Менеджер любой компании исполняет семь ключевых функций. Каждая из них осваивается только путем проб и ошибок, постоянной практикой. Но всем им можно научиться, и вы обязаны это сделать, чтобы полностью реализовать свой потенциал лидера.

Одно из самых важных качеств в менеджменте – гибкость. Чем шире арсенал интеллектуальных инструментов и навыков, помогающих вам добиваться от сотрудников наибольшей отдачи, тем более вы гибки, а значит, тем эффективнее можете действовать как менеджер.

Все эти функции равны по важности. Президент компании Martin Marietta Норман Огастин написал: «Слабейшее из важных умений задает планку, держась которой, руководитель может использовать свои остальные умения». За годы работы я обнаружил, что самое слабое из главных умений человека определяет размер его дохода и успех. Руководитель может превосходно проявлять себя во многих областях, но то, в чем он слаб, не дает ему возможности полностью реализовать свой потенциал.

Оцените в себе каждую из этих функций по шкале от 1 до 10. Но будьте честны и помните: всеми этими функциями можно овладеть, главное – практиковаться.

Планирование означает определение того, что необходимо сделать. Действия без планирования всегда приводят к неудаче. А за каждым успехом обычно стоит работа, которой предшествует тщательное планирование.

Записывайте свои мысли в подробностях. Описывайте цели и задачи, каждый шаг, который вы должны будете сделать, чтобы достичь или выполнить их.

Вооружитесь фактами, особенно финансовыми. Не позволяйте себе полагаться на догадки и надеяться на авось. Будьте внутренне готовы отказаться от своего плана и попробовать что-то другое, если обнаружите, что составленный план нельзя выполнить с помощью метода, которым вы воспользовались.

Помимо известного всем правила Парето, или правила 80/20, есть еще правило 10/90, которое гласит: «Первые 10 процентов времени, потраченные на планирование, часто приносят 90 процентов успеха при осуществлении плана».

Цель бизнес-стратегии состоит в повышении рентабельности собственного капитала. Цель компании заключается в том, чтобы получить как можно больше прибыли от вложенных в бизнес средств. При определении личной стратегии перед вами стоит цель – повысить рентабельность энергии, то есть умственных, эмоциональных и физических усилий, которые вы прикладываете для получения результата.

Так как каждая минута, потраченная на планирование, экономит вам 10 минут при исполнении, вы достигаете рентабельности энергии в 1000 процентов, продумывая каждую существенную деталь до того, как приступить к действиям.

Оценить свою способность к планированию очень просто: ваш план должен работать. Если он не действует, меняйте его до тех пор, пока он не станет результативным. Одна из главных причин неудач лидеров – нежелание менять неработающий план на эффективный. Помните формулу шести «п»? Правильное предварительное планирование предотвращает плохую продуктивность.

Под организацией понимается подбор людей и ресурсов, которые вам понадобятся для выполнения плана и достижения своих целей. Это одно из ключевых умений лидера. В любой организации люди с хорошими организационными навыками ценятся на вес золота, ведь без них ничего не удается сделать.

В самом простом случае требуется составить список всего необходимого, что понадобится для выполнения плана по графику и в рамках бюджета. Сюда относятся: деньги, персонал, помещения, оборудование и технологии. Чтобы не забыть ничего важного, обязательно допишите список до конца, прежде чем начнете действовать. Как говорится в старинной английской пословице:

Расположите пункты списка плана в порядке очередности (что нужно по очереди) и приоритетности (от наиболее важного к наименее важному). В первую очередь приступайте к выполнению самых важных дел.

Возьмите на себя или поручите кому-то ответственность за решение каждой задачи. Руководствуйтесь правилом 80/20: первые 20 процентов времени, потраченного на планирование и организацию, по пользе равны или превосходят остальные 80 процентов.

Вы должны привлекать и удерживать людей, которые способны осуществить ваш план и достичь желаемых результатов. Умение подбирать людей в итоге принесет вам целых 95 процентов успеха. Большинство разочарований и неудач случаются из-за того, что ключевой пост занимает неподходящий человек.

(В становлении лидера этот вопрос очень важен, поэтому мы рассмотрим его подробно в главе 5.)

Под делегированием понимается передача выполнения задания сотруднику, который способен с ней справиться.

Вы всегда стоите перед выбором – выполнить задание самостоятельно или поручить его кому-нибудь другому. Умение делегировать гарантирует выполнение работы на должном уровне качества. От этого зависит, сможете ли вы с максимальной пользой задействовать свои сильные стороны и приумножить пользу для компании. Таким образом, благодаря делегированию вы можете не делать все сами, а управлять.

Делегирование – одно из самых важных умений в менеджменте. Не умея продуманно и эффективно раздавать поручения, вы не сможете продвинуться на управленческий пост, требующий большей ответственности.

