Книга: Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность
Назад: Глава 7 Фабрика идей
Дальше: Обратная связь и контроль
Неопределенность – единственная определенность
С тех пор как человек смотрит вперед, будущее предстает перед ним в виде двух сегментов. Первая часть его предсказуема: времена года, рост населения в краткосрочной перспективе, выплата долгов с четко определенными процентами. Вторая часть – нет: как отреагируют потребители, каков будет выбор электората, когда начнутся землетрясения и извержения вулканов.
Тем не менее одно известно точно – неопределенности становится все больше. Это особенно верно для потребителей. Тому есть по крайней мере четыре причины.
1. Ценности потребителей изменились. Верность одному поставщику, например, больше не является предопределенным решением или даже желаемым отношением. Это только одна из множества возможностей.2. В распоряжении потребителя теперь находится вся информация, без ограничений. Сравнивать просто, как никогда, – использование информационных сетей может даже покончит с фиксированными ценами! Цены на авиаперелеты, например, меняются буквально каждую минуту, как котировки акций. Цена зависит от количества оставшихся мест, от погоды, от отношения клиента к компании, от запросов поставщиков. Попробуем дойти до конца: феномен «плавающих» цен относится не только к транспортным билетам. Западная, экономически привилегированная часть планеты превратилась в огромную биржу с сотнями миллионов участников, и никакие цены уже нельзя знать наперед (если только вы не заключили срочный контракт!).3. С повышением уровня жизни потребители стали одновременно карабкаться на все пять уровней знаменитой пирамиды Маслоу. Удовлетворив свои жизненные потребности и потребность в безопасности (уровни 1 и 2), они постепенно пытаются заполнить пробелы в самоопределении, признании и личностном развитии (уровни 3–5). Но чем выше потребитель поднимается в пирамиде, тем менее предсказуема его реакция. Мы можем предсказать, что тот, кого мучает жажда, купит воды (уровни 1 и 2), но как насчет моды (уровень 3)? На что потребитель готов пойти, чтобы отличаться от остальных (4)? Какой невероятный проект наконец-то захватит воображение потребителя (5)? Если предсказать, в чем человек будет нуждаться, еще возможно, то сказать заранее, что такое для человека комфорт, гораздо труднее – а еще сложнее узнать, что человек считает роскошью.4. Потребителей все труднее классифицировать. Социологические категории уже не вполне адекватны. Тридцать лет назад можно было узнать о человеке все, выяснив, в какую он ходил школу, какой вид страховки выбрал, какую газету читает. Зная три составляющие, удавалось вывести четвертую. Сегодня же любая логика, на которой основан выбор человека, проистекает не из идеологических убеждений, а из соображений совсем другого характера: цена, доступность, мода, качество обслуживания и так далее. Людям кажется, что у них много общего, но стороннему наблюдателю трудно построить на этом классификацию.
Банкир с утра и волейбольный тренер или актер любительской труппы вечером, один и тот же человек может быть прекрасным кулинаром и при этом покупать полуфабрикаты. У него может быть лучший велосипед и самая дешевая машина, он часами не вылезает из Интернета и при этом подписывается на массу журналов. Человек способен пользоваться государственной страховкой, называть себя христианином, голосовать за партию зеленых, отправить своих детей в международную школу – и считать себя абсолютно последовательным.
Стереотипы гибнут один за другим, и попытки разделить мир на части кажутся все менее реалистичными. И при этом мы сталкиваемся с проблемой личности. Что такое сегодня специалист по компьютерам, пенсионер, филантроп, консультант, бельгиец, спортсмен, эколог?
Все говорит о том, что клиент – подвижная, непредсказуемая и переменчивая мишень. Реакции хомо сапиенс не поддаются систематизации, их поведение невозможно предсказать. Они стали хомо зигзагиенс!
Готовы ли компании к этому? Чтобы выяснить это, прибегнем к метафоре.
Когда в стене здания вдруг появляется трещина, возможны два объяснения. Либо здание было плохо сконструировано и построено из негодных материалов – и рано или поздно рушится стена или деформируется несущая конструкция, либо причина находится вне здания; на совесть сработанную постройку повредило землетрясение.
Заманчивая аналогия: в наши дни многие компании неустойчивы. Искать виноватых внутри компании – не всегда правильный путь. Многие из этих компаний были созданы, когда землетрясений быть не могло. Но благодаря Новой Экономике и технологиям они стали случаться. Мир, живущий в сети, – мир, объятый напряжением. Хотя настоящих землетрясений пока не было, тряски случаются, и совершенно непредсказуемые. Теперь компании надо строить из специальных, сейсмоустойчивых материалов.
