Книга: Почему руководители так часто ошибаются?
Назад: Субъективные причины ошибок
Дальше: Польза и вред стереотипов
Три слоя сумрака – простите, субъективизма
О чем это мы? И что считать субъективными качествами руководителя или предпринимателя?
Сразу можно указать на «трех китов», на которых лежат (и из которых растут!) и ошибки руководителей, и их успехи:
индивидуально-типические особенности руководителя как человека: темперамент, интеллект (формальный и эмоциональный), объем внимания, память и т. д.
социокультурные особенности – влияние среды и культуры, и в которой воспитывался будущий руководитель, и в которой он находится сегодня.
личная история. Она накапливается своим чередом, ее не остановишь, даже если захочешь. И она тоже находится в значительной степени за пределами контроля самого человека.
К базовым перечисленные факторы следует отнести потому, что они не поддаются или почти не поддаются изменению и их приходится принимать как данность.
Итак, индивидуально-типические особенности.
Индивидуально-типические особенности
[битая ссылка] Темперамент – это характеристика типа нервной системы по двум критериям: сила возбуждения и скорость/устойчивость возбуждения. Особенности сангвиника, холерика, флегматика и меланхолика, – они общеизвестны. Подчеркнем, что эти особенности могут серьезно мешать принятию адекватных управленческих решений. Трудно представить себе, чтобы холерик, импульсивный, вспыльчивый, который не любит долгого обдумывания и которому все надо «вчера», был способен долгое время рационально действовать в отрасли с неспешным характерным временем – энергетике, строительстве, образовании или иной подобной. Зато его качества будут более чем кстати в отраслях высоких технологий, где промедление означает если и не смерть, то убытки. В инфраструктурных же отраслях хорошо флегматикам, иногда – сангвиникам. Думается, логика понятна.
Этот пример самый простой: во-первых, темпераменты – штука хорошо известная, во-вторых, долго работать в отрасли, характерное время которой тебе не по нутру, почти невозможно, и такие руководители отсеиваются сами собой, переходят в другие бизнесы.
Типы темперамента на примере мушкетеров. Источник иллюстраций для коллажа – презентация психолога ГОУ ЦО 771, г. Москвы ДЕТКОВСКОЙ ОКСАНОЙ ВЛАДИМИРОВНОЙ, которую можно посмотреть и скачать с [битая ссылка] myshared.ru.
Химику или физику для работы не нужно милосердия. А лекарь без него не обойдется.Андре Моруа
Интереснее обстоит дело с другим свойством руководителя – [битая ссылка] интеллектом. Его [битая ссылка] структура науке еще ясна не до конца. Практика показывает, однако, что формальный интеллект – далеко не самая сильная черта руководителя. Куда важнее его [битая ссылка] эмоциональный интеллект, то есть способность понимать себя и других, предвидеть человеческие реакции, понимать переживания и т. д. Именно эмоциональный интеллект дает руководителю ту чувствительность к изменениям внешней среды, без которой не уловить дуновений рынка, он позволяет создать яркий имидж и влиять на окружающих. Принято считать, что успех руководителя на 20% обусловлен его формальным интеллектом, а на 80% – эмоциональным. Проценты тут, конечно, условные, но в целом понятно, что большего результата в качестве капитана производства добьется тот, кто умеет сплачивать людей, а не тот, кто классно решает головоломки в одиночку.
Стоп. Мы сейчас обсуждаем не факторы успеха, а причины ошибок! И если уровень формального интеллекта руководителя недостаточен, то, не мешая ему управлять коллективом, он будет мешать принимать решения в областях, требующих сложных расчетов и многоступенчатых рассуждений. Выработка стратегии с предшествующим стратегическим анализом, составление бюджета, факторный анализ, калькуляция себестоимости, расчеты эффективности – все это нередко воспринимается руководителями с трудом, а потому вызывает внутреннее отторжение. На трудности оценки накладывается нежелание признаваться в неполной компетентности и терять лицо перед подчиненными. Итог – готовая почва для непросчитанных, недодуманных решений.
