, в хороших командах, где интровертам дают «право голоса», их фактические знания и вдумчивость удивляют экстравертов. Они постепенно учатся ценить чужое мнение, обуздывать собственную нетерпеливость и давать интровертам время на размышления.

В свою очередь, интроверты по достоинству оценивают смелый и активный подход экстравертов, их способность сходу генерировать поток творческих идей, импровизировать, убеждать заинтересованные стороны, вести за собой людей, воодушевлять и заряжать энергией. Ответственность за то, чтобы люди обоих типов научились ценить друг друга и эффективно сотрудничать, лежит в первую очередь на лидере команды. То есть на руководителе.

Нарушение корпоративной мозговой деятельности усугубляется пятью оковами для мозга

Чтобы предоставить своим работникам умственного труда возможности получать и обмениваться информацией, компании тратят миллионы долларов на продвинутые информационно-коммуникационные технологии: смартфоны, электронную почту, чаты, виртуальные частные сети, корпоративные сети типа Yammer, пакеты программ для коллективной работы типа SharePoint, сети Twitter, Facebook или LinkedIn, системы видеоконференц-связи и т.д. Эти ресурсы позволяют людям выполнять значительную часть работы дома и не тратить время на дорогу в офис. И тем не менее 65% сотрудников жалуются, что им очень трудно получить необходимую для работы информацию. Одной из причин, почему это происходит, стала «информационная замусоренность», которая существенно затрудняет поиск нужной информации в непрерывном потоке бесполезных сообщений.

Нарушение корпоративно-мозговой деятельности усугубляется, когда компания позволяет своим работникам умственного труда постоянно находиться в режиме гиперподключенности и многозадачности. Когда сотрудникам не дают время на передышки и вынуждают их все время работать в стрессовом режиме. Это то, что я называю «оковами для мозга». Часто ситуация складывается еще хуже: компании и их руководители буквально требуют, чтобы работники умственного труда постоянно находились на связи, выполняли несколько задач одновременно и ни минуты не сидели без дела. При этом людей набивают в офисы открытых типов, словно килек в банку, не создавая им никаких условий для снижения стресса. Этим проблемам и способам их решения будут посвящены следующие две части моей книги.