Книга: Лидерство: проклятье или панацея
Назад: 1. В тесноте, значит, в обиде?
Дальше: Сказка-послесказка
2. Действия лидеров в кризисах
«На манеже – человек в пýтах!».Ильза Айхингер. «Связанный».
«В штиль не определишь, плох капитан корабля, или хорош».Юдзан Дайдодзи. «Будосëсинсю» – «Кодекс самурая».
Мир Людей сжимается.
На наших глазах.
И – стискивается.
На наших мозгах.
Неотвратимо.
Необратимо.
И – уплотняется.
Там же.
Также.
И – так же.
Начисто отвергая и полностью игнорируя Вселенскую энтропию.
Вместе со Всеобщим законом ее возрастания и со всеми свидетельствами разбегания Вселенной во все стороны и таким образом тотального разуплотнения Ее.
В современном Мире Людей в единицу времени втискивается все больше событий.
В единицу пространства – вещей.
В единицу объема человеческого мозга (головного, – просьба не путать со спинным и с хвостовым) – информации.
«Net» – это сегодня уже не столько то, чем люди ловят свою добычу, сколько то, что опутывает их в качестве своей добычи.
На одну страдающую и страждущую человеческую душу теперь приходится уже столько мегаватт, мегабайт, мегапикселей и мегатонн, сколько еще каких-нибудь сто лет назад не приходилось на всë-про-всë одушевленное.
И все это берет человеческую душу за горло и душит ее.
Вызывая периодические стрессы, отягчаемые хроническими неврозами (благо мы живем не в Третьем рейхе: вспомните, что там за них полагалось), скоропостижными инфарктами миокарда, инсультами и – как побочное следствие – циррозами печени.
То ли еще будет!
Ой-ëй-ëй?
Давайте только без паники.
Как говорят доблестные огнеборцы, «пожар идет по плану».
Если банк горит, то кредиты гасятся.
О чем, собственно и гласит в предельно обобщенном виде непреходящая восточная мудрость, сосредоточенная в знаке, подозрительно похожем на эмблему «Pepsi-Cola» (лы).
Во всем плохом обязательно найдется что-то хорошее.
Надо только хорошенько поискать.
Не случайно на языке хотя и древних, но уже тогда мудрых китайцев иероглиф, соответствующий по своему значению очень популярному сегодня слову «кризис» имеет сразу два смысла: «опасность» и… «возможность».
Настоящий Лидер именно этим и призван заниматься: в каждой опасности искать и находить скрытые в ней возможности.
То есть, чем тяжелей ситуация, тем больше в ней простора для Настоящего Лидера реализовать себя именно в этом качестве, поскольку, как сказал в свое – далекое от нас время – Публилий Сир, когда море спокойно, всякий может быть кормчим.
Соответственно, когда не-спокойно – не – всякий-який, а – только соответствующий.
Критической ситуации.
Всякой.
Любой.
Какой угодно или неугодно.
Что же требуется Настоящему Лидеру для соответствия любой нештатной, экстремальной, критической ситуации?
Естественно, ум.
Как способность проникать в сущность.
Но – не сам по себе.
Не как «голый среди волков», а – вооруженный.
Правилами.
Как продуктами деятельности ума и результатами освоения опыта предшественников и современников.
Френсис Бэкон назвал правила «инструментами вспоможествования уму».
Нечего возразить ему.
Можно только порадоваться.
За него.
И – за себя.
За то, что мы теперь тоже это знаем.
И – понимаем.
Со своей стороны можем предложить те правила как «инструменты вспоможествования уму» Настоящего Лидера, действующего в условиях и обстоятельствах кризиса.
Те, которые не успел в свое время сформулировать Френсис Бэкон.
Они гласят:
1) воспринимать сигналы, поступающие извне и свидетельствующие о приближении опасности;
2) отличать сигналы от «фонового шума»;
3) отвергать прямолинейность как способ реагирования на сигналы;
4) переходить от «плоскостного» к «объемному», и от него – к «n – мерному» вúдению проблем;
5) «видеть» существующие связи и отношения между предметами и событиями, явлениями и процессами, а также тенденции их изменения и тенденции изменения самих тенденций;
6) «не видеть» связей, отношений и тенденций не существующих, а лишь кажущихся;
7) объективно, то есть, непредвзято и непредубежденно – оценивать существующие связи и отношения, тенденции их изменения и тенденции изменения самих тенденций;
8) искать и находить подлинные причины происходящих событий;
9) при принятии решений и при их реализации не довольствоваться т. наз. «здравым смыслом», являющимся на самом деле лишь низшей ступенью Разума;
10) для экстраординарных ситуаций применять экстраординарные решения, используя «логику парадоксов»;
11) обнаруживать «обратные эффекты», влекущие за собой негативные последствия принимаемых решений;
12) определять границы – в пространстве, времени, условиях и обстоятельствах – действительной применимости принимаемых решений;
13) некризисные ситуации лидеру следует рассматриватькак потенциально кризисные;
14) оценивать принимаемые решения «Sub specie aeternitatis» – «С точки зрения Вечности» (Бенедикт Спиноза, «Этика»);
15) выполнив пункты 1 – 14, действовать.
Если Вам, уважаемый/уважаемая Читатель/Читатльница приведенные здесь пункты покажутся банальными, тривиальными, самоочевидными и не требующими никаких дополнительных комментариев, то – тем лучше!
Значит, Вы уже – Настоящий Лидер.
Если же Вы все же хочите такие комментарии получить, то они – к Вашим услугам.
По всем пунктам.
По пункту № 1: воспринимать сигналы, поступающие извне и свидетельствующие о приближении опасности.
