“В нашей компании действует правило «придуркам здесь не место», однако наш шеф – один из них, – рассказывает мне менеджер калифорнийского технического инкубатора. – Он отличный руководитель, но такого самодура еще поискать. Он подсиживает несимпатичных ему людей и выделяет любимчиков. У него напрочь отсутствует самоосознание. Он просто не осознает, в какой момент начинает наступать людям на горло. Если указать ему на очередной казус, он либо свалит вину на другого, либо придет в ярость, либо скажет, что он тут ни при чем”. Позже генеральный директор компании сказал мне: “Мы проработали вместе еще около трех месяцев и в итоге были вынуждены его уволить. Он все так же «наезжал» на людей, но по-прежнему не замечал за собой ничего дурного”.

Как же часто, “слетая с катушек” и проявляя себя далеко не лучшим образом, мы не замечаем, как на самом деле выглядим со стороны! И если никто нам ничего не скажет, будем продолжать в том же духе.

Существует один безошибочный тест на самоосознание, он называется “360-градусная оценка”. Вас просят соотнести себя с разными типами поведения. Ваша самооценка сравнивается с характеристикой, которую дают вам другие десять респондентов. Вы выбираете их потому, что они хорошо вас знают и вы уважаете их мнение, а кроме того, их оценка остается анонимной, поэтому они могут высказываться совершенно свободно. Разница между тем, как вы воспринимаете себя, и тем, как относятся к вам другие, – одна из наиболее точных оценок вашего самоосознания.

Есть любопытная взаимосвязь между самоосознанием и властью: в случае работников низшего звена между собственной оценкой и оценкой со стороны других разница незначительна, однако чем более высокую позицию занимает испытуемый в организации, тем эта разница больше. Судя по всему, самоосознание притупляется по мере продвижения по карьерной лестнице. Вот одно из объяснений: чем выше положение человека в организации, тем меньше коллег, способных честно поговорить с ним о его “бзиках”. Но, конечно, есть и такие, кто просто не признает свои недостатки, а то и не замечает их.

Как бы то ни было, оторванные от реальности руководители считают, что они работают куда эффективнее подчиненных, однако нехватка самоосознания лишает их возможности влиять на ситуацию. Далеко за примерами ходить не надо – смотрите сериал “Офис”.

Метод “360-градусной оценки” отражает силу восприятия себя глазами других, которое открывает еще один путь к самоосознанию. Шотландский поэт Роберт Бернс восславил эту способность в следующих строках:

Более язвительное объяснение предложил У. Х. Оден: чтобы “любить себя”, каждый из нас формирует в уме положительное представление о себе самом, избирательно забывая не лицеприятную и накрепко запоминая лестную информацию о самих себе. Нечто подобное, добавляет он, мы делаем с образом, который пытаемся создать “в умах других людей, дабы они нас любили”.

Черту подводит философ Джордж Сантаяна, полагающий, что мнение других людей о нас не имеет практически никакого значения, но едва мы его узнаем, оно “накладывает густую краску на наше самовосприятие”. Социальные философы прозвали этот эффект отражения “зеркальным Я” – то, как мы видим себя в глазах других. Согласно этому подходу наше ощущение самих себя рождается в ходе взаимодействия с другими людьми, они – зеркала, в которых мы отражаемся. Суть этой концепции можно выразить так: “Я – то, что ты, по-моему, думаешь обо мне”.

Жизнь дает нам не так много возможностей увидеть себя глазами других. Возможно, поэтому курс под названием “Развитие истинного лидерства”, который преподает Билл Джордж в Гарвардской школе бизнеса, входит в число наиболее популярных и число желающих записаться всякий раз превышает количество мест (точно так же обстоит дело с подобным курсом в Стэнфордской школе бизнеса).

Вот что сказал мне Джордж: “Мы не знаем, кем являемся, до тех пор, пока не услышим себя самих, рассказывающих историю своей жизни тому, кому доверяем”. Чтобы ускорить развитие самоосознания, Джордж разработал так называемые “Группы истинного севера”. Под “истинным севером” подразумевается нахождение внутреннего компаса и ключевых ценностей. Курс Джорджа дает студентам возможность стать частью подобной группы. Основное правило: самопознание начинается с самораскрытия.

Джордж говорит, что эти группы (в которые может входить кто угодно) работают на тех же принципах открытости и доверия, что и двенадцатиступенчатая программа анонимных алкоголиков или групповая терапия. Речь идет о “безопасном месте, где члены группы могут обсудить личные вопросы, которые не решаются поднимать ни с кем другим, даже с ближайшими родственниками”. Важно не только увидеть себя глазами других, но и услышать себя ушами других. Ведь мы глухи к самим себе.

В журнале “Хирургия” были опубликованы результаты исследования, в котором изучался тон голоса хирургов по 10-секундным записям, сделанным во время приема пациентов. Половину из этих хирургов обвинили во врачебной ошибке. Голоса тех, кому были предъявлены обвинения, намного чаще получали характеристику “высокомерный” и “безразличный”.

