Ваше «но» и коллеги

Одна работа требует более плотного общения с коллегами, чем другая. И формы общения тоже могут быть разными. В одних офисах преобладает общение по электронной почте, тогда как в других коллеги предпочитают комфорт конференц-зала. Любые формы взаимодействия создают благодатную почву для развития новых «но». Если вы работаете в команде, следите за тем, чтобы не стать жертвой одного из таких недостатков. Какими бы мелкими они ни были, ваши коллеги заметят их в первую очередь.

«Но»-случай: Бездна

«Альберт владеет нужной мне информацией, но не отвечает ни на звонки, ни на письма».

«Бездна» – так называется научно-фантастический фильм Джеймса Кэмерона, режиссера знаменитого «Титаника». Действия фильма происходят под водой (видимо, Кэмерон питает особую слабость к этой стихии). Команда спецназа ВМС США спускается на несколько километров в глубь океана в поисках пропавшей атомной субмарины и там встречается с неизвестными подводными существами. Бездна – это неизмеримая глубина или пустота в пространстве и времени. Мы называем бездной сотрудника компании, который никогда не перезванивает и не отвечает на электронные письма. Сообщения бесследно исчезают в черной холодной бездне. На горизонте маячит срок сдачи проекта. Срочно нужна информация. Несмотря на многочисленные попытки достучаться до такого сотрудника, часы, дни и недели проходят в гробовой тишине. Пусть ваш коллега по прозвищу Бездна и не чужак, не враг из неизвестного мира, но своим молчанием он настраивает всех против себя.

Решение. Вы должны реагировать на просьбы коллег – если только не умерли или не попали в программу по защите свидетелей. Какое бы действие от вас ни требовалось: ответить или просто подтвердить получение информации, – сделайте это сразу же после прочтения электронного письма или прослушивания голосовой почты. Лучше сделать это сейчас, пока вы не забыли. Если вам нужно время подумать над ответом, все равно отреагируйте: «Вопрос понял. Отвечу, как только буду готов». Сделайте пометку в ежедневнике, если имеете склонность забывать о подобных обещаниях. Как показывают исследования, чем более высокое положение занимает человек в компании, тем скорее он реагирует на обращения. Может быть, потому он и сумел подняться так высоко.

Кажется, что в современном мире можно целый день общаться с людьми посредством того или иного экрана, но иногда бывают случаи, когда необходимо встретиться с коллегами лицом к лицу для личного совещания. И хотя поначалу возможность сменить обстановку своего рабочего места на что-то другое кажется глотком свежего воздуха, бывают такие совещания, на которых тоже быстро начинаешь задыхаться. Если вы заметили, что в подобных ситуациях начинаете выключаться из обстановки, почитайте следующий раздел. Возможно, в этом «но» вы узнаете самого себя.

«Но»-случай: Утомленный совещаниями

«Джо приходит на совещания руководящего состава, но, в отличие от коллег, не принимает в них активного участия».

Джо не любит собрания, особенно если в помещении много людей, которые не обсуждают и не принимают никаких решений. Речь идет об информационных презентациях: участники заранее получают все материалы, а затем во время собрания автор презентации последовательно представляет страницу за страницей.

Джо находит такие совещания до жути скучными и утомительными. Он смертельно устает. После этих собраний он выходит совершенно обессиленный и разочарованный. Примерно так же Джо чувствует себя после игры в гольф (не его вид спорта) или посещения торгового центра против своей воли. К концу совещания он обычно изнемогает от усталости и раздражения, хотя практически ничего там не делал. Пока выступает ведущий, Джо думает о том, сколько дел его ждет, а потом достает свой портативный коммуникатор и начинает работать. Довольно невежливо по отношению к выступающему, но порой Джо просто не выдерживает.

Совещания с участием более десяти человек, сидящих за столом для переговоров, – это его слабое место. Если обсуждаемый вопрос лежит вне сферы ответственности или компетенции Джо и он не может ни на что повлиять, то быстро теряет интерес (увы, это правда). На совещании Джо отмалчивается и думает о том, что знает, может контролировать или использовать для принятия решений. Тем временем его коллеги намного активнее участвуют в совещании. Они задают вопросы, высказывают свои мнения по поводу предоставляемых материалов, даже если те не имеют прямого отношения к их работе. Джо сожалеет о том, что ему недостает их заинтересованности и прилежности. Однако это факт, и, видимо, именно это «но» мешает его активному участию в совещаниях, а заодно и продвижению по карьерной лестнице.

Решение. Джо пора перестать прятаться за жалкими отговорками и неубедительными причинами собственной безучастности, позволяющими ему оправдываться перед самим собой, и приступить к устранению этого недостатка. Если компания платит Джо за посещение этих совещаний, он должен сделать все возможное, чтобы быть их активным участником. Даже если Джо не специалист в обсуждаемом вопросе, он может поспособствовать результативности совещания, помогая участникам сосредоточиться на цели. Он должен задавать важные вопросы: «Все прочитали материалы? Есть ли у кого-то вопросы? Может, сразу перейти к ним? Мы собрались, чтобы принять решение, или совещание носит чисто информационную цель?» Эти вопросы позволят сократить продолжительность совещания, сделают его более целенаправленным и повысят вероятность принятия решения. К тому же Джо не успеет заскучать, если будет инициативным участником.

