Вы будете отставать от графика. Это происходит с самыми лучшими из нас. Это происходит с самыми прилежными. Оценки срываются, а результат запаздывает.

Чтобы свести к минимуму проблемы, связанные с отставанием, помните о двух важнейших аспектах: раннем обнаружении и прозрачности. Хуже всего, когда вы до последнего момента уверяете окружающих, что работа будет завершена вовремя, а потом подводите всех. Не делайте этого. Регулярно проверяйте ход проекта по отношению к конечной цели и представьте три обоснованные конечные даты: лучшую, номинальную и худшую. Будьте по возможности честны в своих оценках. Оптимизму в них не место! Представьте все три даты своей группе и ключевым участникам проекта. Ежедневно обновляйте их.

Что делать, если из этих чисел следует, что вы можете не успеть к критической дате? Например, через десять дней начинается торгово-промышленная выставка, на которой должен быть представлен продукт. С другой стороны, тройственная оценка времени готовности подсистемы, над которой вы работаете, равна 8/12/20.

Не надейтесь, что вам удастся сделать все за 10 дней! Надежда убивает проекты. Надежда срывает графики и рушит репутации. Надежда навлечет на вас большие неприятности. Если выставка начнется через 10 дней, а номинальная оценка составляет 12 дней, вы не успеете к сроку. Убедитесь в том, что группа и ключевые участники проекта понимают ситуацию, и не успокаивайтесь до тех пор, пока не будет сформулирован альтернативный план. И не позволяйте надеяться другим.

А если начальник приглашает вас на беседу и настоятельно просит успеть к сроку? Если он настаивает, что вы должны сделать «все возможное»? Не отступайте от своих оценок! Исходные оценки всегда точнее любых изменений, вносимых под давлением. Скажите начальнику, что вы уже рассмотрели все варианты (потому что вы их действительно рассмотрели) и что ускорить работу можно только одним способом – усечением части функциональности. Не поддавайтесь искушению ускорить темп.

Горе несчастному разработчику, который уступит давлению и попробует успеть к сроку. Он начинает искать обходные пути и работать сверхурочно в тщетной надежде совершить чудо. Это верный путь к катастрофе, потому что он внушает вам, вашей группе и ключевым участникам проекта неоправданные надежды. Все это оборачивается только нежеланием взглянуть в лицо реальности и откладыванием неприятных, но необходимых решений.

Спешка бессмысленна. Вы не заставите себя программировать быстрее. Вы не заставите себя быстрее решать задачи. А если попытаетесь – вы только замедлите работу и устроите хаос, который замедлит работу других.

Итак, вы должны ответить начальнику, группе и ключевым участникам проекта так, чтобы у них не осталось иллюзий.

Начальник говорит: «А если увеличить рабочий день на пару часов? Если работать по воскресеньям? Наверняка как-нибудь можно выжать лишние часы, чтобы успеть ко времени».

Сверхурочная работа возможна, а иногда просто необходима. Иногда можно завершить работу к вроде бы невозможной дате, работая по 10 часов в сутки, с одним-двумя воскресеньями. Однако это очень рискованно. Вряд ли 20 % увеличение продолжительности рабочего дня позволит вам выполнить на 20 % больше работы. Что еще важнее, сверхурочная работа на протяжении более чем двух-трех недель наверняка приведет к провалу.

Следовательно, на сверхурочную работу можно соглашаться только при выполнении некоторых условий: 1 – лично вы можете ее себе позволить; 2 – аврал будет продолжаться недолго, не более двух недель, и 3 – у руководства имеется резервный план на случай, если ваши усилия завершатся неудачей.

Последний критерий имеет решающее значение. Если ваш начальник не может объяснить, что он собирается делать в случае неудачного исхода, не соглашайтесь на сверхурочную работу.

Вероятно, худший из всех видов непрофессионализма со стороны программиста – это попытка выдать недоделку за готовый продукт. Иногда это просто открытая ложь, что достаточно плохо. Но гораздо опаснее другая ситуация – попытки подвести рациональную основу под новое определение «готовности». Мы убеждаем себя в том, что сделано достаточно, и переходим к следующей задаче. Мы говорим, что оставшуюся работу можно выполнить позднее, когда у нас будет больше времени.

Эта болезнь заразна. Если одному программисту такое поведение сходит с рук, другие видят и следуют его примеру. Один из них расширяет определение «готовности» еще дальше, и все остальные следуют его примеру. Я видел, как подобные ухищрения доходили до ужасающих крайностей. Один из моих клиентов под «готовностью» понимал регистрацию изменений в базе данных. При этом код мог даже не компилироваться!

Когда группа попадает в эту ловушку, начальство слышит, что все идет нормально. Все отчеты о ходе работ показывают, что работа будет завершена к сроку. Ситуация напоминает пикник слепых на железнодорожных рельсах: никто не видит приближающийся грузовой состав незавершенной работы, пока не будет слишком поздно.

Проблема ложной готовности решается созданием независимого определения «готовности». Для этого следует поручить бизнес-аналитикам и специалистам по тестированию создать автоматизированные приемочные тесты, без прохождения которых продукт не может считаться готовым. Тесты пишутся на тестовых языках – таких как FitNesse, Selenium, RobotFX, Cucumber и т. д. Тесты должны быть понятны для бизнесменов и ключевых участников проекта, не связанных с технической стороной, и они должны выполняться по возможности часто.