Конечно, может показаться странным, что компания, которая имеет «право на ошибки», что вытекает из восьмой заповеди («Брать на себя ответственность – это наша привилегия»), сознательно выбирает противоположное. Боюсь, что дело определенно обстоит так: того, кто ошибается, увольняют. Я уже писал, как Ингвар, Андерс Дальвиг, Турбьёрн Лёёф и прочие создали глупейшую дефицитную ситуацию, проявив нерешительность в вопросе о расширении производственных мощностей в Польше: они никак не могли решить, где находиться фабрикам. Эта ошибка обошлась ИКЕА в миллиарды, а сотрудникам магазинов пришлось оправдываться перед недовольными покупателями, получившими каталог с обещанной продукцией. Можно, конечно, утверждать, что у компании никогда бы не хватило средств удерживать низкие цены при забитом товарами складе. Каждый раз, когда не хватает какого-либо продукта, Ингвар напоминает, что некоторых товаров всегда будет не хватать. С другой стороны ясно, что компании дешевле уяснить для себя последствия некоторых ошибок, которые могут превратиться в преимущества. Если бы это было сделано, БЕСТО никогда бы не появился в миллионах каталогов. Но тогда никто из покупателей не хватился бы этой серии, поскольку она не была бы заявлена.

Пожалуй, самый красноречивый пример власти страха – так называемое «текстильное дело» начала 2000-х.

Способной начальнице бизнес-единицы Марике Рампинг (имя вымышленное) доверили заниматься текстилем после выхода из декретного отпуска. Марика ранее сотворила чудо в бизнес-единице «Спальни», особенно угадав с ассортиментом гардеробов (продажа серии ПАКС каждый год приносит многомиллиардную выручку), так что на нее возлагали большие надежды. К тому же Марика деятельная женщина по складу характера. Вскоре был разработан новый текстильный ассортимент, производители получили заказы, с дистрибьюторами заключили контракты, а магазины поставили в известность. Все верили в новую продукцию, начиная с Ингвара и кончая Андерсом Дальвигом, начальником IOS Жозефиной Рюдберг-Дюмон и особенно Хансом-Йораном Стеннертом. Последний был не только зятем Ингвара и братом его жены, но в ту пору и председателем INGKA Holding BV, то есть самым главным начальником ИКЕА; плюс ко всему он считался признанным знатоком ассортиментных и закупочных вопросов. Конечно, магазины ворчали из-за неудобств, вызванных необходимостью распродать большое количество текстиля, чтобы принять новый, но в целом мир ИКЕА ликовал. А потом все пошло наперекосяк.

Задним числом не так-то просто понять, что произошло, но, насколько я понял, дело обстояло так. Все верили в новый ассортимент и брали по максимуму. Делая заказы, никто не думал о том, что такое на самом деле 100 000 европоддонов. Это страшно много. Мало того, большая часть заказов должна была доставляться в магазины по воздуху, то есть по безумно высоким ценам, чтобы оказаться на месте к выходу каталога в августе.

Итак, непостижимое количество текстиля завозили в магазины на самолетах, поездах, грузовиках и судах. Но задумка потерпела полный крах. Произошло примерно то же, что и с диванами из хлопчатобумажного бархата, о которых я рассказывал раньше. Основы ИКЕА опять были подорваны. Проблема состояла в том, что при размещении заказов бизнес-единица утратила чувство скорости. По замыслу, занавески и прочее должны были продаваться в два-три раза лучше, чем обычно. Естественно, все эти амбициозные планы обсуждались с Кампрадом, Стеннертом и Рюдберг-Дюмон, не говоря уже о различных проверках со стороны матричных отделов по закупкам и распределению. Но была совершена гигантская ошибка, повлекшая за собой монументальные расходы. Только незначительную часть текстиля смогли продать по обычной цене. Покупатели сочли стоимость изделий завышенной, к тому же большинству не понравился дизайн. А попытки Марики Рампинг, ведущей себя самоуверенно, почти высокомерно в роли начальника бизнес-единицы, ускорить продажи довели до белого каления весь магазинный мир.

И тут произошло нечто знаменательное. Как только запахло жареным, все начальники ИКЕА оказались ни при чем, кроме Марики, конечно. И меньше всех во всем этом виноват был Ингвар. Думаю, что на тот момент даже в самых диких фантазиях Марика и представить себе не могла, как быстро ее предадут.

Ингвар первым потребовал голову Рампинг на блюде. Его некрасивые и очень унизительные наскоки заняли много времени на заседаниях INGKA. Он так свирепствовал, что Жозефина Рюдберг («старуха Рюдберг», как предпочитал называть ее Ингвар) в конце концов не сдержалась и начала изливать на Рампинг собственную злобу. Но потом Жозефина уволила Марику Рампинг самым подлым образом, с которым я когда-либо сталкивался за двадцать лет работы в компании. Марику без предупреждения позвали на встречу с начальником отдела кадров. «Вы уволены», – эти слова положили конец двадцатилетней карьере.

Что Марика сделала не так? Начнем с того, что она была самонадеянной, и ее сотрудничество со странами розничной торговли шло с трудом. С другой стороны, новый ассортимент поддерживало высшее руководство ИКЕА. Более того, ей аплодировали. Полагаю, она совершила две ошибки. Во-первых, с точки зрения Ингвара Кампрада, у нее был не тот пол. Да, на начальственных должностях компании всегда или почти всегда были женщины, но не такие сильные и мужественные, как Марика. Сильные и мужественные сотрудники вообще не нужны Кампраду. Во-вторых, она действительно совершила ошибку. А в ИКЕА ошибки, которые по величине больше ноготка, никогда не приветствовались.

То малодушие, которое проявила вся руководящая номенклатура, когда Марику тащили на эшафот, симптоматично для ИКЕА. Во многих отношениях Ингвар с годами стал гораздо более трусливым. Та же низость, то же малодушие отличало Жозефину и всех участников этой неприглядной истории, кроме одного. Ханс-Йоран Стеннерт, человек с большим достоинством, был единственным, кто публично заявил, что разделяет вину Марики, поскольку, будучи членом правления бизнес-единицы и председателем INGKA, принимал решения, которое привело к фиаско. У нас еще будет повод вернуться к Хансу-Йорану.