Если вы работаете в команде, то должны быть командным игроком. Члены одной команды не обязаны все время соглашаться друг с другом, но недопустимо действовать за спиной коллег, если вы не согласны с их решением.

«Но»-случай: Коридорный герой

«На совещаниях Фрэнк поддерживает принятые решения, но потом критикует их».

Время принимать решение. Руководящий состав собрался в конференц-зале и в итоге одобрил многомиллионную маркетинговую программу, которая позволит компании опередить конкурентов и завоевать прибыльную долю рынка. Собрание длилось три часа, все риски и возможности были детально обсуждены. В конце совещания было проведено голосование и собравшиеся единодушно выступили за реализацию программы. Руководящий состав принял поздравления за эффективную и хорошо организованную презентацию, и все с нетерпением ждут запуска проекта.

А потом Фрэнк, один из руководителей, в коридоре говорит кому-то из сотрудников, что программа не принесет результата и что компания впустую потратит миллионы долларов. На совещании Фрэнк молчал. Он даже поднял руку в поддержку проекта. После этого он вышел за дверь и раскритиковал принятое решение перед своим коллегой. Так поступают коридорные герои.

Это очень некрасивое, двуличное «но». Если вы когда-нибудь так поступали, то должны понять, какой урон наносит компании подобное поведение. Если начальство о нем узнает, вас, скорее всего, уволят. И поделом. Сотрудник, саботирующий решения и начинания собственной компании, с таким же успехом мог бы работать на конкурентов. По большому счету, он даже опаснее конкурентов, поскольку имеет доступ к информации и может повлиять на мнение своих коллег. Разрушительное влияние такого сотрудника на моральный дух в коллективе и стратегию компании может достичь пугающих масштабов.

Решение. Если у вас есть такой недостаток, немедленно избавьтесь от него. Если вы не согласны с общим мнением, скажите об этом. Возможно, ваша точка зрения правильна, но она не принесет пользы, если вы сохраните ее в тайне. Возможно, вы могли бы уберечь компанию от дорогой, но неудачной маркетинговой программы. Поведение Фрэнка увеличивает вероятность того, что его компания совершит дорогостоящую маркетинговую ошибку.

Компаниям нужны герои в конференц-залах на обсуждении серьезных вопросов и принятии трудных решений. Им не нужны трусы, прячущиеся по коридорам, критикующие решения руководства и создающие нездоровые настроения в коллективе. Если вы высказываете несогласие, а компания все равно настаивает на принятом решении, попробуйте еще раз разубедить коллег. Если и во второй раз ваше мнение отклонят, вам придется согласиться с принятым решением и присоединиться к остальным. Теперь ваш долг – сделать все возможное, чтобы программа оказалась успешной. Вот как поступают настоящие лидеры. Не будьте коридорным героем.

Мы назвали этот раздел книги «”Но“ всех форм и размеров» потому, что ваш офис, скорее всего, наполнен самыми разными «но» – если, конечно, ваш отдел не состоит из одного сотрудника. И хотя перегородки рабочего места или стены личного кабинета могут казаться непроницаемой преградой между вами и внешним миром, по ту сторону есть люди, с которыми вы должны познакомиться. Иначе вы не сможете пользоваться их поддержкой.

«Но»-случай: Невидимые чернила

«Я систематически общаюсь с Эйлин, но о ней никто ничего не знает».

Старожилы компаний обычно учат новичков: опусти глаза в документы и работай, ни на что не отвлекаясь. Тогда ты чего-то достигнешь. Возможно, 25 лет назад так и было, но сегодняшний деловой мир стал намного сложнее, в нем нет таких четких иерархических границ, а в рабочих проектах обычно задействованы сотрудники многих отделов, поэтому прежняя стратегия карьерного роста уже не актуальна.

В современной среде нужно быть заметным, потому что на незаметных никто не обращает внимания. Очень важно знакомиться с людьми и оставаться на виду.

Решение. Выступайте на совещаниях. Сядьте за стол, а не на стул у стены. Задайте уместный вопрос или сделайте важное дополнение. Это самый быстрый и эффективный способ обратить на себя внимание. Выходя с совещания, люди будут спрашивать: «Кто эта девушка, задававшая вопросы?» Предложите свое участие в особенных проектах. Участвуйте в социально ориентированных программах компании. Вызовитесь организовать корпоративное развлекательное мероприятие. Налаживание контактов не только идет на пользу карьере, но и приносит массу удовольствия. Самый эффективный способ налаживания контактов – подружиться с главными мастерами по установлению связей в компании. В каждой организации есть люди, которые всех знают и со всеми знакомы. Они порхают от одного человека к другому, как пчелы на лугу, обеспечивая обмен информацией и знакомствами. Таких людей всегда легко найти. Они позитивны, энергичны, обезоруживающе приветливы. Им интересны окружающие, у них всегда найдется минутка для дружеской болтовни с коллегой. Подружитесь с ними, и вы подружитесь со всеми. Наладить контакт с наладчиками контактов – беспроигрышная стратегия обретения популярности.