Одним прекрасным солнечным утром одна маленькая, но очень добрая, начитанная и умная девочка бегала по одному из пляжей в Таиланде и громко-громко кричала всем дядям и тетям, чтобы они не занимались дурнëй, и не собирали бы всякую живность и вообще – всячину на внезапно и стремительно оголившимся от воды дне залива, а что есть духу и со всей мочи бежали прочь от берега, потому что отошедшие воды (Индийского океана) вот-вот вернутся, но уже в виде ужасного цунами.
Что, собственно, и произошло.
Случилось это 26-го декабря 2004-го года.
Имя девочки – Тилли Смит.
Теперь в честь ее назван астероид: «20002 Тиллисмит».
А все потому что накануне катастрофы поименованная девочка прочитала в умной книжке по географии описание именно такого природного катаклизма, и, сопоставив прочитанное с увиденным, сделала собственные выводы.
К вящему счастью.
Спасенных ею неначитанных и глуповатых дядь и теть.
Как выразился Мильтон Фридман, лауреат Нобелевской премии в области экономики (1976-й г.), единственным мерилом истинности любой теории является предоставляемая ею возможность делать на ее основе точные предсказания будущего.
Если же обремененные учеными степенями и высокими постами высоколобые мужи, ответственные за обнаружение надвигающейся катаклизматической опасности и за оповещение о ней, ее «прошляпили», «проморгали», «профукали», проявив тем самым крайнюю безответственность, то не наука в этом виновата.
Наука же, в данном случае – в лице еще одного лауреата Нобелевской премии Пола Самуэльсона, опять-таки, в области экономики (1970 г.), утверждает: будущее предупредительно расстилает свои тени в настоящем.
Увидеть их – прямая обязанность Настоящего Лидера.
Ведь, как заметил еще в его время Марк Туллий Цицерон, «Curo – media ad provident» – «Управлять – значит предвидеть».
Иначе управляющее лицо – не Лидер.
По крайней мере, не Настоящий Лидер.
Это – по пункту № 1.
Теперь – по пункту № 2: отличать сигналы от «фонового шума.
Мир Людей полон шумов.
Всевозможных.
Всяческих.
Во многом – производных.
От самих же людей.
И – производимых ими же.
По этому поводу в свое время был даже снят фильм.
Хороший.
Удостоившийся многих международных премий.
Мультипликационный.
Назывался он – «История одного преступления».
По его сюжету шум, создаваемый соседями в течение одной ночи, довел добрейшего милягу – Василия Васильевича Мамина – до покушения на убийство.
Всем лидерам, как правило, докучают.
Постоянно.
Занудливо.
Завистливо.
Агрессивно.
Напористо.
Нахраписто.
Раздражающе.
Вызывающе.
Отвлекающие от разных важных дел «фоновые шумы».
Производимые назойливыми посетителями, докучливыми просителями, агрессивными завистниками, занудливыми кляузниками, обиженными жизнью неудачниками, «непризнанными гениями», канючливыми жалобщиками и прочими «нежелательными элементами».
Которых утомленный донельзя и отягощенный производимыми ими всеми шумами лидер, как и главный герой мультфильма Федора Хитрука, тоже иногда готов убить сковородкой, попадись таковая ему под руку.
Ему требуется подчас ангельское терпение херувима и «железные нервы профессионального карманника» (термин, заимствованный у Джона Фицджеральда Кеннеди по отношению к требованиям, предъявляемым к дипломату), чтобы все это выдержать.
Но – такова его «карма».
Знал, на что шел.
А если не знал, то тем хуже для него.
«Взялся за гуж, не кажи, что не дюж».
Как говорится, «терпи, казак, атаманом будешь».
Однако Настоящий Лидер – «атаман» (от санскритского «атман» – самость, дух, «высшее Я», абсолютная духовная сущность) обязан по долгу своей атаманской службы не только терпеть обрушивающиеся на него со всех сторон «фоновые шумы», но и различать среди них существенные сигналы.
Указывающие на изменения ситуации.
В том числе – кардинальные.
Прямо касающиеся Дела, которому призван служить Лидер.
Требующие принятия решений.
Конструктивных.
Часто – безотлагательных.
Как хороший механик по характеру шумов, производимых вверенными в его вéдение машинами, определяет, какая и как именно барахлит, как хороший дирижер большого симфонического оркестра слышит малейшую фальш любой скрипки, не говоря уже о барабане, так и каждый Настоящий Лидер в своем деле не просто должен, а просто обязан слышать и различать среди любого «фонового шума» «сигнальный звон» и определять откуда и к чему он.
Иначе колокол будет звонить по нем (см. роман Эрнеста Хеменгуэя «For Whom the Bell Tolls»).
И – по Делу, которому служит лидер – теперь уже – с маленькой буквы и без почтительного определения: «Настоящий».
И – по тем, кто, доверившись ему, следовал за ним – бывшим Настоящим Лидером, не сумевшим отличить «фоновые шумы» от тревожного сигнала.
Да, безусловно, отличать существенное от несущественного сложно.
Иногда – очень сложно.
Но – не невозможно.
Поскольку и этому искусству можно учиться.
И – научиться.
Если есть к тому неуемное желание, непреклонное стремление и неодолимая настойчивость.
Не владея же этим искусством лидеру – особенно в кризисы – нечего делать на лидерском поприще: он там будет лишним.
Это – по пункту № 2.
Теперь – по пункту № 3: отвергать прямолинейность как способ реагирования на сигналы.
Хотите сделать глупость?
Двигайтесь к цели по прямой, и неудача Вам гарантирована.
Даже стрелы «лучшего лучника всех времен и народов» Вильгельма Телля летели в цели исключительно НЕ по прямой.
Иначе все его цели так и оставались бы неприкосновенными в своей девственной нетронутости.
К счастью для него как Всемирного Лидера Лучников дело так не обстояло.
