Будущее компании часто представляется как постепенное улучшение уже существующих качеств. Немного более эффективно, чуть быстрее, слегка красивее, чуточку сложнее. Все это прекрасно, и предложения всегда кстати!

Но я думаю, вы согласитесь, что есть сторона жизни компании, не подверженная подобному постоянству. Один элемент того, что придет, будет результатом чего-то другого – прорыва в ее существовании.

Есть прорывы, которые мы выбираем, и есть прорывы, которые выбирают нас. Прорывы, которых мы ждем, и прорывы, которые мы откладываем. Но, рано или поздно, они случаются.

Эти прорывы зреют медленно, и быстрый взгляд в прошлое позволяет нам оценить, насколько разнообразными они могут быть. Их можно разделить на категории, в зависимости от ситуаций, которые тоже отличаются друг от друга.

Профессионалы в области информационных технологий моего поколения наверняка помнят, что, если вам предстояло создать таблицу данных в IBM 360, нужно было написать программу – строки и строки спецификаций, в которых определялись все параметры таблицы. Когда появилась первая динамическая электронная таблица (которая называлась VisiCalc, если мне не изменяет память), она произвела эффект разорвавшейся бомбы.

Невероятно! Таблицу можно создать, построив таблицу! Люди, привыкшие сидеть, уткнувшись в клавиатуру, забыли об этом. Это первый тип прорыва, он заключается в возвращении к корням, источнику оригинальной идеи. Следовательно, мы будем называть это (в конце концов, мы говорим о компьютерах) возвращением к BASIC.

Развитие Apple Computers вызывало похожее чувство. Сначала появился Apple II, создавший фундамент для домашнего компьютера(2). Еще важнее – через десять лет сложился внешний вид Macintosh и его поразительный графический интерфейс. Удивительно? И да, и нет. Более всего это напоминает нам о том, что самая полезная вещь для работы – стол с ящиками и ведро для ненужных бумаг.

Иногда все проще, и возвращение к основам происходит само по себе. Кубик Рубика (автор – венгр, представитель удивительно творческой нации) был придуман в 1974 году. В начале 1980-х было продано больше 250 миллионов кубиков Рубика, и затем он снова вошел в моду у следующего поколения. Не так много коммерческих товаров удается запустить еще раз, без каких бы то ни было модификаций. Даже самокат вернулся в виде скутера только после серьезных переделок и перерыва более чем в 30 лет.

Другой способ осуществить прорыв состоит в изменении правил игры. Хороший пример – дешевые авиалинии. Зачем заводить разные типы самолетов? Зачем продавать билеты через сети агентов? Зачем использовать только крупные и, следовательно, дорогие аэропорты?

Этот пример хорошо показывает, что некоторые решения могут приниматься независимо от окружающего нас мира. Отнюдь не внешние обстоятельства внезапно заставляют нас ограничиться одним типом самолетов. С другой стороны, остальные правила могут быть нарушены только в том случае, если что-то новое появляется вне компании. Именно благодаря Интернету стало возможным не прибегать к помощи агентов, занимающихся продажей авиабилетов.

Во всех подобных случаях изменение парадигмы означает, что мы должны отказаться от всех старых теорий, застывших, как бетон. Так поступил Polaroid: зачем ждать часы или даже дни, чтобы проявить фотографию? Этот пример сегодня устарел, но история повторилась с приходом цифровой фотографии.

Этот, второй, тип прорыва напоминает нам то, что физики называют квантовым скачком. Я зову его Фосбери-флоп (Фосбери-флоп – техника прыжков в высоту. Названа по имени Дика

Фосбери, который первым перелетел через планку спиной к ней. – Прим. ред.). Области деятельности часто отгорожены друг от друга. Пролом ради пролома. Но почему не прорубить путь сквозь колючую проволоку наших рабочих привычек? Не обойти привычные методы работы окольным путем? Так поступили большие информационно-технологические компании, начав свою деятельность в качестве консалтинговых фирм, или Caterpillar и Michelin, вышедшие из бизнеса по производству обуви, или Amazon.com, которая решила рекламировать свою собственную систему поиска.