При делегировании важно максимизировать не только свою производительность и ценность, но и продуктивность персонала. Как менеджер вы обязаны обеспечивать наивысшую рентабельность вложений компании в людей. Сегодня среднестатистический сотрудник использует на работе только половину своих возможностей. При эффективном делегировании вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал и повысить производительность сотрудников.

В обязанности менеджера также входит развитие персонала. И тут делегирование служит средством, с помощью которого можно выявить лучшее в сотрудниках.

Первым делом нужно четко сформулировать задание. Хорошо обдумайте, что должно быть сделано. Какой результат вы хотите получить? После этого выберите показатели эффективности. Какие критерии вы примените для оценки того, выполнено ли задание как следует? И в последнюю очередь установи́те график и крайний срок выполнения задания.

Соответствие опыта сотрудников (как долго они работают на определенной должности, насколько компетентны) поручаемой задаче определяет способ делегирования. Например, новичкам нужно четко объяснить, что они должны делать. К тем, кто уже неплохо разбирается в своем деле, применяйте метод, аналогичный управлению по задачам: сообщите сотрудникам, каким должен быть конечный результат, а потом дайте им право выполнить задание самостоятельно. Не вмешивайтесь в их работу.

Высококомпетентный сотрудник с опытом не нуждается в ваших подсказках. С ним достаточно лишь эпизодического взаимодействия.

Чтобы делегирование было эффективным, следует соблюдать семь обязательных правил.

1. Выберите подходящего человека. Слишком часто неправильный выбор бывает одной из основных причин неудач.

2. Задание должно соответствовать умениям и способностям сотрудника. Убедитесь, что тот, кому вы поручаете задание, способен его выполнить.

3. Поручайте задание нужному сотруднику. Так у вас высвобождается время для того, чтобы заняться более полезными вещами. Чем больше у вас обязательных заданий, которые можно делегировать, если научить других их выполнению, тем больше времени у вас останется на то, что можете сделать только вы.

4. Делегируйте менее важные задания новичкам, чтобы они становились увереннее и компетентнее.

5. Делегируйте выполнение задания от начала и до конца. Стопроцентная ответственность за задание – важный фактор мотивации в работе. Чем чаще вы что-нибудь поручаете сотрудникам, тем более компетентными они становятся.

6. Добивайтесь от сотрудников достижения конкретных результатов. Не забывайте, что результаты должны быть измеримыми. Что нельзя измерить, тем нельзя управлять. Объясните, что должно быть сделано, как, по-вашему, это нужно сделать и зачем вообще это нужно.

7. При делегировании добейтесь вовлеченности сотрудников в обсуждение. Предлагайте задавать вопросы и будьте готовы рассматривать их предложения и советы. От того, насколько приветствуется обсуждение, зависит понимание сотрудниками задания и энтузиазм в его выполнении. Старайтесь сделать так, чтобы люди брались за работу с чувством: «Я ответствен за решение этой задачи и лично заинтересован в нем».

Делегируйте полномочия по распоряжению ресурсами, которые понадобятся сотрудникам для выполнения определенной обязанности. Четко указывайте, сколько времени отводится, сколько денег они могут потратить и к кому обратиться за помощью.

При делегировании применяйте управление по принципу исключений. Поручая задание, поставьте четкие цели, установите стандарты и крайние сроки. Задание без крайнего срока – просто обсуждение. А потом дайте сотруднику указание обращаться к вам за помощью, только если возникнет проблема. Ему не нужно отчитываться перед вами, если он укладывается в график и бюджет – вы можете считать, что все идет по плану.

Делегирование – важное умение лидера, необходимое ему для развития персонала. Когда вы достигнете успехов в поручении заданий нескольким сотрудникам, вскоре вам доверят управлять более широким кругом людей и у вас появится больше обязанностей.

Всем превосходным менеджерам отлично удается делегировать. Раньше было принято считать, что «если вы хотите, чтобы работа была выполнена правильно, вы должны сделать ее сами». Но сегодня действует другая установка: «Если вы хотите, чтобы работа была выполнена правильно, вы должны правильно делегировать ее другим людям, чтобы они смогли сделать ее на должном уровне».

Контроль означает необходимость следить за тем, чтобы задание выполнялось вовремя и в рамках бюджета. Делегирование не позволяет вам полностью передать полномочия, вы все равно несете ответственность за результаты. И чем важнее задание, тем необходимее, чтобы вы были в курсе того, как оно продвигается.

Обязанность менеджера – требовать, чтобы работа выполнялась другими. И от вашего умения организовать работу и эффективно контролировать сотрудников зависит результат, за который вы, кстати говоря, несете ответственность.

Вы научитесь гораздо лучше контролировать подчиненных, если познакомитесь с многолетними наработками отличных менеджеров и станете применять эти принципы и идеи на практике.