За что и был удостоен он памятника (см. фото ниже), безотносительно к тому, был ли он на самом деле.
Вывод?
Если хотите попасть прямо в цель, стреляйте НЕ прямо.
Внося в прицел необходимую поправку.
Учитывающую действие отклоняющих факторов. В случае со стрелой или с пулей – силу притяжения Земли, сопротивление воздуха, силу и направление ветра, скорость и направление движения цели.
В других случаях – другое.
Но – обязательно.
Wilhelm Tell Denkmal in Altdorf, von dem Bildhauer Richard Kissling geschaffen und 1895 eingeweiht
Чем дальше отстоит цель от нацелившегося на нее, тем бóльшей должна быть поправка.
На «отклоняющие» факторы.
Всегда существующие.
Всегда действующие.
Всегда обязывающие с ними считаться.
Всегда заставляющие Настоящего Лидера мыслить и действовать непрямолинейно.
Для достижения прямо поставленной цели.
Это – что касалось пункта № 3.
Теперь – по пункту № 4: переходить от «плоскостного» к «объемному», и от него – к «n – мерному» вúдению проблем.
Возьмите шесть спичек и попробуйте построить из них четыре равносторонних треугольника.
То, что у Вас, уважаемый/уважаемая Читатель/Читательница получилось, совсем не равносторонние, а прямоугольные треугольники, в каждом из которых есть по два катета и по одной гипотенузе, а гипотенуза не равна катету, значит, эти Ваши треугольники – совсем не равносторонние.
«Где же выход»? – спросите Вы.
И, конечно же, как всегда, будете правы.
Ибо – выхода, то есть, решения нет.
На плоскости.
Но он (оно) есть.
В пространстве.
Решением этой задачи будет построение из шести спичек ПИРАМИДЫ, все четыре грани которой будут представлять собой равносторонние треугольники.
Так и с любой другой задачей: если ее невозможно решить, условно говоря, в двухмерном пространстве, то это совсем не означает, что она не имеет решения в пространстве «n-мерном», где n › 2.
При принятии решения лидером по любой конкретной проблеме, ему следует не замыкаться в узких рамках «плоскостного» или любого другого, неоправданно ограниченного вúдения и самой проблемы, и способов ее решения.
Иначе он просто не сможет быть Настоящим Лидером.
Особенно – в критической ситуации.
Это – по пункту № 4.
Теперь – по пункту № 5:«видеть» существующие связи и отношения между предметами и событиями, явлениями и процессами, а также тенденции их изменения и тенденции изменения самих тенденций.
Говорят, что скупой платит дважды.
Если это так, то сколько же раз вынужден платить, образно говоря, «слепой»?
То есть, тот, кто «не видит» своим «мысленным взором»:
– «за деревьями – лéса»;
– за формой – содержания;
– за явлением – сущности;
– за следствием – причины;
– за периодически повторяющимися случайностями – объективной закономерности;
– в грозовых тучах – предстоящей грозы.
Грустно видеть, когда вполне зрячий – по заверению специалистов-окулистов – человек смотрит в книгу, а видит… только какие-то закарлючки.
Не различая в них букв.
Не складывая из них словá.
Не замечая содержащегося в них смысла.
Не менее печальное зрелище представляет собой такой человек, который, вместо того, чтобы читать и понимать Книгу Жизни, открывающую «мысленный взор» на все происходящее, использует ее лишь в качестве туалетной бумаги.
И совсем уж беда, если таким человеком оказывается лидер.
Для всех, возглавляемых, организуемых, вдохновляемых и направляемых им.
Горе личностям, ведóмым горе-лидером!
Их судьба незавидна и плачевна.
И помочь этому горю может только смена лидера.
Не видящего – существующих связей и отношений между предметами и событиями, явлениями и процессами, тенденций их изменения и тенденций изменения самих тенденций – на – Видящего.
Сам же «не видящий» лидер обречен.
На то, что рано или поздно, но – обязательно – ведомые им увидят-таки его позорную мыслительную слепоту.
И сделают соответствующие выводы.
Оргвыводы.
Это, пожалуй, – все, что имело смысл сказать по поводу пункта № 5.
Теперь – по пункту № 6: «не видеть» связей, отношений и тенденций не существующих, а лишь кажущихся.
Сколько сил и средств было потрачено людьми в их погоне за миражами, призывно манящими своими прелестями?
Цифра сия есть тайна ея.
Жар-птица Призрачного Счастья прилетает и – улетает, оставляя в руках своего соискателя лишь скомканный билет.
На поезд, которого нет.
А деньги уже истрачены, а силы уже исчерпаны.
В изнурительной борьбе за приобретение билета.
Как оказывается – в НИКУДА.
Да…
Хуже нет, чем искать то, чего нет.
Особенно – для лидера.
Ведь за ним идут.
Те, кого он ведет.
В том числе, и туда, куда ни ему, никому следовать не следует.
Как сказал Данте, «Lasciate ogni speranza voi ch’entrate», – что в свободной интерпретации Пушкина означает: «Оставь надежду, всяк, сюда входящий».
С нашим добавлением: в Мир Призраков, выдающий себя за Пристанище.
Измученной душе.
Как выразился – в порыве откровения – Стив Джобс, «я горжусь не только тем, что я сделал, но и тем, чего я не делал».
Несмотря на всю соблазнительность сделания Желанного, но – неосуществимого, как perpetuum mobile.
Погоня за эфемерными призраками – признак не цветущей молодости, а либо хронической инфантильности, либо – вопиющей глупости.
Которой, увы, «все возрасты покорны».
Ее порывы отнюдь не благотворны.
Однако – они могучи.
Если им не противостоять.
Противопоставляя им охватывание «мысленным взором» не только существование существующего, но и несуществование несуществующего.