Иногда трава действительно зеленее по ту сторону забора. Во всяком случае так вам скорее всего скажут миллионы коров, поставляющих молоко для Danone. В начале была фирма BSN, производитель стеклянной тары, постепенно она перестала выпускать упаковку и занялась ее содержимым. От банки для йогурта она перешла к йогурту в банке.

Этот, третий, тип прорыва практикуется менеджерами без границ, кочевниками мира бизнеса, и мы будем называть его «прерия за углом».

Эта прерия может оказаться горным пастбищем. Compagnie des Alpes, мировой лидер в секторе зимнего спорта (Tignes, les Arcs), захватывает другие времена года. Она хочет предоставлять семейные развлечения круглый год и купила парк развлечений Asterix, музей восковых фигур Grevin и парк France Miniature.

Раз уж мы путешествуем, почему бы нам не отправиться куда-то еще, очень далеко, чтобы посмотреть, не найдем ли мы там будущее.

Расстаться со своими привычками полюбовно не удастся. Мы должны разорвать с ними отношения. Может, именно потому, что наша манера одеваться напрямую связана с нашими привычками, Лючано Бенеттон решил поискать в другом месте и сделал огромные вложения в бизнес автомагистралей.

Так или иначе, когда дело доходит до прорывов, стульев на всех не хватает!

Богю, король французских автотрасс, начал инвестировать в телекоммуникации (телевидение и мобильные телефоны). А Coca-Cola, кажется, занялась продажей музыки через Интернет? Сеть кофеен Starbucks тем временем вошла в музыкальный бизнес. Этот, четвертый, тип прорыва означает, что немецкий сталелитейный гигант Preussag сегодня является лидером в туристическом секторе. Это действительно похоже на прыжок в Великое Неведомое!

Прорыв может иногда оказаться плодом новой связи между отдаленными мирами. Как мы увидим в Главе 6, именно здесь мы найдем «биссоциацию (двойную ассоциацию)» Кестлера. Изобретение, сказал бы он, часто означает новое соединение того, что говорится чаще всего.

Когда Phillips объединяется с другими компаниями для разработки товаров, публика, которая любит по-настоящему новые идеи, поражена биссоциацией. Примерами тому могут служить объединенное предприятие с Nivea (Beiersdorf) с целью запустить в продажу новый тип бритвы со встроенным контейнером для крема для бритья; с Douwe Egberts (Sara Lee) для прозводства Senseo, нового типа кофеварочной машины; и с Inbev (объединенными компаниями Interbrew (Belgium) и Ambev (Brazil), чтобы реализовать на рынке домашнюю разливочную машину для пива Columbus.

У Phillips даже есть отдел корпоративных альянсов, который упорядочивает подобные сделки. Компания может гордиться: Senseo оказался поразительно успешным проектом. До того спрос на кофеварочные машины падал, а у Douwe Egberts не очень хорошо шли дела с продажей кофе. Но это еще не повод почивать на лаврах! Судебное слушание в 2004 году дало конкурентам Sara Lee право продавать упаковки кофе для Senseo.

Пятый тип прорыва часто вызывает трения между двумя культурами, которые могут находиться очень далеко друг от друга. Он требует огромной энергии, так что давайте назовем его электрической дугой!

Все эти примеры – результат деятельности компаний, которые смогли совершить прорыв сквозь сущее. Таким образом, нам остается проанализировать последний случай: тот, где с самого начала ничего не было. Когда идея возникает вне существующей структуры или традиции, она немного похожа на слухи. Мы не знаем наверняка, что и почему. Давайте назовем это ОГНС: Особая Готовность к Настоящим Сюрпризам.

Хрестоматийный пример – Linux, бесплатная программа, о которой мы говорили в Главе 2.

Разумеется, этот, шестой, тип прорыва отличается от остальных. Он даже ставит фундаментальный вопрос: способна ли компания на необходимый, даже жизненно важный, прорыв? Мог бы Microsoft подумать о том, чтобы запустить Linux? Едва ли. Независимые радиостанции придумало не публичное радио, факсы и UPS изобрела не почта, а видеомагнитофон создали не местные кинотеатры.

Однако и здесь есть способ отличить менеджера от стратега: первый заведует целостностью и преемственностью, второй имеет дело с дискретностью и неоднородностью.