Пример из практики: За консультацией обратился новоназначенный директор производственной компании, контрольный пакет которой принадлежал банку. Жалоба простая и необычная одновременно – многолетние (!) убытки. Беглый взгляд на Отчет о прибыли и убытках выхватил отрицательную брутто-прибыль: себестоимость продукции была больше ее отпускной цены. Это абсолютно провальная для бизнеса характеристика: чем больше будет объем продаж, тем больше убыток. Лучшим вариантом изменений в данном случае было бы ликвидировать все, кроме собственно производства, и продавать продукцию крупным оптом, отгружая ее клиентам под заказ (отраслевая специфика это позволяет, потенциальная клиентская база для таких условий существует). Но банк (вероятно, там есть какая-то группа лиц, принимающих решения) рассуждает иначе и, пользуясь своими весьма и весьма значительными ресурсами, продолжает финансировать продвижение розничной продукции. Основной аргумент – рост объемов в конце концов обязан, просто обязан привести к улучшению результатов! Математика игнорируется.
Легче тем руководителям, которые умеют подбирать квалифицированных специалистов и впоследствии им доверять. Но это – тема отдельной диссертации.
Следующая характеристика, которая дается человеку от рождения и с большим трудом поддается развитию – это уже упоминавшийся [битая ссылка] объем внимания. Прелесть этой характеристики в том, что ее можно четко измерить количественно по числу простых или сложных объектов, которые человек способен одновременно удерживать в поле зрения (в сфере внимания). Сюда же примыкает количество действий, которые человек в состоянии производить одновременно. Эти числа хорошо известны: число Миллера, равное 7 плюс-минус 2, которое распространяется на простые объекты, и число 4 плюс-минус 1, которое используют для сложных объектов. Простые объекты – это те, с которыми не требуется взаимодействовать. Например, если вы, выглянув в окно автомобиля во время движения, увидели 6-этажный дом, он наверняка и в самом деле состоит из шести этажей; специально пересчитывать не требуется. Но если вам показалось, что дом 12-этажный, пересчитать придется.
Некоторых сотрудников, при всей их человеческой индивидуальности, можно тоже считать «простыми объектами». Так, нормальный бригадир легко справляется с бригадой в 7—8, а некоторые – и в 10 человек. Но если сотрудник – квалифицированный спец или менеджер (ваш заместитель), то их не может быть больше четырех, максимум пяти. Соберете больше – они начнут прямо в ходе заседания образовывать коалиции. Феномен, печально знакомый многим руководителям.
Причем здесь ошибки? Ошибки тут очень близко. Дело в то, что руководителей с маленьким объемом внимания не бывает вовсе. Если человек замахнулся на мало-мальски руководящую должность, его объем внимания уже не меньше среднего. Если он сделал хоть какую-то карьеру – природный объем внимания большой. Но, во-первых, бизнес система настолько сложная, что даже этого объема может не хватать, во-вторых, объем внимания может заметно сократиться, если руководитель на что-то отвлекается. Конфликты между партнерами, нелады в семье, болезни и смерти близких, даже счастливые события – например, рождение детей – способны сократить внимание руководителя до среднего и даже до маленького. Ошибки становятся при этом неизбежными, а потери обязательными. Если стрессовая ситуация существует в течение долгого времени и руководителю не удается отстраниться от нее, на повестку дня выносится банкротство компании.
Поэтому, наблюдая, как систематически ошибается руководитель, ранее действовавший вполне адекватно, ищите причины, по которым объем его внимания резко сократился.
К объему внимания вплотную примыкает [битая ссылка] память – настолько плотно, что даже говорить о ней отдельно не хочется. Хорошему руководителю плохая память противопоказана, но ситуация небезнадежна: проблему слабой памяти отлично решают даже плохие чернила.