В первую очередь, тех связей и отношений между предметами и событиями, явлениями и процессами, тенденций их изменения и тенденций изменения самих тенденций, которых в действительности нет.
Если они есть – «Добро им пожаловать!».
В Мир наших мыслей и наших действий.
Если же их нет – «От ворот – поворот!».
Дураков у нас нет.
Ведь именно так расшифровывается абревиатура ДУНЯ, не так ли?
Теперь – по пункту № 7: объективно, то есть, непредвзято и непредубежденно – оценивать существующие связи и отношения, тенденции их изменения и тенденции изменения самих тенденций.
Лидеру для принятия оптимального решения и реального его осуществления в любой, особенно – кризисной ситуации необходимо, но совершенно не достаточно только лишь обнаруживать существование действительно существующего и выявлять не существование несуществующего.
Сразу же после обнаружения наличия существующего и установления отсутствия не-существующего требуется оценка существующего, поскольку оно существует.
И, соответственно, – влияет, или же, по крайней мере, может влиять на происходящее.
Оценка существующих связей предметов и ситуаций, явлений и процессов, отношений между ними, тенденций их изменения и тенденций изменения самих тенденций должна производиться, исходя из того, какие и в какой мере угрозы они в себе несут, последствия за собой влекут, и возможности собой открывают.
В перечень прямых и непреложных для их соблюдения требований, предъявляемых к Настоящему Лидеру, и непременных для неукоснительного выполнения им обязанностей входят:
– всесторонний учет и контроль каждой (каждого) из существенных связей, отношений и тенденций;
– адекватное противодействие всем и каждой (каждому) из них, таящим, таящей или таящего в себе реальную угрозу;
– максимальное использование всех и каждой (каждого) из них, содержащих, содержащей или содержащего в себе хотя бы одну благоприятную возможность.
В качестве примера наиболее часто встречающихся у лидеров ошибок можно привести замеченную известным практически всем – поскольку его портрет украшает собой стодолларовую купюру – Бенджамином Франклином, предостерегающим всех и каждого: «Маленьких врагов не бывает».
То есть, тот враг, который еще вчера был маленьким, сегодня может стать большим.
Вражиной.
По пункту № 8: искать и находить подлинные причины происходящих событий.
В один прекрасный день, с утра пораньше, вызывает к себе в кабинет начальник цеха – назовем его, почти условно, Леонид Матвеевич – бригадира бригады слесарей-наладчиков.
Ивана Герасимовича – пусть будет таким его имя.
«Иван Герасимович», – проникновенно произнес Леонид Матвеевич – «срочно организуй на участке N починку агрегата NN: из-за его поломки простояла ночная смена, и сейчас начинает простаивать дневная. Я тебя прошу: все сделай и сразу же доложи, как только сделаешь. Сразу же, слышишь?».
«О чем речь, Матвеич! Все сделаем! В наилучшем виде! И – бросьте Ваш валидол на…, в общем, куда подальше. На… он Вам сдался? Выпейте-ка, лучше чего покрепче. Чаю, например, марки… (внимание уважаемым дилерам чая: здесь могла бы быть ваша реклама!)».
Сказал, и – пошел.
Мобилизовывать, организовывать и вдохновлять.
Возглавляемую им бригаду.
На очередной трудовой подвиг.
Обещанный Матвеечу.
Проходит час.
Второй.
Третий…
Уж полдень близится, а Герасимыча все нет.
Наконец, пришел.
Уф!
Весь в солидоле.
И – с забытым в засаленном кармане давно не стираного комбинезона гаечным ключом 32х36, Гост 2839-80.
«Матвеич» аж привстал со своего стула:
– «Ну что, Иван Герасимович? Сделал?».
– «Сделал, Матвеич!».
– «Работает???».
– «Нет».
…?!..??!!..???!!!
Вопрос: почему Иван Герасимович не сделал так, чтобы на вполне естественный вопрос «Матвеича» можно было бы с чистой совестью и с законной гордостью сказать: «Да!»?
Ведь все же сделал: разобрал агрегат полностью, все его детали промыл в «уайт-спирите», кое-что – даже в спирте (!), все прочистил, посмазывал – солидолом, естественно, все собрал заново, стоит – как новенький!
Но: как не работал, так и не работает,…!..!!..!!!
Почему ???
Ответ: потому что не нашел Иван Герасимович причину поломки агрегата, а раз так, то и не смог его починить.
Как сказал еще в его время Френсис Бэкон, незнание причины затрудняет действие, и то, что в познании становится установленной истинной причиной, в действии становится правилом.
Все.
По пункту № 8.
Теперь – по пункту № 9: при принятии решений и при их реализации не довольствоваться т. наз. «здравым смыслом», являющимся на самом деле лишь низшей ступенью Разума.
Еще Марк Аврелий в его время призвал всех, и лидеров – в первую очередь – не довольствоваться поверхностным взглядом.
Рассудок же и есть то, что способно обеспечить проникновение лишь в поверхностные слои причинности.
Но ведь у каждой причины есть своя причина.
Более глубоко залегающая, чем уже добытая.
В этом-то и состоит Вечная Глубинная Тайна Конечной Причины.
Она – как было установлено Иммануилом Кантом, НЕПОСТИГАЕМА.
Вечно.
Но – по его же, Канта, открытию – ее постижение ПРИБЛИЖАЕМО.
Бесконечно.
И инструментом, обеспечиваюшим бесконечное приближение к Конечной Причине есть Разум, который отличается от рассудка, как буровая установка для глубинного бурения – от штыковой лопаты.
Кто из лидеров «бурит» глубже, тот и понимает лучше.
Ему – и «флаг в руки» в решении любой проблемы и в разрешении любой ситуации.
Кризисной – в первую очередь.
В первом приближении это – все, что заслуживало быть сказанным по пункту № 9.
