Книга: Почему руководители так часто ошибаются?
Назад: Вышел из пункта А в пункт Б…
Дальше: Причины ошибок при принятии групповых решений
Характеры людей и групп
Ну вот, наконец-то мы добрались до характера. А ведь обычно с него начинают: наш начальник – человек вроде по характеру неплохой, но не шибко предприимчивый… Или: стратег отличный, но характер мерзкий. Или: характер-то у нашего компьютерщика славный, веселый и уживчивый, да только хороший человек – это не профессия.
На самом деле в большинстве подобных утверждений речь идет совсем не о характере, а о чем-то другом:
очень часто – о темпераменте;
часто – о стереотипах эмоционального реагирования: гневливые – люди очень тяжелые, тревожные – беспокойные, со страхом отвержения – обидчивые. Виноватые иногда бывают приятными людьми, если не приходится их слишком часто утешать;
почти так же часто – о системе ценностей. Если некто ценит удовольствия, это воспринимается как характер; но изменись ситуация и приоритеты ценностей вместе с ней – и характер поменяется разительно;
реже – об особенностях мышления и далее по нашему списку.
Что же остается на долю «истинного» характера? Не так много, но и не так мало: характер есть избирательная необучаемость. В самом деле – если человек в некоторой сфере жизни способен учиться и меняться, то здесь у него характера как бы нет. А вот там, где уже можно было бы десятки раз научиться действовать по-другому, а он продолжает по-своему даже во вред себе и делу – там налицо характер.
Раздражительность
Некоторые черты характера существенно влияют на бизнес. Едва ли не первая из них – раздражительность, то есть неадекватно сильная реакция на очевидно мелкие неприятности. Несмотря на то, что раздражительных людей (и руководителей!) на свете куда больше, чем хотелось бы, сама по себе раздражительность – феномен сложный, с целым рядом составляющих. Она появляется в тех случаях, когда в человеке накопилась агрессия. И если носитель агрессии не имеет возможности выразить ее в соответствующем месте по нужному поводу, он разряжается на более безопасные объекты в более безопасных для него ситуациях. Но при этом почти всегда – чем-то похожими на тот самый недостижимый «нужный повод».
Классический пример – знаменитая карикатура Х. Бидструпа о череде начальников, каждый из которых кричит на подчиненного – просто потому, что не чувствует себя вправе дать отпор лицу вышестоящему. И завершается все тем, что бульдог швейцара, которого пнул его униженный и совсем уж бессловесный хозяин, вцепляется в ногу боссу, с которого все началось.
Рис. 3. Х. Бидструп. Круг замкнулся
Раздражительные топ-менеджеры, – не исключение. Их ранг – не спасение, потому что людей без начальников не бывает. В смысле – без тех, от кого они зависят. И если нет вышестоящего должностного лица, то есть партнеры, значимые подчиненные, государственные службы и в конце концов – ситуация на рынке, в которой много неопределенности и тревоги и которой любой топ-менеджер подчиняется воленс-ноленс. И тогда поводом для сброса напряжения может оказаться любая ерунда.
С этих позиций проблема раздражительности становится проблемой обмена гневом и недовольством внутри организации: не имея возможности ответить начальнику в том же духе, сотрудники срываются друг на друге и – нередко – на клиентах. Со всеми отсюда вытекающими. Это одна из иллюстраций того, как и почему черты первого лица компании распространяются по всей фирме. В данном случае – раздражительность.
Не такой уж частой, но и нередкой чертой характера, в т.ч. «характера организации», является любовь к новизне и переменам. Новейшие продукты появляются как грибы после дождя, хотя рынок не успел еще освоить новые; постоянно начинаются те или иные внутренние проекты – хорошо, если заканчиваются; меняется реклама, имидж, упаковка, план счетов и формы отчетности и вообще все, что на предприятии можно изменить. Реально за частыми переменами могут стоять разные, но почти всегда очень неприятные вещи:
– потеря интереса к привычной деятельности;
– неумение присваивать опыт и делать из него выводы, в т.ч. организационные.
Перемены также могут быть способом спрятать некомпетентность или маскировать неспособность достичь результатов в стабильной среде.
На этом фоне большим облегчением выглядят ситуации, когда скорость и обилие перемен диктуются подражанием отраслям с более быстрым характерным временем: так, компьютерная фирма-дистрибьютор может «впасть в истерику» под действием колоссальных скоростей, типичных для высоких технологий. Но на уровне дистрибьюции эта проблема лечения не требует. Она проходит сама собой, как только уставшие сотрудники сообразят, что их бизнес – не компьютеры как таковые, а продажа и сервис, а они вполне консервативны. А вот если они этого не сообразят… Тогда см. предыдущий абзац.