В любых проектах и задачах вам тоже необходимо оставаться на виду. Коллеги должны знать и понимать, над чем вы работаете, иначе они могут подумать, что вы вовсе ничего не делаете. Сколько раз вы слышали, как кто-нибудь в офисе говорит: «Понятия не имею, чем он занимается». Произносится это таким тоном, что сразу становится понятно: никакой пользы этот человек не приносит. Чтобы не стать объектом подобных комментариев, ставьте окружающих в известность о том, что вы делаете.

Помимо этого, нужно добиваться участия в проектах, которые дадут возможность поработать бок о бок с высшим руководством или с сотрудниками других отделов. Если проект подразумевает презентацию, постарайтесь стать одним из выступающих и получить место за столом. Покажите миру, на что вы способны. И не думайте, что кто-то сделает это вместо вас.

Другая крайность – постоянная сосредоточенность на себе и стремление быть в центре внимания – тоже может повлечь за собой отрицательные последствия. Следующее «но» заставляет нас вспомнить Одри – растение-людоеда из старой комедии «Магазинчик ужасов». Если вы будете систематически его подкармливать, оно разрастется до таких размеров, что проглотит всех сотрудников в офисе.

«Но»-случай: Эгоист

«Сеймор умен и талантлив, но у него повышенное самомнение».

В Думонте, где мы росли, тренер Джо по американскому футболу учил свою команду: «Молодые люди, если вы не хотите быть побежденными, засуньте подальше свою гордыню. А побежденными мы быть не хотим». Таким своеобразным способом он пытался донести до этих юных неокрепших умов, что в командах-победителях нет места высокомерию и эгоизму. Его спортивная философия была проста. Команда всегда важнее отдельных игроков. Тренеры, игроки и родители должны уважать друг друга. С таким же уважением следует относиться к командам противников, судьям и всем остальным, кто так или иначе связан с футболом. Мы выходим на поле скромно и так же скромно его покидаем, независимо от исхода игры. Самореклама, насмешки и чрезмерные празднования были под запретом. По большому счету, вообще ничего праздновать не разрешалось. Тренер говорил: «Если ты заработал тачдаун, спокойно отдай мяч судье, словно делал это уже сотни раз».

Иногда ослепленный повышенным самомнением человек считает, что имеет право на высокомерие и хамство: такова цена, которую должна платить фирма за то, что он согласен в ней работать. Он считает, что правила общества и компании не касаются такой важной и ценной персоны, как он. Он убежден, что компания держится только на нем, и все должны об этом помнить. Такой человек искренне верит в то, что, если он не придет на работу, компания прекратит свою деятельность. Он придумывает свои правила. Он не является на совещания, не перезванивает, не поддерживает корпоративные инициативы, пренебрежительно относится к высшему руководству и презирает саму компанию. Он может вести себя враждебно и неуважительно по отношению к окружающим.

Решение. Если ваш недостаток – эгоцентризм, лучше создайте собственную компанию и постройте в ней все так, чтобы удовлетворять свое бескрайнее самолюбие. Если же вы предпочитаете остаться у нынешнего работодателя, то должны на минуту отвлечься от собственной персоны и посмотреть на ситуацию со стороны. Вы никому не оказываете услугу тем, что каждый день приходите на работу. Компания вполне сможет добиться успеха без вас. Ваш эгоцентризм ни в коей мере не приносит вам ни уважения, ни доверия со стороны коллег. Наилучший способ компенсировать причиненный ущерб – обернуться и сказать коллегам «спасибо» за их вклад в общее дело. Каждый раз, добиваясь успеха, подчеркивайте, что это общая заслуга, и поздравляйте всех, благодаря кому он стал возможен. Вы бы ничего не добились без тех, кто вас окружает. Если вы успешны, то и они наверняка чего-то стоят. Покажите им, что понимаете это.

Если вы начальник такого эгоиста, то пора решительно вступиться за интересы компании. Ваши подчиненные внимательно следят за высокомерным коллегой, и еще внимательнее – за вашей реакцией на эту ситуацию. В глазах остальных сотрудников эгоист равнозначен подающему команды соперника, который намеренно метит мячом в отбивающего. В своей команде подающий – вы, лидер, и ваша обязанность – ее защищать. Это значит, что вы, в свою очередь, тоже должны со всей силы запустить мяч в голову эгоисту. Именно так и никак иначе! Этот удар приведет его в чувство и покажет, что главный здесь – вы и что его поведение терпеть никто не станет. Вариантов реакции на удар может быть два: либо эгоист начнет выяснять отношения и будет уволен, либо он поднимется с земли с шишкой на голове и проникнется уважением к вам и вашим подчиненным. Запомните: хорошая команда всегда ценится выше одного, даже самого талантливого, игрока. А повышенное самолюбие разрушает команду. Те скромные команды, в которых мы играли в юности, тихо и спокойно выиграли массу чемпионатов.

Назад: Ваше «но» и руководство

Дальше: Ваше «но» и подчиненные