Теперь – по пункту № 10: для экстраординарных ситуаций применять экстраординарные решения, используя «логику парадоксов».
Восемьдесят лет назад в штате Калифорния случился лесной пожар.
Очень мощный.
Невероятно мощный.
По своим масштабам подобный тому, что запечатлен на фото (см. ниже).
Taken by John McColgan, employed as a fire behavior analyst at the Forest Service, an agency of the U.S. Department of Agriculture, 2011 y.
На его тушение были брошены все имеющиеся в распоряжении пожарной службы силы.
В том числе – только что созданное подразделение пожарных-десантников.
Выпрыгнув из самолета с парашютами, они очень скоро оказались в плену у бушующего «цунами» огня, который – из-за силнейшего ветра – распространялся с огромной скоростью.
Пожарные-десантники побежали, что было сил, в направлении реки, однако огонь был быстрее.
Тогда один из пожарных крикнул своим товарищам по несчастью делать, как он, и… зажег вокруг себя засохшую на корню траву и такие же сухие кустарники.
Огонь очень быстро со всем этим справился, оставив после себя лишь голую, выжженную дотла землю, на которую и лег, вжавшись в нее, сообразительный пожарник.
Он остался жив.
Бушующее пламя лесного пожара благополучно обогнуло уже выгоревший до того участок.
Остальные пожарники сгорели.
Они не поверили своему сообразительному сотоварищу и продолжали бежать.
Пока огонь их не настиг…
Сегодня все огнеборцы мира применяют такой способ борьбы с пожарами – лесными, степными, лесостепными – который теперь известен как «встречный пал».
Маленький пожар всегда легче погасить, чем большой, не дав ему разгореться до масштабов большого, а уже бушующий большой он остановит.
Теперь этот способ вошел во все учебники, учебно-методические пособия и инструкции по тушению пожаров, и им пользуются во всех странах, на всех континентах и во всех природно-климатических зонах: от африканской саваны и до сибирской тайги.
Аналогичным образом поступают врачи, делая прививки, к примеру, против кори.
Абсолютная рекордсменка Великобритании по длительности пребывания на троне – королева Виктория в ситуации нарастания кризисных явлений в подведомственной ей стране, сделала экстраординарный политический ход: чтобы избежать бурных событий, подобных тем, что привели к установлению Парижской коммуны (1971-й год), в 1972-м она своим указом позволила своим подданным говорить что угодно и о чем угодно.
Например, хулить порядки в стране, министров, включая и премьер-министра, и саму королеву.
Без каких бы то ни было «оргвыводов» и «оргмер» по отношению к хулящему.
Но – лишь в одном, строго определенном месте, хотя и расположенном в самом центре Лондона, в Гайд-парке.
Называется оно – Speaker’s Corner in Hyde Park.
В нем выступали, в частности, Карл Маркс, Владимир Ульянов-Ленин, опальный в те времена Бернард Шоу и даже яростный противник участия Великобритании в Мировой войне Бертран Рассел – как раз во время действия в стране закона, запрещающего антивоенную пропаганду.
Почему королева Виктория не посчитала опасным такой шаг, как предоставление открытой трибуны, пусть даже и импровизированной, для самых отъявленных радикалов, рьяных противников и монархии, и всех устоев капиталистического мира?
Потому что она рассчитала предельно точно: если в определенном месте будет позволено говорить что угодно и кому угодно, то там даже самые опасные для Трона и Короны речи рассеются, растворятся, разжижатся.
В тотальном месиве массива беспросветной благоглупости и патологической шизофреничности, извергаемой из себя клиническими маразматиками и выплескиваемой ими на уши их слушателей.
Что, собственно и произошло.
В полном и точном соответствии с рассчетом королевы Виктории.
По ее примеру сегодня научились давать возможность людям «выпускать пар из перегретых котлов» руководители ряда японских фирм, устанавливая манекенные копии себя лично в фойе и вистибюлях своих офисов, дабы каждый желающий мог бы, что называется, «отвести душу» на этом манекене: бить его изо всей силы руками, пинать ногами и все такое прочее.
Психологи и социологи утверждают, что это существенно помогает снимать стрессы и значительно оздоровляет психологическую обстановку в «команде».
Следует признать, что тема принятия экстраординарных решений лидерами для «развязки» экстраординарных ситуаций вообще и кризисных – в частности и в первую очередь – является настолько интересной и неисчерпаемой, что вполне заслуживает всестороннего рассмотрения в специально посвященной ей большеобъемной книге.
В той же, которую Вы, уважаемый/уважаемая Читатель/Читательница сейчас просматриваете, приходится ставить последнюю точку.
По пункту № 10.
И – переходить к пункту № 11: обнаруживать «обратные эффекты», влекущие за собой негативные последствия принимаемых решений.
Как это ни прискорбно, но приходится признать, что идеальных решений проблем не бывает и быть не может.
В своем самом удачном варианте принимаемое и осуществляемое решение проблемы может быть лишь оптимальным, то есть, лучшим из худших.
Определяется сей печальный факт тем, что Жизнь – в отличие от любого учебника и «задачника» – задач перед человеком НЕ ставит.
Никаких.
То, что Она перед ним ставит, есть не задачи, а проблемы.
Разница здесь – не в словах, которыми они обозначаются, а в сущностях, которые в них содержатся.
Если любую задачу в самом общем виде можно представить как систему уравнений, в которой число уравнений равно числу неизвестных, то проблема может быть представлена тоже в форме системы уравнения, но – в отличие от задачи – в этой системе количество неизвестных обязательно будет превышать число уравнений.
Вот почему ни одна, даже самая совершенная компъютерная программа никогда не была, не есть и никогда не будет в состоянии решить ни одной проблемы: любая из них, представленная в максимально формализованном виде, вызовет у компъютера вполне определенную и совершенно однозначную реакцию, когда на дисплее высветится короткое и хлесткое, как удар бича слово – «bug», или же – «error», что по сути – одно и то же.