По сравнению с большинством других врачей хирурги тратят больше времени на разъяснение своим пациентам различных технических деталей и ознакомление их с наиболее серьезными рисками, связанными с операцией. Это непростой разговор, в ходе которого у пациентов может проявиться паника и повышенная восприимчивость к эмоциональным сигналам. Когда пациент слушает, как хирург разъясняет технические детали (и возможные риски, которые не могут не пугать), радар мозга, улавливающий опасность, приходит в возбужденное состояние и начинает судорожно выискивать сигналы о том, насколько в принципе безопасно данное мероприятие. В связи с этой обостренной восприимчивостью больного от сочувствия и заботы (или отсутствия того и другого) в тоне голоса хирурга может зависеть, будет ли он обвинен во врачебной ошибке, если что-то пойдет не так.

Из-за акустического устройства нашей черепной коробки собственный голос воспринимается нами иначе, нежели другими людьми. Однако тон нашего голоса очень сильно зависит от того, что именно мы говорим: согласно исследованию, когда люди получают критический комментарий в отношении своей работы, высказанный теплым, участливым тоном, у них формируется положительное ощущение, несмотря на негативную оценку. Но когда они слышат позитивные отклики, произнесенные холодным и отстраненным голосом, у них остается неприятный осадок, несмотря на похвалу.

В журнале “Хирургия” было предложено одно из решений проблемы: давать хирургу послушать аудиозапись его голоса в момент общения с пациентами, чтобы он мог учиться выражать сочувствие и заботу. Другими словами, дать ему возможность услышать себя ушами других.

Однажды, вскоре после обвала механизмов инвестирования, основанных на субстандартных дериватах, журналист взял интервью у финансиста, разрабатывавшего эти самые деривативные инструменты. Он разъяснил, что в ходе работы, как правило, брал огромное количество высокорисковых ипотек и разбивал их на три категории: лучшие из худших, так себе и хуже некуда. Потом брал каждую из групп и разбивал еще на три подгруппы, открывая для каждой из них производные ценные бумаги.

Его спросили: “Кому могло прийти в голову их купить?”

Он ответил: “Только идиотам”.

Однако в эти дериваты, очевидно, вложились далеко не самые глупые люди, которые проигнорировали сигналы о слишком высоком риске и сосредоточились на аргументах в пользу их приобретения. Когда склонность игнорировать аргументы перерастает в коллективный самообман, она становится групповым мышлением. Негласная потребность защищать свое драгоценное мнение (игнорируя аргументы) формирует коллективные “слепые пятна”, которые приводят к неверным решениям.

Классический пример – ближайшее окружение президента Дж. Буш-младшего и его решение вторгнуться в Ирак на основании мнимого “оружия массового поражения”. Точно так же действовали круги финансовых игроков, которые способствовали обвалу ипотечных дериватов. Оба случая катастрофического группового мышления лежат на совести обособленных групп, ответственных за принятие решений, но не сумевших поставить нужные вопросы и проигнорировавших какие-либо доводы оппонентов в жажде самоутверждения.

Знание рассредоточено среди членов определенной группы или сети: некоторые люди являются узкими специалистами в какой-то области, другие владеют смежными специальностями. Самые оптимальные решения принимаются, когда информация свободно поступает в группу и вращается внутри нее. Групповое же мышление возникает в результате ничем не подкрепленной уверенности: “Мы и так знаем все, что нам нужно”.

Фирма, управляющая финансами очень состоятельных людей, одарила Даниэля Канемана настоящим сокровищем: результатами восьмилетней инвестиционной работы двадцати пяти финансовых консультантов. Проанализировав эти данные, Канеман обнаружил, что промежуточные итоги работы того или иного консультанта никак не коррелируют между собой – другими словами, ни один из консультантов, управляя деньгами клиентов, не работал систематически лучше своих коллег. То есть результаты труда, можно сказать, зависели от воли случая.

Однако все вели себя так, будто обладали неким особым навыком, и лучшие консультанты ежегодно получали жирные бонусы. Вооружившись результатами своих исследований, Канеман отправился на ужин с руководителями фирмы и сообщил, что они “вознаграждали везение, словно это профессиональный навык”. Казалось бы, подобное открытие должно было вызвать эффект разорвавшейся бомбы, однако менеджеры продолжали спокойно поглощать ужин. “Я не сомневаюсь, – говорит Канеман, – что наши изыскания были спрятаны в стол и жизнь фирмы потекла дальше своим чередом”. Что произошло? Иллюзия мастерства, глубоко укоренившиеся в этой отрасли, вдруг вызвали критику. Однако, добавляет Канеман, “факты, которые опровергают заблуждение и тем самым подрывают самоуважение и репутацию финансовых работников, попросту не берутся в расчет”.

