А вот что в организации очень и очень оправдано, так это так называемая «двойная идентификация» в управленческой команде. Она предполагает, что сотрудникам одновременно придают свойства и руководителя своего подразделения, и члена Правления; наемного работника и собственника и т. д. Цель – чтобы они воспринимали ситуацию не столь однобоко. Все обсуждения, где сотрудники путем дискуссии принимают решения, которые руководство могло бы принять волевым путем или при помощи несложных расчетов, направлены на создание идентификации с ролью руководителя или владельца. Она достигается за счет причастности, деятельности, опыта нахождения в той или иной роли. Тогда часть конфликта переносится в душу сотрудника, будь он владельцем, менеджером или собственником, и там он ради своего душевного спокойствия как-то его разрешает.

Но в целом проблемы партнерства – одни из самых сложных, в том числе из-за связанных глубоких внутренних конфликтов, а также из-за отсутствия адекватных юридических способов разрыва.

Пробуксовка при принятии групповых решений, проблемы партнерства, игры – только малая толика из великого множества динамических эффектов малой группы. Их, безусловно, очень много. Но «вершиной» их многообразия можно вверенное считать феномен организационной (или корпоративной, мы будем использовать эти определения как синонимы) культуры. Сразу введем разграничение между той корпоративной культурой, которую хотят видеть руководители на своем предприятии, и той, которая формируется и существует фактически.

Что входит в оргкультуру? Явление это сложное, и детализировать его можно по многим критериям. Для нашей книги удобнее всего комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна, разработанная Е. Б. Моргуновым. Она соединяет уровни культуры по Шейну с показателями оргкультуры по Хофстеду. Уровни культуры – это:

мировоззрение, которое наблюдается с трудом и имеет выраженную национальную составляющую;

ценности и символы, которые можно выявить с помощью интервью и которые можно скорректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени;

поведение, которое отлично проявляется в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил.

Показатели культуры – это некие симптомы внутреннего психологического устройства организации, на которое стоит обратить внимание. Возможные сочетания представлены в табл. 1.

Табл. 1. Комплексная модель организационной культуры Хофстеда-Шейна

Получается, что в оргкультуру входят почти все уже рассмотренные феномены: установившиеся стереотипы деятельности, декларируемые и истинные ценности, декларируемые и недекларируемые представления о том, как живет и действует организация и каким образом она добивается успеха, как в ней добиваются успеха, внешне наблюдаемый стиль поведения, одежды, переписки и т. д.

Вывод: оргкультура – это окаменевшие закономерности поведения (по аналогии с экономикой, которая есть окаменевшие закономерности функционирования предприятия и о которую мы обсуждаем в соответствующем разделе).