Соответственно, лидеру все свои проблемы и проблемы возглавляемой, организуемой и направляемой им команда во все времена и во всех обстоятельствах приходилось, приходится и придется решать самостоятельно, уповая лишь на ум, интуицию и прозорливость себя со своей командой, а не на мифическую всесильность компъютерных программ.
Неизбежно возникающие при этом ошибки в решении проблем заключаются не в том, что эти решения совершенно неправильные, а в том, что любое правильное решение будет правильным лишь отчасти, то есть, любому позитивному результату решения обязательно будет сопутствовать негативный.
Соответственно, Лидеру, принимающему ответственное решение – по любой достаточно значимой проблеме – необходимо с предельно возможной точностью «взвесить» все последствия принимаемого им решения: как позитивные, так и негативные, и из всех возможных решений принимать именно то, в котором «позитив» будет превалировать над «негативом», позаботившись при этом о том, чтобы максимально нивелировать, нейтрализовать и «погасить» пожар, могущий разгореться из «безобидного» – на поверхностный взгляд – «негатива».
Самая опасная здесь ошибка – недооценить и не нейтрализовать негативные последствия принимаемого решения – позитивного «в общем и целом» – и «негативного – в частностях».
Дьявол же, как известно из английской поговорки: «The devil is sn the detail», – кроется в «мелочах».
В условиях постоянно, непрерывно и ускоренно уплотняющегося Мира, по мере его уплотнения неизмеримо возрастает и ЦЕНА ОШИБОК, совершаемых лидером при принятии и осуществлении им решений.
Есть в этом, безусловно, и позитивный момент: такая ситуация, – как не по своим летáм свежó высказался в своей «Vernunft im Zeitalter der Wissenschaft» – «Разум во времени науки» (1976 г.) семидесятишестилетний Ганс-Георг Гадамер, – не дает разуму заржаветь.
Компъютер же может и должен использоваться Лидером как дополнительный «инструмент вспоможествования уму» (термин, как мы помним, принадлежащий уму и перу Френсиса Бекона), дающий нужные и полезные для ума цифры, однако, как метко заметил Джонатан Сигел, цифры говорят вам о том, в каком состоянии ваши дела, но не говорят почему.
И уж тем более – добавим от себя – что со всем этим делать.
А делать что-то все-таки придется.
Очень желательно – предельно точное.
Адекватное ситуации.
Особенно – в «критические дни» кризисного времени, которое время от времени, но обязательно наступает.
Даже для тех, кто его старательно не замечает.
Это только донедавнишний министр обороны РФ Анатолий Сердюков заявил о том, что «у нас, в вооруженных силах кризиса нет: у нас такой приказ – кризиса не замечать».
После чего у него лично сразу же начались «критические дни».
На самом деле от кризиса не убежишь, не спрячешься, засунув голову в песок и выставив наружу свой незащищенный тыл.
Настоящий Лидер обязан – нравится ему это или же – нет – идти навстречу кризису с – как, как всегда неожиданно остроумно для всех, а особенно – для самого себя, выразился Михаил Сергеевич Горбачëв – еще бóльшим забралом.
Принимая и реализуя принимаемые решения.
Оперативно, но – не скоропалительно.
Решительно, но – хорошенько все взвесив.
В первую очередь – последствия.
Принимаемых и реализуемых решений.
«Положив».
Их.
Позитивные – на одну «чашу весов».
Негативные – на другую.
Главное при этом – обеспечить, чтобы позитивное ожидаемое не оказалось перевешенным негативным неожиданным.
К вящему нашему всеобщему сожалению, и – по неожиданно искреннему признанию когда-то нашего лидера, – как правило, у лидеров как раз и получается как раз наоборот.
Как видим – сплошное «как».
Чем и объясняется необъяснимый, казалось бы, эффект, вошедший в анналы под названием эффекта имени Виктора Степановича Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось – как всегда».
За сим остается лишь поставить точку.
Под пунктом № 11.
И – перейти к пункту № 12: определять границы – в пространстве, времени, условиях и обстоятельствах – действительной применимости принимаемых решений.
Всякое решение – пусть даже «максимально оптимальное» – имеет свои границы оптимальности.
И, соответственно, границы своей действительной применимости.
То, что как нельзя лучше подходит для, «hic et nunc» – «здесь и сейчас», может стать совершенно непригодным для применения его в ином месте, в иное время, при иных условиях и в иных обстоятельствах.
Время не только не ждет, но и не стоúт на месте.
А вместе с ним – и условия, и обстоятельства, и ситуации.
Они – изменчивы, подвижны, релятивны.
Соответственно, такими же изменчивыми, подвижными и релятивными должны быть и принимаемые и осуществляемые решения.
Конкретных проблем в конкретных условиях, обстоятельствах и ситуациях.
Не существует и не может существовать единых, универсальных и абсолютных решений – пусть даже и однотипных проблем, – подходящих для всех случаев жизни.
Таких, чтобы одинаково успешно действовали во все времена, при всех условиях, во всех странах и весях, при всех обстоятельствах.
Вечными могут быть только проблемы, а не их решения, требующие в каждую новую эпоху своего пересмотра, переосмысления и преобразования.
Как сказал тысячу лет назад великий и интеллектуально могучий Абу Али Хусейн ибн Абдаллах ибн Сина (он же Авиценна) в пятой из своих книг «Врачебной мудрости», лекарство от яда отличается только дозой.
Никогда не стал бы он великим, если бы сводил смысл сего своего афоризма к соотношению лишь объемов или масс чего бы то ни было.
Суть его суждения – значительно и шире, и глубже, чем это сразу же приходит на досужий ум.
