Глава 9

Годовые бюджеты. Простой способ извлечь максимум из ваших денег

Я дал ему неограниченный бюджет —

и он его превысил.

Эдвард Беннетт Уильямс

Если у вас на руках крупный козырь, надо идти ва-банк. Надо сделать все возможное. Лучшая защита от посягательств конкурентов – массированные инвестиции в ресурсы. Стоит промедлить, и ваши лавры заберут соперники.

Одну из проблем здесь создает бюджет. Это хороший способ проследить за деньгами, но недостаточно гибкий, чтобы легко адаптироваться к переменам.

Можете ли вы представить себе принятие годового бюджета, например, на ведение войны? «Никак нет, полковник, сэр, подкрепление придет только в январе, когда у нас будет новый бюджет». Проблема здесь в упущенных возможностях.

Предположим, вы начинаете программу, потому что ваш главный конкурент сделал серьезную ошибку. Чтобы использовать этот шанс, могут потребоваться значительные средства и усилия. Пока дело дойдет до бюджета на следующий год, вы рискуете опоздать.

Впрочем, не важно, почему вам не нравится годовой бюджет – тем не менее от него никуда не денешься. По этой причине мы долгие годы искали систему, с помощью которой можно было бы потратить фиксированную сумму денег с максимальной отдачей. Эти исследования в основном проводились в крупных компаниях с широким ассортиментом продуктов и большими бюджетами. Именно там острее всего стоит проблема «как мудрее распорядиться деньгами».

У маленьких компаний, работающих с одним товаром, обычно другая проблема: «где взять достаточно денег». Как правило, на бездумные траты их не хватает. Если это ваш случай, предлагаем перейти к следующей главе.

А для тех, кто остался, мы подробно разберем, как деньги тратятся в корпорациях первого типа, с широким ассортиментом. Как правило, это система «всем понемногу». На каждый товар выделяют свой бюджет. Наш опыт показывает, что обычно он как ничто другое зависит от объема продаж.

Когда обсуждают бюджетирование, чаще всего мы слышим вопрос: «Какой процент от продаж компании обычно тратят на маркетинг?» Наш ответ: «Достаточный, чтобы провести необходимую работу».

Проблема этого подхода в том, что товары, которые продаются хуже, страдают от недостатка фондов. С другой стороны, популярные товары часто получают львиную долю, даже если этого не требуется. А кто признает, что бюджет не нужен или тратится впустую?

Из-за этого новые продукты и идеи нередко получают недостаточное финансирование. И когда вы просите выделить на них больший бюджет, вам отвечают: «Приходите со своей просьбой, когда ваши показатели повысятся». Но как они повысятся, если для этого нужны деньги, а у вас их недостаточно?

В такой системе все продукты страдают от отсутствия гибкости. Как только вы разложите деньги по кучкам для каждого продукта – перераспределить их вам уже не удастся. Эта фрагментация не дает вам быстро ухватиться за новую возможность или воспользоваться ситуацией на рынке. Получается так: «Хорошая идея, Гарри. Приходи в следующем году, когда будет новый бюджет».

Проблема в том, что в нашем стремительном мире новая возможность не остается таковой надолго. За нее обязательно ухватится кто-нибудь другой.

Это типичные проблемы, которые возникают в ходе бюджетирования. Мы же предлагаем нетрадиционный подход, который позволит извлечь максимум из ежегодной порции денег. С его помощью вы сможете выполнить какие-то задачи как следует.

Шаг 1. Подготовьте маркетинговые планы. В этих планах каждый товар должен быть расположен на определенной стадии жизненного цикла. Новый ли это рынок? Насколько устоялась конкуренция? Каков конкурентный ментальный ракурс? Каковы ваши позиции в плане сбыта? Насколько хорошо знают и как воспринимают покупатели ваш товар и товары конкурентов?

Планы должны быть правдивыми и основываться на суровой реальности. Нельзя выдавать желаемое за действительное.

Шаг 2. Расставьте продукты в порядке перспективности. На этом этапе необходимо учитывать показатели – вы определяете, какие продукты принесут больше прибыли, если все сделать правильно. Можно ли продать этот товар или услугу с премиальной наценкой? Новая ли эта идея, позволит ли она занять лидерские позиции? Может, вы торгуете обычным товаром для последующей переработки – и конкуренция на вашем рынке устоялась?

Здесь нужны обоснованные догадки, поскольку предсказать будущее невозможно. Но следует попытаться оценить каждый шаг и определить, какой из них даст самые лучшие результаты.

Вот подсказка: оцените конкуренцию для каждого «сражения». Чем она ниже, тем больше ваши шансы на успех. Состязаться с многочисленными хорошо обученными армиями не очень-то весело.

Шаг 3. Поставьте рекламные задачи. Реклама обычно становится самой затратной частью маркетингового плана, поэтому важно убедиться, что выделенный на нее бюджет принесет максимум пользы и что его будет достаточно для решения ваших задач.

Например, реклама бывает особенно полезна, если нужно оповестить о новых идеях и продуктах. Также она может оказаться мощным инструментом для сравнения вашего товара с товаром конкурента (обострит ваш конкурентный ментальный ракурс).

Реклама не очень эффективна, если вы пытаетесь убедить потенциального клиента или поменять его мнение (скажем более: это вообще невозможно). Реклама не очень эффективна и тогда, когда она просто развлекает и не закрепляет в сознании аудитории ваше отличие от других.

Шаг 4. Остановитесь, когда закончатся деньги. В этот момент CEO должен становиться толстокожим и безжалостным.

Как только вы расставили свои программы в порядке приоритета – в соответствии с потенциальной прибыльностью и текущими задачами, – начинайте с самого важного и двигайтесь сверху вниз. Если вы можете позволить себе всего три основные программы, так тому и быть. Если лимит исчерпан, значит, следующим в очереди не повезло. Пусть ждут нового года, а пока придется обойтись минимумом.

Кто-то обязательно будет скрипеть зубами, но вы не должны допустить, чтобы большие суммы растратились на избыточное число проектов. Вам нужна максимальная отдача на максимальные вложения.

Одно последнее замечание. Мы описали процесс, происходящий на уровне компании. Если компания очень большая, можно применить его и к подразделениям. Другими словами, глава каждого подразделения должен составлять свой бюджет, используя один и тот же метод.

Применяя эту стратегию, необходимо привлечь к процессу всех топ-менеджеров. Ваша цель – сознательно распределить ресурсы, а не просто размазать их ровным слоем. Не надо тратиться на сохранение текущего положения вещей. Деньги должны быть доступны, когда появятся новые возможности. И тогда потратьте столько, сколько потребуется для выполнения работы.

ПРОСТОЙ ИТОГ

Вкладывайте деньги в существующие, а не упущенные возможности.