Исключительно распространившаяся в последнее время бизнес-игра – ввиду массового отхода от дел собственников бизнеса, ставших таковыми в период дикого капитализма. Игроков двое: Собственник (может быть представлен группой акционеров) и Директор, который тоже может быть группой топ-менеджеров. Но физическое число участников сути дела не меняет, ролей остается две.

Игра в отношениях между этими субъектами развивается в том случае, если Собственник ставит задачи перед Директором туманно или лукаво – а встречается это, увы, сплошь и рядом. Самый простой вариант – это когда Собственник нанимает Директора со словами «я буду счастлив, если ты обеспечишь мне дивиденды (прибыль) на определенном уровне», но эта цель – только вершина айсберга. На самом деле он сомневается в компетентности и благонадежности нового управляющего и по-честному должен был бы предъявить свое желание убедиться в его способности эффективно управлять и быть лояльным. Причины для сомнений у него есть:

Во-первых, новый руководитель и в самом деле новый и проверка его качеств «в деле» также нормальна, как проверка любого другого нового сотрудника;

Во-вторых, Собственник стал таковым в постсоциалистический период волею обстоятельств либо в силу своих предпринимательских и волевых качеств и профессионалом в управлении не является. Из-за этого он не способен передать новому руководителю навыки управления и алгоритмы принятия решений – и его сомнения в преемнике есть во многом проекция сомнений в себе самом;

В-третьих, за последние несколько лет существеннейшим образом изменилось состояние рынка.

Первая причина универсальна, т.е. актуальна в любое время и при любом общественном строе. Более того, ввиду особой важности компетенции нового руководителя его проверка должна быть дольше, тщательнее и проводиться по более широкому кругу критериев, чем проверка начальника отдела. Вторая причина специфична для постсоветского пространства и через некоторое время потеряет, видимо, свою актуальность, встречаясь только в отдельных случаях венчурного предпринимательства. О третьей же причине хочется сказать чуть больше.

10—15 лет назад рынок и большая часть товаров находились на стадии роста, что делало наиболее эффективной формой предприятия «общество с ограниченной ответственностью», т.е. частного инвестора или группу инвесторов, один из которых непосредственно управляет бизнесом. свобода выбора была максимально велика, решения принимались ситуативно и отражали стиль и характер предпринимателя. Сейчас же многие рынки исчерпаны, а ранее растущие товары вышли на стадию зрелости или даже специализации. Форма организации для поддержания эффективности бизнеса, а нередко – и просто для его сохранения, должна измениться на иную: частная собственность + финансовый инвестор, который заинтересован в отдаче от вложенных средств. И, с одной стороны, выход Собственника из бизнеса и превращение его в такого финансового инвестора соответствует потребностям бизнеса. С другой – на этом этапе необходимо, чтобы компания отличалась достаточно высокой корпоративной культурой: «если решения продолжают принимать „от случая к случаю“, то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно». И передача Собственником управления Директору означает среди прочего и закрепление той корпоративной культуры, которая сложилась ранее под влиянием принимавшихся им решений. Организационно это проявляется через внедрение процессного управления, систем качества, разработку стратегии, правил клиентской, ценовой, ассортиментной, кредитной и прочих политик. В ходе «прописывания» деталей обнаруживаются противоречия и накладки – отчасти случайные, но во многом закономерные, отражающие противоречия личности Собственника. Исправление накладок вызывает у Собственника двойственные чувства – вроде бы все верно и к лучшему, но «поперек души», а порой и в «поругание истории и опыта» – мы же всегда так делали и нормально развивались! И даже если разумом Собственник Директору претензий предъявить не может, душевные терзания и жестокое недоверие испытывает.

Степень универсальности этой причины оценить непросто: с одной стороны, в развитой экономике она, безусловно, менее распространена: вряд ли в истории были еще периоды, когда бы распахивался такой бездонный рынок, каким оказался бывший Советский Союз. С другой – большая часть успешных компаний в любой экономике поднялись на растущих товарах и рынках, большая часть неудачных бизнесов стали таковыми, когда товары стали специализироваться, а рынки – исчерпываться. Так что эта причина должна быть вполне, вполне распространена.

Вернемся теперь к игре.