Скука
Итак, потеря интереса, попросту скука —это блокада эмоционального переживания или – реже – отсутствие смысла. Если ребенка оставили одного в доме, и он этим обижен, то будет скучать. Если же он ситуацией доволен, то найдет, чем заняться. То же самое происходит в бизнесе. Если сотрудники в целом работой (содержанием, целью, вознаграждением и его принципами и прочим) довольны, они будут заняты именно работой – выполнением повседневных повторяющихся обязанностей и отдельных обоснованных проектов. Если они работой недовольны, но не имеют возможности или права это недовольство высказать, они заскучают и начнут организовывать себе развлечения. То же самое произойдет, если они не понимают смысла проекта. Самые яркие примеры относятся к деятельности раздутых маркетинговых, рекламных и аналитических отделов. Недовольство обычно порождается избыточной численностью персонала, когда каждый думает, что ему могла бы достаться зарплата соседа, плюс усиленная конкуренция с применением не самых честных методов. Почему я? Почему ему? Чем он лучше? Чем его результаты или идеи интереснее? И все это – в отсутствие внятных критериев оценки результатов работы. Немудрено, что новые начинания инициируются куда чаще, чем это разумно для бизнеса. А в аналитических отделах еще появляются панические настроения по части несуществующих опасностей – и при этом могут игнорироваться реальные угрозы.
Стремление же делать что-то новое только потому, что не получается старое, так замечательно описано в басне про мартышку и очки, что в дополнительных комментариях даже не нуждается.
Вывод? Простой. Товарищи руководители! Если ваши сотрудники как-то уж очень инициативны, подумайте – чем они недовольны? Своей бестолковостью или вашими упущениями?
Неторопливость
Не столь опасно принять дурное решение, как не решиться ни на что или решиться слишком поздно.Ф. Фенелон
Другой чертой характера, которая оказывает серьезнейшее влияние на бизнес, является медлительность в принятии решений. Подчиненным при этом свойстве характера живется уютно, а вот для бизнеса это почти погибель. Остается уточнить дату.
При ближайшем рассмотрении медлительность и нежелание принимать решения оказывается вершиной айсберга. Сама оттяжка решения объясняется плохой ориентацией либо в собственных потребностях (встречается, встречается!), либо во внешней среде. В принципе, отделить одно от другого нетрудно даже неспециалисту: руководитель не знает, к чему он хочет прийти, или руководитель не понимает, какие обстоятельства перевешивают? Но если пойти глубже, то причины плохой ориентации окажутся исключительно разнообразными: здесь и фиксация на травме, и хронический внутренний конфликт, и неполная компетентность (зама сделали начальником, а он принимать решения не готов или не способен) и т. д.
Пример из практики: Владелец небольшой, но вполне процветающей фирмы «попал под кризис 98 года». Решил однако банкротом себя не объявлять, раздать образовавшиеся долги и продолжить работу. Продал одну квартиру, заложил вторую. Как он сам рассказывал – три месяца без стакана водки спать не ложился. «Я его не всегда даже выпивал, – оправдывался, – но на тумбочку возле кровати ставил». А его отец был алкоголиком, и через три месяца светлое будущее стало доходить до его сознания. Стакан водки с тумбочки исчез, да и дела стали налаживаться. Но когда через 4 (!) года фирма развернулась настолько, что ей потребовался кредит под оборотные средства, он понял, что не просто не может его взять, но и хочет снова в бутылку заглянуть. Здоровое начало взяло в душе вверх, и он обратился за помощью.
Фиксация на травме – одна из немногих психологических проблем, которая «лечится» не то чтобы слишком уж легко, но эффективно – в короткие сроки и навсегда. Приятно сообщить.
Большинство предпринимателей громко заявляют, что целью создания их бизнеса являлись и являются деньги. А значит, если кто-то будет их бизнесом управлять лучше них самих, они «подвинутся». Но мотивы создания бизнеса многочисленны и часто противоречивы. Немалый вес в них имеют и получение определенного статуса, и «руководящий образ жизни», и слияние с коллективом и делом как таковым. И когда наступает момент, требующий замены первоначального собственника-руководителя профессиональным менеджером, собственник может оттягивать принятие решения, разрываемый желанием, с одной стороны, расслабиться и получать дивиденды, а с другой – желанием продолжать «рулить» собственным детищем. Иногда оттяжка фатальна.