С другой стороны, память – это свойство, напрямую связанное с интеллектом и осознанностью человека. Мы плохо помним то, что плохо понимаем, и «плохая память» руководителя – это прежде всего симптом недостаточного понимания им собственного дела. Прилагать усилия стоит в этом направлении.
Социокультурные особенности
Мне твое похудение – как недостача!Попытка мужа-начальникауговорить жену перестать худеть.
Конечно, мы рассмотрели далеко не все индивидуально-типические особенности. Даже простое их перечисление заняло бы слишком много места: [битая ссылка] ведущий канал восприятия (визуалы, аудиалы, кинестетики), [битая ссылка] перинатальная матрица, способности к определенной профессиональной деятельности (музыкальный слух, пластика, обоняние и т.п.). Но основной вывод ясен: да, есть некоторые качества, которые руководителю будут мешать, в какой бы сфере он ни работал. Но большая часть человеческих свойств нейтральна и проявляет себя как достоинство или недостаток только в определенной среде. Совпал с требованиями среды – достоинство, не совпал – проблема. То же самое можно сказать и о влиянии среды на руководителя – и вообще на человека.
Среда в данном контексте неоднородна: за человеком стоит его семья (точнее, две семьи – родительская и его собственная), его род, его нация и его страна. И то, что он приобрел или потерял как их представитель, может усиливаться или компенсироваться.
По порядку. Влияние семьи на человека не отрицалось никогда. Пословица о яблочке, которое далеко от яблони не падает, есть у любого народа. Но руководитель – другое дело: «гипотеза о рациональном человеке» затушевывает иррациональность любого вида. Между тем еще в начале 20-го века английский психолог Хэвилок Эллис выбрал известных людей – 975 мужчин и 55 женщин, сугубо «self – made persons», которым в 66-томном Британском биографическом словаре было отведено по три и более страниц, и большая часть из них оказалось первенцами. Этому был найден целый ряд объяснений – начиная от большего внимания и более высокого уровня притязаний, который родители передают первенцу, до более высокого уровня тестостерона у первенцев-мальчиков.
Приблизительно в тоже время американский психолог [битая ссылка] Дж. М. Кэттел проанализировал биографии 855 американских ученых. И обнаружил ту же картину: большинство прославленных людей – старшие дети в семье. Все войны, которые вели Соединенные Штаты, кроме одной, были начаты или спровоцированы, когда у власти находился президент-первенец. И не факт, что все эти войны были начаты политически и экономически верно.
Братья и сестры, особенно младшие, особенно за которыми приходилось присматривать, могут научить старшего ребенка управляться с подчиненными – и этот опыт окажется бесценным. Но при неправильном поведении родителей, например, когда они возлагают на старшего слишком большую ответственность за младших, человек может вырасти с убеждением, что подчиненные – это не просто плохо, это ненадежно, опасно и в конечном счете наказуемо. Отношение к нему на работе будет двойственным: с одной стороны, очевидно, что этот специалист в состоянии руководить коллективом и имеет для этого нужные навыки, с другой – непонятно, почему он этого делать не хочет и на расширение группы идет неохотно, даже если ситуация позволяет (требует!) расширить дело. Любой из наших читателей одного-другого человека такого плана в своей жизни встретил. Спросите, нет ли у него младших сестер и братьев, с какой разницей в возрасте, как они росли и кем стали… думается, ответ на этот вопрос многое прояснит.
Убеждения и ценности, которые привиты ребенку, имеют не меньшее значение. Но они уже идут не только от родителей, но и через родителей – от рода. Умение управлять себе подобными с ощущением собственного права на это всегда было неотъемлемой чертой аристократических родов. Династии управленцев, семейные фирмы с историей в несколько веков, управляемые персонально дедом-отцом-сыном-внуком, это подтверждают. Никоим образом не умаляя права и талантов людей, которые первыми в своем роду научились руководить и принимать на себя необходимую ответственность, можно все-таки утверждать, что делать это легче тем, за кем стоит папа-директор, мама-завуч, дедушка-офицер и прадедушка-бригадир.