Применение производственной модели к сотрудникам, отделам и компаниям – полезный инструмент управления. В чем суть этой модели?

Производственное предприятие (например, завод или фабрика) располагает ресурсами: временем, деньгами, сырьем и материалами, оборудованием, контролем и обучением. На заводе осуществляется производственная деятельность. Он выпускает результат этого процесса.

Обычные люди склонны сосредоточиваться на своих функциональных обязанностях. Лидеры же сосредоточиваются на достижениях и результатах, ожидаемых от процесса.

Управляя своим производством, вы обязаны повышать качество и количество выпускаемого продукта при определенных затратах. Планируйте работу заранее, чтобы добиться максимально эффективного использования человеческих ресурсов, которые обходятся вам дороже остальных. Проследите за тем, чтобы основную часть времени каждый сотрудник тратил с наибольшей пользой.

Для полноценного контроля вам нужно четко определить области ключевых результатов для каждой должности, причем они должны быть объективными, измеримыми и привязанными к срокам. Какие конкретно результаты вы хотите получить от сотрудника на каждом этапе работы? Какие задачи он должен выполнять отлично, чтобы его работа была успешной? Почему его держат в компании? Какие у него есть уникальные навыки, которые при эффективном использовании вносят реальный вклад в ваш бизнес? Выдающиеся руководители всегда сосредоточиваются на сильных сторонах, лучших талантах и способностях каждого человека.

После того как определена область ключевых результатов, вам следует установить стандарты эффективности для этой части работы. Каждый сотрудник должен точно знать, что ему требуется сделать, когда и насколько качественно. Все это важный фактор мотивации к работе.

Одна из ваших обязанностей по отношению к подчиненным – дать понятное определение эффективности, чтобы они стремились ее достичь. Только высокая эффективность мотивирует людей и раскрывает их потенциал. Что измеряется, то выполняется! А в том, что нельзя измерить, нельзя достичь успеха.

Недостаточно установить стандарты и удалиться на покой. Контролировать ход работы – одна из обязанностей лидера, поэтому вы должны следить за тем, что работа делается правильно. Один из лучших методов контроля – управление с помощью обходов. Это означает, что менеджер регулярно навещает сотрудников, чтобы держать руку на пульсе происходящего. Благодаря таким обходам вы своевременно получаете информацию о ходе работы и можете быстро принять меры для решения проблем и внесения изменений.

По мнению работающих людей, полученному в ходе многочисленных опросов, лучшие начальники и лидеры обладают тремя качествами:

1. Умение упорядочить работу. Всем точно известно, что нужно делать, зачем и насколько качественно.

2. Внимательность. У сотрудников возникает чувство, что руководитель о них действительно заботится.

3. Готовность дать свободу действий. Хорошие начальники дают сотрудникам свободу в работе. Поручив кому-то задание, они пытаются не вмешиваться в ход его выполнения, а только делают замечания и помогают в случае необходимости.

В обязанности лидера входит обучение сотрудников; ведь вы руководите благодаря тому, что обладаете бо́льшими знаниями и умениями. И одна из самых полезных функций менеджера – передавать знания и навыки подчиненным. Учите других тому, что умеете сами. Вы многократно повышаете свою продуктивность, когда учите сотрудников тому, что умеете только вы. Тем самым вы помогаете компании получать больше пользы от своих работников.

Эффективный контроль обеспечивается выполнением пяти основных принципов.

1. Возьмите на себя полную ответственность за своих сотрудников. Вы их выбираете, раздаете им поручения и управляете ими.

2. Относитесь к сотрудникам с таким терпением и пониманием, как будто они младшие члены вашей семьи.

3. Ведите себя по отношению к сотрудникам дружелюбно. Иными словами, находите время на то, чтобы поговорить с ними, заботьтесь о них, интересуйтесь их проблемами, обходитесь с ними уважительно, как с клиентами и друзьями.

4. Практикуйте подход лидерского служения. Рассматривайте свою должность как пост, связанный с ответственностью за подчиненных. Они должны служить вам и компании, а вы, в свою очередь, должны служить им.

5. Управляя, соблюдайте золотое правило: относитесь к сотрудникам так, как хотели бы, чтобы относились к вам. Руководствуясь этим принципом, вы добьетесь от подчиненных лучших результатов, чем при любом другом подходе к управлению.

Чтобы заниматься измерениями, нужно установить определенные параметры – критерии и числовые показатели – для каждого типа работы, в том числе стандарты эффективности для каждой должности.

Любой вид деятельности можно выразить и определить с помощью каких-либо числовых показателей, обычно финансовых.