Она на самом-то деле в том, что, по его же словам, каждое лекарство имеет свою молодость, свою зрелость, свою старость и свою смерть, и лекарство, пережившее свою зрелость, становится ядом.
Сегодня этот феномен получил свою интерпретацию в соответствующем ему термине: срок годности.
То, что еще вчера было лекарством, сегодня уже может стать ядом.
То есть, лекарство от яда отличается только дозой – прежде всего – времени.
Когда-то, во времена расцвета застоя, пиво было только «Жигулевское», сыр – только «голландский», колбаса – или «докторская», или – «любительская», водка – либо «Московская», либо – высший шик! – «Столичная», «хорошие духи» – «Красная Москва», а умопомрачительные – «французские!», – без каких бы то ни было уточнений и подробностей, как это и было с героями фильма «Ирония судьбы, или «С легким пáром!»
И все это было, что называется, «за счастье!».
Сегодня только самым, как говорится, «конченым» алкоголиком духи «Красная Москва» могут быть восприняты за счастье.
Всеми остальными все остальное – из перечисленного набора – только при гипертрофированном чувстве юмора.
Однако никакое чувство юмора не помогло продать ни в одной из арабских стран весьма успешно продаваемое в Европе одно обезболивающее, назовем его условно – «ИКС».
Маркетологи по продажам извелись, ломая себе и своему ближайшему окружению головы: «Как же так??!».
Ведь они же специально для арабских стран перевели на арабский язык не только все надписи на упаковке и текст инструкции, но и заголовок прилагавшегося к обезболивающему средству комикса: «Мистер ИГРЕК – до, во время, и после – принятия вовнутрь обезболивающего ИКС».
Состоял комикс всего из трех картинок.
Слева направо: мистер ИГРЕК с перекошенным лицом тянется к таблетке ИКСа; он же – с лицом напряженным – дотянулся, и – принимает; и, наконец, – с лицом, преисполненным «чувством глубокого удовлетворения» – после поглощения таблетки ИКСа.
Для арабов же, традиционно воспринимающих всю печатную информацию, издаваемую на их родном языке, искючительно справа налево, все, что происходило с горемычным мистером ИГРЕКом, выглядело не просто совсем иначе, а совершенно наоборот, чем для любого европейца.
То есть, сначала мистеру ИГРЕКу было хорошо, потом он принял таблетку ИКСа, и ему столо совсем худо.
Так какой же – спрашивается в задачке с одним неизвестным – нормальный араб будет покупать таблетки со столь вредоносными для состояния его здоровья свойствами??!
Как оказалось, прежде чем предлагать, надо знать не только «что», но и: «где», «когда», «кому» и – «как».
И: не приведи, Всевышний, что-то перепутать!
Тогда – всë!
Всë – и по пункту № 12.
Теперь – по пункту № 13: некризисные ситуации Лидеру следует рассматривать как потенциально кризисные.
Все ресурсы, которыми владеет, обладает и располагает Лидер, являются исчерпываемыми.
Все, кроме одного – человеческого.
Ведь человек, как сказала моя студентка Оксана Кондратюк, есть чудо, способное творить чудеса.
Только человек является единственным, по крайней мере, на Земле, живым существом, способным производить не только все то, что производится любыми другими существами, но и то, чего не удосужилось произвести ни одно другое, включая Бога.
Например, АЭС.
Чернобыльскую.
Или – Фукусимскую.
Однако, даже имея в своем распоряжении такой неисчерпаемый ресурс, каковым является человеческий, Лидер не гарантирован от испытаний, уготованных ему кризисами.
Более того, испытания кризисами ему гарантированы.
Не одни, так другие.
Не в одной форме, так в другой.
Не сегодня, так завтра.
Кто этим вопросом интересуется подробнее – см. книгу: «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания», – одного из основателей и председателя совета директоров Intel Corporation – Эндрю Гроув’а.
По его словам, – а с ними невозможно не согласиться, поскольку аналогичные мнения высказывали и Акио Морита, и Стив Джобс, и Уоррен Баффет, – если у Вас в компании сегодня все хорошо, то это отнюдь не означает, что так же будет и завтра.
Всех неожиданностей, конечно же, не учтешь.
Всех неприятностей – не предусмотришь.
Но стремиться к этому надо.
Иначе непременно придется испытывать на себе «удары судьбы».
Жесткие.
Болезненные.
С далекоидущими последствиями.
Как от удара цунами по Фукусиме.
«Удары судьбы» всегда приходятся в самую незащищенную точку.
И – самую болезненную.
Иначе они бы просто не воспринимались именно в таком качестве.
Как написано в «Сказке о Мальчише-Кибальчише», «пришла беда, откуда не ждали».
Далеко не всегда вражеские танки прорываются по самому «танкоопасному» направлению.
Враги – не дураки.
Величайшая дурость – считать своих врагов дураками, а «удары судьбы» – «слепцáми».
И те, и другие бьют не «по площадям», а точечно и вполне прицельно: по болевым точкам.
И – по «узким местам».
Хуже всего для лидера, если таким «узким местом» оказывается его голова.
Вместе со всем ее содержимым.
Конечно же, «знал бы, где упадешь, соломки бы подстелил», – горюет порой ушибленный «судьбой».
Если только нанесенный «судьбой» ушиб – не смертельный и не отшибающий напрочь и дар речи, и даже способность горевать.
Безусловно, не обвяжешь поролоном каждое встречное дерево и каждый фонарный столб вдоль трассы, по которой едешь: на это никакого поролона не хватит.
Но можно, например, пристегнуть ремень безопасности.
Очень даже предусмотрительная акция.
И – побеспокоиться о том, чтобы Ваш автомобиль был обеспечен подушками безопасности.