В 60-е гг. XX века, когда на Юге США бурлило движение за гражданские права, я присоединился к пикетчикам, осадившим в моем родном калифорнийском городе местный гастроном, который не принимал на работу афроамериканцев. Лишь многие годы спустя я узнал об исследовании Джона Огбу, нигерийского антрополога, работавшего некогда в Калифорнийском университете в Беркли (он приехал в город по соседству с моим, чтобы изучать то, что он назвал “кастовой системой”), и осознал, что на самом деле тогда существовала сегрегация де-факто. В моей средней школе учились только белые плюс буквально несколько азиатов и латиноамериканцев, в другой школе числились преимущественно черные и немного латиноамериканцев, а третья школа была смешанной. Я просто никогда об этом не задумывался. Что же касается гастронома, то я охотно видел этот частный случай дискриминации, однако оставался слеп к более общей картине, частью которой сам являлся, к социальной лестнице, существовавшей там, где люди жили или учились в то время. Неравенство в обществе меньше бросается в глаза, и мы почти перестаем обращать на него внимание.

А чтобы вернуться обратно к коллективному фокусу, нужно приложить усилия.

Подобный самообман, судя по всему, является типичным “передергиванием” внимания. Например, три четверти опрошенных водителей считают, что умеют управлять машиной на уровне “выше среднего”. Удивительно, но те, кто попадал в аварию, были склонны оценивать себя лучше с водительской точки зрения, чем те, кто ни разу не попадал в ДТП. Еще более странно следующее: как правило, большинство людей считают себя менее склонными к завышению своих способностей по сравнению с другими. Эта раздутая самооценка отражает “эффект выше среднего”, который, как оказалось, работает в отношении практически каждой положительной черты, начиная с компетентности, креативности и заканчивая дружелюбием и честностью.

Однажды, во время перелета из Бостона в Лондон, я прочитал историю Канемана, описанную в его потрясающей книге “Думай медленно… решай быстро”. Когда самолет приземлился, я заговорил с одним из пассажиров, поглядывавшим на обложку. Он сказал мне, что собирался прочитать эту книгу, и упомянул о том, что оказывал состоятельным людям инвестиционные услуги. За время, пока наш самолет выруливал по длинной полосе и парковался в аэропорту Хитроу, я пересказал ему основные идеи, включая ту историю о финансовой фирме, и вывел мораль: мол, в его отрасли вознаграждается не умение, а везение. Пожав плечами, он ответил: “Наверное, я пока не буду браться за эту книгу”.

Когда Канеман сообщил менеджерам фирмы о результатах своего исследования, они ответили настолько же равнодушно. Он сказал о подобных ошарашивающих данных: “Разум их не усваивает”. Необходимо мета-познание – в данном случае понимание, что мы чего-то не понимаем, – способное пролить свет на обстоятельства, которые оказались в тени. Ясность начинается с осознания того, что мы чего-то не замечаем – и не замечаем, что не замечаем этого.

Разумные риски базируются на масштабном, ненасытном сборе данных, поверяемых нутром; глупые решения происходят от недостатка информации. Непредвзятые оценки со стороны тех, к кому вы питаете доверие и уважение, являются инструментом самоосознания, способным помочь вам уберечься от искаженной информации и сомнительных предположений. Еще одно противоядие групповому мышлению: расширьте свой круг связей, выйдите за пределы своей зоны комфорта, не позволяйте себе попасть в ловушку внутригрупповой изоляции и сформируйте вокруг себя обширный круг честных и трезвомыслящих людей, которым можно доверять.

Разумная диверсификация выходит за рамки отбора по гендерному или этническому признаку и включает в себя различные возрастные категории, всевозможных клиентов, заказчиков и любого, кто мог бы привнести свежий взгляд.

“Однажды, когда мы только начинали работать, у нас упали серверы, – рассказывает менеджер облачной компьютерной компании. – Конкуренты пристально следили за нами, и вскоре нас начали нещадно атаковать репортеры, пытаясь выяснить, что стряслось. Мы не отвечали на их звонки, поскольку не знали, что им ответить. Потом у одного из сотрудников, бывшего журналиста, родилась нестандартная идея – открыть сайт под названием Trust Cloud, на котором предельно открыто описывать, что происходит с нашими серверами, в чем заключается проблема, как мы пытаемся ее решить, – одним словом, все”. Для большинства менеджеров подобная идея была дикой – они пришли из тех компьютерных компаний, где высокая секретность была в порядке вещей. Непоколебимая уверенность в том, что не следует выносить проблему вовне, – вот потенциальная основа группового мышления. “Однако как только мы стали прозрачными, – продолжал менеджер, – проблема отпала сама собой. Наши клиенты убедились в том, что могут держать руку на пульсе, и репортеры перестали нам звонить”.

Как говорил судья Верховного суда США Феликс Франкфуртер: “Солнечный свет – это лучший обеззараживатель”.