Прости его, Теодот, он варвар и полагает, что обычаи его острова суть законы природы.Дж. Б. Шоу, «Цезарь и Клеопатра»
Особого внимания заслуживает медлительность решений, вызванная тем, что ЛПР не видит «точки выбора» и не понимает необходимости принимать решения: а разве может быть иначе? Имеющаяся ситуация представляется ему единственно возможной или единственно допустимой. И здесь дело опять не в характере, а в различных стереотипах (восприятия и поведения), или в отсутствии альтернативного опыта, или в приверженности строго определенным социокультурным нормам. Но наиболее часто встречающаяся причина – отсутствие представлений о том, что бывает иначе. Возьмем руководителя, который «вырос» на одном предприятии. Многие традиции этого предприятия, совершенно не обязательные сами по себе, будут казаться ему естественными, а то и единственно возможными. Лекарство простое – если не смена работы, то обмен опытом с коллегами и наблюдение за другими предприятиями и их управлением. Применять лекарство непросто, т.к. в силу все той же кажущейся «очевидности» человек может не замечать различий, не знать, на что обращать внимание.
То, что встретилось в реальной практике:– несколько случаев недостаточно интенсивной работы коллектива (мягко говоря, расслабленности), при которой руководители были убеждены в «крайней загруженности» своих людей. За этим убеждением, конечно, стоит еще и внутренний отказ признавать собственное руководящее попустительство, и нежелание «быть погонялой», но тем не менее;– много, прямо таки много случаев непонимания, что финансовые потоки поддаются урегулированию и что платежная дисциплина контрагентов, не говоря уже о своей собственной, – штука управляемая. Да, кропотливо, но оно того стоит – в 4 случаях из 5 компании банкротируют по финансовым, а не маркетинговым или экономическим причинам. Так что принимать финансовые решения нужно;– нередко руководители не понимают, что психологический климат в коллективе или отношения между сотрудниками можно изменить – это все воспринимается как данность, частенько с тяжким вздохом сожаления. Да и сам климат далеко не всегда оценивается.. И правда – зачем, если все равно его не изменишь?– немало беды принесла фраза «А кому сейчас легко?»: руководители не напрягаются ради повышения рентабельности бизнеса, списывая ее на «общее состояние экономики и очередной кризис», «такую отрасль», «затянувшийся сезонный спад» и так далее. Интересно, что эти аргументы остаются абсолютно нечувствительными к попыткам обратить внимание на конкурента, находящегося в аналогичных условиях и вполне благополучного. Нередко отказываются видеть совершенно явные признаки экономического оживления.
Наверное, понятно. Укрупненно можно утверждать, что медлительность этого рода может быть следствием либо незнания, которое можно устранить, либо срабатывания той или иной психологической защиты, которую снять гораздо тяжелее. Возможна комбинация по типу «не знаю и знать не хочу». К сожалению, на данном уровне науки эта проблема неразрешима.
Когда пути неодинаковы, не составляют вместе планов.Конфуций
В 100 случаях из 100 решения принимаются медленнее, если ЛПР – не один человек, а группа людей. Это понятно: на согласование мнений нужно время, и все равно остается риск не принять решение вовсе. Причины:
разная скорость обработки и усвоения информации, необходимой для принятия решений. Пока ее воспримет последний, первый уже перегорел или заскучал (блокировал досаду по поводу отставания остальных);
разные цели участников. В общем случае цели всегда несколько различаются, а иногда доходят до антагонизма. Если антагонизм заявлен открыто, решение может оказаться непринятым – но, по крайней мере, участники понимают интересы друг друга и имеют шанс их согласовать. А вот если антагонизм не осознается или противоречащие цели открыто не декларируются, решение тоже не принимается. Но тогда это выглядит как саботаж несколькими членами группы одного предлагаемого решения за другим, и шансов прийти к согласию ничтожно мало. Если же решение будет принято большинством голосов, в группе появляется оппортунистическое, а то и просто враждебное, ядро, от которого в будущем можно ждать чего угодно;
разные стили мышления участников и отсутствие общего языка. Сюда же можно добавить личные проблемы каждого из членов группы, которые могут в группе компенсироваться, а могут усиливаться.