Несомненно, от абсолютно всех неприятностей на дороге это не убережет, но от многих, как говорят в Одессе, – «таки да».
Так зачем же искушать «судьбу-злодейку», и добровольно предоставлять ей «супер-джек пот» в ее игре против Вас?
Как сказал почти две тысячи лет назад Марк Аврелий, жизнь похожа скорее на искусство борьбы, чем на искусство танца: в ней надо с твердостью и готовностью к внезапному и неожиданному стоять.
Не стóит провоцировать судьбу-злодейку на злодейские выходки: это будет стоить слишком дорого.
Не ей.
А – провокатору.
А что же стóит делать?
Лидеру?
В первую очередь?
Чтобы избежать «ударов судьбы» кризисом по голове?
А стóит – в первую очередь – обеспечить надежный тыл.
Самый опасный нож – это нож в спину.
Оскорбительное или уничижительное слово или дело, сказанное или сделанное начальником – в адрес подчиненного или же по отношению к нему – не суть важно, невзначай или же из самодýрного желания подчеркнуть свое превосходство – обязательно вызовет «эффект бумеранга», когда нанесенное оскорбление или причиненное унижение обязательно вернется обидчику, что называется, сторицей.
И – с тылу.
И – в самое незащищенное место.
И – в самое болезненное.
Уж кто-кто, а оскорбленный и униженный подчиненный, как никто другой, знает «болевые точки» своего обóссившегося «босса».
Оскорбленного и униженного обязательно поддержат другие.
Те, перед которыми возникает реальная угроза быть следующими в очереди на получение своей «порции» оскорблений и унижений.
И станет это страшной явью для «босса».
И – в самый неподходящий момент.
Когда его позиции окажутся ослабленными.
Так даже незначительная угроза, исходящая извне, многократно усилившаяся изнутри команды, становится катастрофой.
Отсюда – заповедь лидеру: никого не оскорбляй и не унижай – нет величия в оскорблении или унижении другого, а есть от того только спровоцированная месть.
Имея надежный тыл, можно и нужно организовывать «круговую оборону».
От всякой напасти.
Надежно защитив и «фронт», и «тыл», и «фланги».
По меньшей мере, нелепо выглядела бы крепость, защищающая обороняюшихся лишь, допустим, с трех сторон: можно даже не сомневаться, что этой слабостью обороны непременно воспользуется нападение.
Однако, даже имея полную поддержку со стороны своей команды и надежное укрепление со всех сторон своей позиции, лидер может быть повержен своим самым внутренним врагом: отсутствием боевой программы действий, включающей в себя и дальновидную стратегию, и эффективную тактику, и – как совершенно необходимый компонент любой из побед – решительность.
Об этом подробнее – в пункте № 15.
Однако перед тем – пункт № 14: оценивать принимаемые решения «Sub specie aeternitatis» – «С точки зрения вечности» (Бенедикт Спиноза, «Этика»).
Каждое принимаемое каждым лидером решение и совершаемое им действие подвергается оценке.
С разных позиций.
Как то:
– рациональности;
– эмоциональности;
– революционности;
– консервативности;
– эффективности;
– добросердечности;
– результативности;
– справедливости;
– продуктивности;
– милосердности;
– рентабельности;
– гуманности.
И как Вам, уважаемый/уважаемая Читатель/читательница, такой набор?
Чему из них отдать предпочтение?
Что выбирать?
Чему следовать?
Эти вопросы, мирно тлеюшие в застойные или, как сейчас принято выражаться, «стабильные» времена, как полуугасшие в затухающем костре угли, разгораются жарким пламенем, как только появляется «ветер перемен»: при любом кризисе.
Каждый волен выбирать свой путь.
В своих мыслях, решениях и действиях.
На то и дана нам всем Свобода Воли.
Но оценка будет – соответствующая.
Мыслям как предтечам принимаемых решений, решениям как воплощенным мыслям, и действиям как осуществлениям решений.
Все – по заслугам.
От Главного Оценщика – Вечности.
Вершащего свой суд через своих «доверенных лиц».
И – посредством уполномоченных своих представителей.
И те, и другие – суть никто иные, как последуюшие поколения людей.
Они и оценят.
Каждого из сегодняшних лидеров.
По их достоинствам.
Как в песне поется: «Кому бесславье, а кому – бессмертье».
И – есть нюанс: в Пантеон Бессмертья попадают разными путями: одни – через главный вход, другие – через «задний проход».
Первым из них уготована там награда.
В виде практически Вечной Благодарности Потомков.
Другим – же наказание.
В виде практически Вечного Проклятия.
Именами лидеров, попадающих в Пантеон Вечности через «задний проход» люди своих детей не называют.
Ни Каинами, ни Хамами, ни Иудами, ни Суллами, ни Неронами, ни Калигулами, ни Торквемадами, ни Адольфами, ни Лаврентиями (с Иосифами ситуация предельно двойственная, в силу известных обстоятельств).
За сим подводим черту. Под пунктом № 14.
И остается у нас с Вами нерассмотренным один – единственный пункт.
Под № 15: выполнив пункты 1 – 14, действовать.
Лидеры – народ решительный.
По определению.
Не пойдут люди за тем, кто семь раз отмерит и – так и не отрежет: не решится.
«Сказал – как отрезал».
Это – про лидера.
«Сделал – как наделал».
Это – тоже про лидера.
Лидеры бывают разные.
Все они изъявляют свою готовность преодолевать прóпасти проблем.
Все они отдают себе отчет в том, что перепрыгнуть никакую прóпасть в два прыжка ну никак не получится.
Однако одни из них понимают, что совершенно не обязательно пытаться перепрыгнуть пропасть в самом широком ее месте, другие – нет.
Этим и разнятся.
Назад: 1. В тесноте, значит, в обиде?
Дальше: Сказка-послесказка