Мягкой стадии она не имеет – почему? Очень просто. Если Директор профессионально компетентен, уверен в себе и по-человечески понимает то, что происходит с Собственником, он склонен считаться с перечисленными причинами его сомнений. Это проявляется в том, что Директор спокойно относится к «проверке» и готов как формально, так и неформально отчитываться в своих действиях, а также в разумных пределах советоваться с Собственником при принятии нетиповых решений, тратя время на прояснение различий в позициях. Очень помогает совместное прописывание стратегии и вытекающих из нее политик, согласование бюджетных показателей и т. д. – эти инструменты потому и популярны, что при грамотном применении реально работают. Если в процессе совместной работы Директору и Собственнику удается выработать дружественный стиль сотрудничества, то существенно улучшается и ускоряется формирование корпоративной культуры. Но в этом случае Директора надо рассматривать как Исполнителя, реализующего истинную цель Руководителя (сценарий А), и игре нет места.

Посмотрим, что происходит, если Директор не желает входить в положение Собственника, передающего свое кровное дело, которое ему вместо родного дитятка, в чужие руки. Это нежелание порождается его собственной целью, которая так или иначе предполагает самостоятельность в принятии решений, нередко граничащую с самоуправством, и минимизацию контроля со стороны Собственника. Еще раз подчеркиваем, что такое поведение может быть в значительной степени продиктовано и обстоятельствами, а не только амбициями. Но независимо от причин открыто заявить о своей цели Директор не может, а значит, вольно или невольно начинает ту же самую игру. Здесь уже он – Руководитель, который реально хочет достичь совсем не тех целей, о которых открыто заявляет. И исполнителем может стать либо Собственник, либо коллектив компании.

Например, в качестве подложной цели выдвигается необходимость модернизировать производство и выйти на новые рынки сбыта (или наоборот – выйти на новые рынки сбыта, для чего модернизировать производство). Если Собственник способен помочь – делом или советом – и в расширении рынков, и в модернизации, он становится Исполнителем, и игра заканчивается, не начавшись – просто Собственник и Директор на некоторое время меняются «местами в иерархии», по обоюдному согласию. Если Собственник помочь не способен, более того, не согласен с предлагаемой стратегией и/или планом мероприятий, он резко попадает в стадию удивления. А если учесть, что Директор тоже уже довольно долгое время находится в этой стадии (он попал в нее, когда обнаружил, что обязан отчитываться куда чаще и по более широкому кругу вопросов, чем планировал), то оба игрока оказываются в состоянии взаимного недоумения.

Этот симптом – взаимное недоумение, нечто вроде психологического клинча – можно рассматривать как достоверный признак игры «своевольный директор», ведущейся встречно обеими сторонами. Безусловно, такую ситуацию «мягким вариантом» назвать язык не повернется. Степень ее жесткости зависит от личностных особенностей игроков и их отношений, а также от обстоятельств, которые облегчают или затрудняют замену Директора.

Своеобразие этой игры в сочетании двух аспектов: во-первых, Директор в ней всегда проигрывает: если он не переходит к той модели поведения, которая требуется Собственнику, его попросту увольняют. Во-вторых, антитезис игры, т.е. поведение, способное ее разрушить, находится строго в руках Собственника: он может осознать свои реальные цели и решиться рассказать о них открыто. Если он к открытости не готов, Директор будет вынужден вести себя по его указке.

Что движет участниками игры в разных ее вариантах?

Табл. 11. Различия вариантов игры «своевольный директор». В полном размере с таблицей можно ознакомиться на [битая ссылка] сайте автора.

В заключение хотелось бы обратить внимание читателя на отличие психологической парадигмы игры «своевольный директор» от психологической парадигмы игры «сможешь ли ты решить мои проблемы». В обеих играх социальная парадигма, т.е. внешнее взаимодействия, происходит между взрослыми людьми. Но внутренне взаимодействие разное: в «сможешь ли ты решить мои проблемы» Ребенок руководителя провоцирует Родителя оппонента и рискует нарваться на нагоняй или обвести его вокруг пальца; в «своевольном директоре», если игра ведется по-честному, провокация идет от Родителя Собственника, а Ребенок норовит настоять на своем. В злостном же варианте игру «своевольный директор» разыгрывают два Ребенка, и исход этой драки хоть и предсказуем юридически, но психологически может оказаться любым.