В книге Джима Коллинза Good to Great подчеркивается важность экономического знаменателя в любом бизнесе. Иногда его называют ключевым фактором успеха (Critical Success Factor – CSF), его величина – лучший индикатор благополучия компании или ее подразделения. Эффективность любой работы можно оценить с помощью какого-либо критерия – например, в области продаж это может быть количество звонков или личных встреч. Решающим показателем эффективности работы руководителя в компании служит объем продаж, рентабельность или курс акций. В бизнесе главнейшим показателем обычно считается чистый поток денежных средств – фактическая сумма свободных денежных средств, доступных после всех выплат.

Вы должны установить для себя численные показатели в каждой ключевой области деятельности, пусть они станут вашими ориентирами и критериями результативности. И самое главное – нужно выбрать один показетель, который свидетельствует об успехе лучше других, и каждый день сосредоточиваться на том, чтобы его достичь. Таким образом, у каждого сотрудника должны быть точные критерии оценки эффективности их работы, на которые им следует ориентироваться. Проверяйте каждый день, насколько подчиненный приблизился к этому показателю.

Под влиянием эффекта Хоторна результативность людей, сосредоточенных на каком-то числовом показателе, повышается в той области, которая измеряется этим показателем. Все награды, признание, повышение в должности и бонусы в вашей компании должны быть привязаны к эффективности, к достижению целевых показателей и соответствию установленным критериям.

Вам следует постоянно держать ключевых людей в вашей компании и вне ее в курсе событий. Это одна из важнейших обязанностей лидера и сотрудников на каждом уровне организационной структуры. Девяносто пять процентов проблем в компании объясняются неэффективным обменом информацией или его отсутствием. Если людям не сообщают о том, что происходит, или не предоставляют данные, они не могут правильно выполнить свои задания.

А вам известно, кому нужно знать ваши результаты? Кто не сможет как следует выполнять свои обязанности, если не знает, чем вы заняты? Кто будет недоволен, если вы что-то сделаете или не сделаете, а он об этом не узнает?

Если вы все еще сомневаетесь, знайте: избыток информации лучше, чем недостаток. Составьте список всех, кто должен знать, что вы делаете и насколько хорошо. Начните со своего начальника. Какую информацию он должен регулярно получать от вас? Пойдите и спросите его и запишите ответы. Регулярно отчитывайтесь перед ним.

Плохие новости особенно важно сообщать первым. Если негативную информацию начальнику сообщит кто-то другой, она легко может быть искажена и бросит на вас тень прежде, чем у вас появится шанс высказать свое мнение. Старайтесь избегать неожиданностей. У нас в детстве была такая присказка: «Домой успей раньше новостей!»

Правильно отчитываться перед начальником – одно из ключевых умений построения отношений с вышестоящими коллегами. Ведь лидеру важно управлять не только сотрудниками и подчиненными, но и своим начальником. Здесь применяются общепринятые правила общения и предоставления отчетов. Отчитываясь, давайте честную и полную информацию и говорите искренне. Не бойтесь предлагать инициативы и активно отстаивать то, во что верите. Для достижения успеха важно, чтобы ваши цели разделяли не только ваши подчиненные, но и руководство.

Информировать вы должны не только своего начальника. Подумайте, кто еще в компании и вне ее нуждается в обмене сообщениями, чтобы выполнять свою работу как следует или принимать обоснованные решения. Спросите этих людей, какие данные им требуются, как часто и в какой форме.

Устройте так, чтобы подчиненные регулярно узнавали обо всем, что влияет на их работу. Систематически проводите встречи (лучше каждую неделю), чтобы ознакомиться с ходом работы и держать сотрудников в курсе дел.

В кризис нужно встречаться чаще, иногда каждый день, чтобы сотрудники оперативно узнавали о происходящем, не волновались и не страдали от неизвестности.

Для эффективной передачи информации важно выбрать подходящий способ. Люди воспринимают информацию по-разному: одним лучше прочитать ее, чтобы запомнить правильно, а другим – сообщить устно. В зависимости от этих особенностей они делятся на визуалов (70 процентов) и аудиалов (30 процентов). Если сообщить что-то визуалу, он обязательно спросит: «У вас есть эти данные в письменном виде?» Аудиалам нравится говорить и слышать, для них не так важно увидеть информацию на бумаге. Если дать аудиалу письменный отчет, он взглянет на него и спросит: «О чем там говорится?»

Для начала определите, к какой категории относится ваш начальник – к первой или второй. Спросите его, в какой форме он предпочитает получать информацию, и предоставляйте ее соответствующим образом. Узнавайте у сотрудников, что они предпочитают, и обязательно сообщайте данные в понятном им виде.

И наконец, составьте график регулярных отчетов, особенно касающихся важных направлений деятельности. Готовьте повестку дня к каждой встрече. Поощряйте задавать вопросы и убедитесь, что ваши коллеги понимают происходящее. Такой подход убережет вас от огромных потерь времени и ненужных расходов.

Общение, обмен информацией – одна из ключевых обязанностей лидеров и менеджеров. (Об этом подробнее рассказывается в главе 8.)