Раньше в деловом мире царило спокойствие. Спрос спокойно встречался с предложением, неподалеку от конторы или завода. Поставщики и клиенты вместе ходили в деловой клуб. Их отношения были стабильными, как и спрос на их товары. Конкурентов называли «коллегами», риска было мало, и слово человека было надежнее гарантии банка.
Старшинство было синонимом качества. Городские магазины демонстрировали изобильное равенство. С банкиром разговаривали, как с исповедником: задавать вопросы считалось дерзостью, сравнивать цены – признаком плохих манер, а уж торговаться, несомненно, было ужасной грубостью. Крупные компании заботились о своих клиентах, когда у них оставалось время от производства продукции. Каждая доставка завершалась ритуальной фразой: «До следующей встречи!», настолько компания была уверена в том, что следующий заказ непременно поступит. Эти времена давно прошли!
Сегодня деловой клуб почтили своим вниманием международные компании, одна треть сотрудников которых вообще не говорит по-английски. Фондовая биржа реагирует на все изменения, «ноу-хау» превратилось в «ноу-ху» (букв. «знать-кто»), и вопрос «Что затеяли твои конкуренты?» замещен вопросом «Кто твои конкуренты?». Ни в чем больше нельзя быть уверенным; все нужно пробовать и проверять снова и снова. В наши дни многие молодые люди начинают работать с неохотой, намереваясь заняться карьерой позднее. Молодежь не желает даже слышать слово «работа». Они едут в Нью-Йорк, как парижане раньше ездили в лес в Фонтенбло. (Вы, может быть, помните карикатуру: молодой консультант сидит, положив ноги на стол и устроив ноутбук на коленях, и говорит коллеге: «Если позвонит мой босс, спроси, как его зовут».)
Раньше в деловом мире царила тишь и благодать, и предприятие можно было считать состоявшимся раз и навсегда. А теперь все стало нестабильным, и приходится переосмысливать концепцию предприятия, оснащать его адаптивными механизмами, убеждаться, что штат способен обучаться. Теперь приходится строить компании, устойчивые к землетрясениям, потому что только такие могут стабильно поставлять клиентам продукцию и услуги.
Вот еще одна метафора (вот такая у меня работа).
В прошлом компания была подобна ракете, запущенной с Луны на Марс, – то есть к цели с абсолютно предсказуемым поведением, которую можно было найти в космосе без каких-либо проблем. Если запуск прошел удачно, оставалось только ждать.
Помнится, я начал свою карьеру в Generale de Banque в начале 1970-х. Мой босс сказал мне, что банковским сектором правит закон 3-6-3 (занимать под 3 %, давать в долг под 6 %, партия в гольф – в 3 часа дня). Понемногу этот закон изменялся. Из 4-5-6 (что зимой доставляло немало неудобств) он превратился в 4.99-5.01. Другими словами, прибыль значительно снизилась, а для гольфа места вообще не осталось.
Сегодня компания – это скорее ракета, запущенная в другую ракету, которая движется зигзагами. Движение цели непредсказуемо, а такое возможно только в атмосфере, где бушуют суровые ветра. Есть еще одна подходящая метафора – знаменитая фраза звезды канадского хоккея Уэйна Грецки: «Возможно ли знать заранее не то, где находится шайба, а то, где она окажется?».
Здесь подходят оба значения слова «революция» – и переворот, и смута. Если раньше логика клиентских предпочтений была очевидна, то теперь приходится подстраиваться под его требования, потому что поведение потребителя стало неожиданным, изменчивым, хаотичным, непонятным. Кроме того, в экономической атмосфере свирепствуют бури. В таких условиях мы вынуждены использовать совсем другие ракеты. Нам нужна самонаводящаяся модель, приспособленная к «несовершенной» экономике.
Рис. 7.1. Подготовка к туманному будущему
Впереди воздушные ямы, и долговечность – а это признак пригодности системы – возможно будет обеспечить, лишь разработав механизмы для изучения обратной реакции, которые покажут разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть. Применяя такие механизмы, компании откорректируют использование ресурсов (слово «ресурсы» стоит понимать в самом широком смысле, включая предметы, информацию и энергию) и то, как их поглощает система.
Естественно, у незнания нет границы, и все же главная обязанность менеджера сейчас, более, чем когда-либо, – предчувствовать. Как выйти из тупика? С помощью решительного интеллектуального шага от возможности предсказывать к способности подготавливать.
Назад: Глава 7 Фабрика идей
Дальше: Обратная связь и контроль