Пример из практики: Одно весьма достойное и до поры до времени доходное предприятие было организовано двумя высокопрофессиональными, очень успешными специалистами. Через некоторое время после начала работы они стали ощущать нехватку управленческой квалификации и решили пригласить в совладельцы профессионального менеджера, тоже очень успешно проявившего себя в нужной сфере. Однако кандидат в собственники не проявил энтузиазма и начал высказывать опасения по поводу того, что «вас двое, я один» и что это позволит им принимать решения без учета его мнения. «И зачем тогда я вам нужен?» Аргумент сочли весомым, голоса распределили поровну – по 33%, но в Устав внесли пункт о том, что все существенные решения, перечень которых оказался достаточно обширным, принимаются большинством в 75% голосов. Таким образом, каждый из совладельцев получил право вето на любое мало-мальски значимое решение. Но первое время случайно получившееся право вето не осознавалось.А потом «третий» решил построить ДОМ. И ему потребовались деньги. Наличные и много. Он увеличил себе зарплату и стал настаивать на распределении дивидендов. Раз начислили и выплатили, два… А потом дела в компании пошли хуже. Нередко в таких случаях усматривают «руку судьбы» или «закон подлости», но на самом деле это закономерно: как только объем внимания руководителя сокращается, он начинает делать ошибки и несет потери, мы это обсуждали (хотите перечитать – вам сюда). Потребовалось принимать непопулярные решения о сокращении персонала, изменении систем оплаты труда в пользу сдельных вариантов, более агрессивном рыночном поведении и других шагах, целесообразных в сложившейся ситуации. А консенсуса не было даже между двумя учредителями, не говоря уже о том, что любые их попытки изменить дивидендную политику натыкались на вето третьего.Компания пока еще жива, но прогноз плохой: в лучшем случае она будет куплена, в худшем окажется банкротом.
В этом примере налицо конфликт ценностей участников: тот, кто строит дом, в качестве приоритетов имеет, видимо, комфорт собственной семьи (возможно, амбиции жены или собственные, или еще что-то в этом роде), два учредителя слишком высоко ставят сотрудничество с третьим. И даже очевидный ущерб, наносимый его действиями, не перевешивает в их глазах (или душах?) потребности в единении с ним.
Еще раз о конфликте ценностей
В той или иной форме, в различных частных сюжетах описанная ситуация встречается нередко. Ее можно назвать «единством и борьбой свободы и порядка [в организации]». Стандартно она возникает после преодоления границы, за которой руководитель не может управлять коллективом. Эта граница зависит от объема внимания конкретного руководителя, но даже у самого талантливого никак не больше 10—15 человек. Суть конфликта в противоречии личных ценностей предпринимателя (творчество, свободолюбие) требованиям менеджмента. Ну не может он заставлять людей работать! Не надсмотрщик. И ему претит бумаготворчество, ханжески именуемое «делопроизводством»! Но здравый смысл подсказывает, что как-то упорядочивать и контролировать происходящее надо. Для этого принимается компаньон, ценностями которого являются порядок, процедуры и пр. Пока «свободолюбивому демократу» кажется, что наведение порядка оправданно, сотрудничество развивается нормально. Но к тому моменту, когда ему кажется, что дальнейшие процедуры не нужны, второй только входит во вкус. Начинаются ссоры.
Комментарий консультанта: Готового универсального рецепта для таких случаев нет. В психологии существует немало типологий, которые по различным критериям классифицируют людей и дают прогнозы успешности взаимодействия между представителями различных типов. По нашему мнению, успех взаимодействия определяется не столько психотипами участников, сколько их способностью и готовностью опираться на присущие им отличия. Это нелегко, потому что проще опираться на похожего. Но результативнее опираться на того, кто непохож. Подумайте над этим.
В тех парах (группах) управленцев, которые понимают и ценят то, что они склонны по-разному видеть бизнес и заниматься разными его сферами, конфликт между «свободой и порядком» как-то регулируется, обычно вполне конструктивно. Но если отличие партнера от себя самого рассматривается как врожденное уродство, выработать общий язык и согласованную политику затруднительно.
Наблюдение консультанта: Очень и очень важную роль в жизни организаций играют так называемые игры (термин американского психолога Э. Берна). Здесь мы ограничимся только упоминанием о нем, а также предупреждением, что он порождается сочетанием невнятно поставленной цели со стороны руководителя и готовности сотрудника эту лукаво сформулированную цель преследовать. Чем каждая из сторон руководствуется – не так важно. Важно, что комбинация дает последствия от обидных до разрушительных.Заинтересованного читателя мы отсылаем к третьей части нашей книги, в которой описаны некоторые типичные для бизнеса сценарии.
Конфликт между свободой и порядком приводит, как правило, к ссорам очень бурным, эмоциональным. Оттого еще более примечателен факт, что именно свою противоположность учредитель бизнеса приглашает в компаньоны, тем самым создавая базу для будущих боев. А ведь мог бы просто принять на работу! И не было бы скандалов. Но причины такого шага понятны: основоположник обычно не различает собственность и управление, поэтому, нуждаясь в руководителе, согласен делиться собственностью. Слияние понятий, функций и людей может быть описано в терминах гештальт-терапии, которые ситуацию прояснят.