Существуют целые нации, ментальность и культура которых способствуют воспитанию в человеке качеств хорошего руководителя. Самым ярким примером является Британия, правившая морями. Не менее ярким примером может служить иудаизм – единственная мировая религия, никогда не запрещавшая ростовщичество. Плюс к этому частые гонения, которые приучили евреев копить и ценить то, что можно легко унести. Результат – огромная доля иудеев среди финансистов: они умеют обращаться с деньгами, в то время как «обычному» человеку больше свойственно заботиться о тех физических благах, которые при посредстве денег можно получить. Другие культуры дают другие преимущества. Приобщение к другой культуре через обучение ли, через обмен опытом с коллегами другой национальности в этом смысле может быть источником бесценного многовекового опыта.
Сюда же, к социокультурным особенностям, примыкают профессиональные культура и традиции. Профессиональная составляющая в человеке очень сильна, потому что именно как представитель определенной профессии он включен в общественное разделение труда и занимает место в социуме. Но принадлежность к профессии приводит и к формированию более или менее сильных профессиональных деформаций. Так, легче всего увольняют неловких работников руководители-технари, для которых эта операция сродни замены негодной детали на годную.
Пример из практики: Помнится один проект по изменению оргструктуры компании, в которой руководитель был радиоинженером по базовому образованию. Он работал, да и вообще жил, в убеждении, что если принципиальная схема устройства правильна, то оно обязано работать. А раз так, значит, разработка идеальной оргструктуры и издание соответствующего приказа со схемой подчиненности волшебным образом повысит управляемость компании. Преодолеть эту деформацию и объяснить, что с людьми все несколько сложнее, так и не удалось. Приходилось опираться на все те же метафоры, взятые из радиодела, и апеллировать к тому, что даже в превосходной схеме могут быть бракованные элементы, отсутствовать связи, а главное – не подаваться напряжение.
Только в определенной среде могло появиться сравнение потери веса жены с недостачей, которое стало эпиграфом этого раздела.
К сожалению, сообщения, которые человек получает от семьи, рода, своего народа могут противоречить друг другу. Например, будучи младшим ребенком, человек все свое детство донашивал одежду старших братьев и мечтал о том, как купит свой – собственный! – костюм. Самый модный. Это желание может подавляться правилами рода, члены которого «не гнались за легкими деньгами», и подкрепляться общим предприимчивым, веселым духом собственной семьи и дружеского окружения, которые любят комфорт и ценят успех. В итоге руководитель может вести бизнес в сфере, где принята дорогая респектабельная одежда, и в странах, где уважаем именно личный успех. Или – совсем наоборот – несмотря на реальное благосостояние, одеваться более чем скромно и скрывать свои капиталы от близких.
Эти самые общие наблюдения, ничего не говорят об одном отдельно взятом человеке, но показывают, какие ресурсы он мог получить дополнительно из своего окружения.
Личная история
И последний базовый фактор – это личная история, жизнь самого человека. Ведь время идет, копятся ошибки, промахи, выводы и заблуждения. Чем старше человек, тем больше их у него. В молодости человек еще не закостенел, не накопил этого багажа, он непосредственнее и гибче, ему легче воспринять новые знания и новые правила. Но молодой человек – не руководитель. В общем случае, конечно. У него нет опыта преодоления серьезных проблем, крушения надежд, подъема после поражения, ответственности за других. Даже если молодой руководитель десять раз прав, его требования могут не вызывать доверия – они не подкреплены его личностью. Выход? Осознавать личную историю и делать из нее выводы не в форме жестких суждений, а в форме правил и критериев принятия решений. Обиды проходят – опыт остается. Хочется, чтобы оставался правильный опыт, чтобы «каких-то своих ошибок уже не повторять».
У социокультурных особенностей и личной истории есть важное пересечение: чем чаще в детстве ребенок переезжал с родителями с места на место, менял школу и дворовое окружение, тем больше шансов у него на хорошую карьеру, в т.ч. управленческую. Точнее, возникнет развилка: он либо окажется застенчивым и пугливым, либо приобретет навыки вхождения в сложившуюся компанию и принятия должной роли.
Надо сказать, что влияние личной истории еще более противоречиво, чем правил нашего окружения, и потому дает еще более парадоксальные результаты.
Кому не знакомы примеры поразительной экономии «на скрепках» – при том, что компания может выкидывать колоссальные средства на презентационные нужды или иные дорогостоящие проекты сомнительной эффективности! Этот ларчик открывается просто: руководитель, воспитанный в бедности или крохоборстве, разводит строгую хозяйственную экономию в тех областях, в которых его учили. Но понятия инвестиционной эффективности у него нет, ему неоткуда его взять. Он может инвестированию научиться – если осознает свои пробелы и резервы.
Труднее всего поддается обобщению и классификации влияние прошлого на отношение к тем или иным людям. У руководителей и предпринимателей оно часто прячется под рациональными обоснованиями типа «на этой должности требуется только выпускник определенного вуза», «молодежь всегда более творческая». Но в глубине эти, на первый взгляд, объективных утверждений может лежать, например, неизжитый страх перед людьми определенного типа, в т.ч. определенной внешности или стиля поведения, или предпочтение людей с какими-то конкретными качествами.
Личная история – не единственный источник противоречивого и «странного» поведения, но один из наиболее вероятных.
Примеры из практики:…директор компании, женщина волевая и амбициозная, непонятным образом тушевалась и шла на поводу у сотрудницы, которая никакими особыми достоинствами не отличалась. Из личной истории обеих стало известно, что у директора была взбалмошная младшая сестра, которую родители не разрешали наказывать, а у сотрудницы – старшая, на шее у которой она отлично умела кататься. Роли оказались взаимодополнительными, и расцепить этот «замок» самостоятельно директор не могла.…предприниматель, который в молодости работал в школе для умственно отсталых детей, в 50 с лишним лет сохранил манеру разжевывать все свои мысли до элементарных кирпичиков и проверять, усвоил ли собеседник «изложенный материал». Многие из его потенциальных партнеров чувствуют себя при этом крайне неуютно, а нередко считают эту манеру вести переговоры проявлением неуважения. Но зато этот предприниматель по той же причине готов сотрудничать – и умеет сотрудничать! – с людьми, которые остальным представляются, скажем так, «не совсем адекватными».…молодой директор, принявший несколько неожиданно даже для себя самого руководство довольно крупной компанией, мучается вопросом «по Сеньке ли шапка?». Так говорил ему учитель английского языка – единственного предмета, по которому он, отличник, получил четверку. Постоянная тревога мешает действовать рационально и требует «лучше отчитываться» вместо того, чтобы лучше действовать.…директор одной из солидных компаний, входящих в холдинг, испытывает сильнейшую тревогу по поводу того, что любая его мельчайшая ошибка может привести к увольнению, причем с «волчьим билетом», и ему из-за этого придется менять место жительства. Руководство холдинга им довольно, и право на ошибку за ним в принципе признает. Причина не в отношениях с начальством, а в том, что ребенком его нередко отправляли к бабушке в деревню, не предупреждая об отъезде заранее.
Иногда даже трудно бывает поверить, что между давними событиями и сегодняшними трудностями есть какая-то связь. Чуть ли не единственным доказательством ее существования служит явное облегчение, которое испытывает человек после осознания этой связи – «проблема отпускает».
Практически никакие трудности в личной истории не обязаны становиться фатальными. Если не в учебниках по менеджменту, то в художественных фильмах достаточно ярко показана идея гиперкомпенсации, когда беды детского или подросткового возраста, физические недостатки или взрослые провалы не просто изживаются, но победно преодолеваются в производственной деятельности. Это – истинная правда. Дорогу осилит идущий, а любая проблема есть удача, спрятавшаяся в кустах.
Назад: Субъективные причины ошибок
Дальше: Польза и вред стереотипов
