Перечислим интерпретирующие каналы восприятия:

1) символы;

2) смена ролей;

3) физические аспекты;

4) лексика;

5) временны́е каналы;

6) аналитические инструменты.

Не все аспекты укладываются в одну отдельную группу. Некоторые каналы восприятия подходят сразу нескольким группам, но для их упорядочения я решила выделить именно эти группы.

Если вы провели связь между человеческими каналами восприятия и тремя позициями восприятия из нейролингвистического программирования (Knight, 2009: O’Connor and Lages, 2004), вы понимаете, что они охватывают все аспекты. Однако я считаю, что разные взгляды людей на тему обсуждения можно считать альтернативными каналами восприятия.

Если бы вам пришлось исследовать вопрос путем систематического использования человеческих каналов восприятия, это было бы утомительно и привело бы к тому, что клиент привык бы к одному и тому же типу мышления. Именно в таких случаях интерпретирующие каналы восприятия помогают расширить и обогатить исследование. Интерпретирующие каналы восприятия используются для поиска информации, которая выходит за рамки восприятия клиента, заставляя его мозг работать по-другому.

Со многими интерпретирующими каналами нужно использовать модель видимого коучинга, чтобы помочь клиенту начать исследование или придерживаться одного конкретного канала восприятия. Так как эти каналы зачастую значительно отличаются от привычного мышления клиентов, им будет неудобно или даже неприятно использовать эти каналы, и поэтому клиенты часто уклоняются от того или иного канала восприятия и возвращаются к более привычному каналу. Лучше использовать видимый коучинг, чтобы помочь им придерживаться избранного метода.

Также вам понадобится невидимый коучинг, пока клиент занимается исследованием. Думаю, вы запомните это, так что не буду больше повторяться.

Символы позволяют помочь клиенту объективно взглянуть на ситуацию, поэтому этот способ можно сравнить с использоваием «наблюдателя» в человеческих каналах восприятия. Однако символы открывают намного больше информации клиенту по сравнению со взглядами с высоты птичьего полета. Подсознание клиента преподносит через символы намного больше информации, чем подозревает сознание. Поэтому символы помогают клиенту докопаться до новой информации, на которую они теперь могут обратить внимание.

Язык клиента зачастую полон символов, которые легко выявить. Когда вы используете невидимый коучинг, отмечайте для себя все символы, которые слышите в рассуждениях клиента, чтобы позже предложить их для исследования.

Неявный коучинг также позволяет выявлять символы, если предложить клиенту представить тему обсуждения через них. Это особенно полезно, когда клиент анализирует свои отношения – коучинговые отношения или отношения между клиентом и другими заинтересованными лицами. Можно использовать третью модель семичастной перспективы (Hawkins and Shohet, 2012) и задать следующий вопрос: «Если представить себе эти отношения в виде танца (или предложите другую метафору), как бы это выглядело?». Затем предложите клиенту проанализировать его выбор метафоры.

Для того чтобы быстро ввести группы людей в исследование и получить новые данные, можно сделать композицию из предметов или использовать системный коучинг (Whittington, 2012). Это поможет клиенту исследовать систему в целом и при этом учесть мнение отдельных людей, групп и коллективов. Этот способ можно применять при работе с группой людей; однако если вы работаете только с одним клиентом, можно использовать небольшие предметы, представляющие всех заинтересованных лиц или те или иные аспекты системы.

Вы предлагаете клиенту расставить предметы в определенном порядке, чтобы представить систему. Попросите клиента назвать предметы, изображающие каждого участника процесса или каждый аспект процесса. Пока клиент называет предметы, попросите его расположить их на столе или на полу таким образом, чтобы это отражало их место в системе. Внимание следует направить на предметы и на систему, а ваши вопросы, утверждения или вмешательство будут опираться на их композицию. Можно использовать композицию предметов, чтобы исследовать отношения между различными сторонами, участвующими в процессе, и перемещать предметы, чтобы взглянуть на ситуацию с разных углов.

Этот подход начинается с неявного коучинга. Вы предлагаете метод исследования темы, который поможет клиенту найти новую информацию, и, возможно, вам придется объяснить суть этого метода, прежде чем клиент решит, соглашаться или нет. Затем вы продолжаете неявный коучинг, помогая клиенту выставить предметы: определить ключевых участников процесса и аспекты темы обсуждения, выбрать предметы или людей, которых они будут представлять, и найти им место в системе. Пока клиент занимается всем этим, вы периодически возвращаетесь к невидимому коучингу, молчите и наблюдаете.

Когда вы приступите к исследованию композиции предметов, можно перейти к явному коучингу. Вы делитесь своими чувствами, эмоциями, словами или фразами, которые приходят вам в голову и связаны с расстановкой предметов.

Наконец, вы переходите к видимому коучингу, предлагая клиенту взглянуть на композицию предметов с разных углов. Например, предложите клиенту встать на стул или перейти в другие части комнаты. В конце исследования используйте видимый коучинг, чтобы завершить это вмешательство должным образом. Если это новый для вас метод, то прежде чем пробовать его в работе с клиентами, почитайте Виттингтона (2012).

Другой канал символического восприятия – рисунки. Предложите клиенту нарисовать или изобразить в виде символов тему обсуждения. Рисунок позволяет раскрыть целый кладезь информации, до которого невозможно докопаться с помощью слов. Рисунок можно использовать для исследования текущей ситуации или стремлений клиента. Этот замечательный способ помогает клиенту увидеть больше деталей в своей системе. Сосредоточьтесь на рисунке. Прежде чем исследовать его, спросите клиента, чего не хватает. Как показывает мой опыт, все, что клиент нарисовал, имеет большое значение – это информация, которую он почерпнул из подсознания. Поэтому стоит обратить внимание на все детали, включая расположение, размер символов и их связь с другими символами на странице. Одним клиентам нравится рисовать, а другие стесняются своих художественных талантов, так что поддержите их.

Посмотрим, как следует использовать модели присутствия. Если клиент готов приступить к рисованию, вы используете невидимый и неявный коучинг, пока он не завершит рисунок. Используя невидимый коучинг, вы предлагаете клиенту рассказать о рисунке, что он представляет или что можно отметить. Клиент сам выбирает, в какую сторону направить свои размышления. Используя явный коучинг, вы делитесь своими наблюдениями о рисунке, например: «Я заметил, что этот символ больше того символа», или: «Эти символы расположены недалеко друг от друга в отличие от тех символов», или: «Я заметил, что здесь вы использовали другой цвет».

Видимый коучинг позволяет направить клиента к обсуждению тех аспектов рисунка, которые он упустил или проигнорировал. Иногда клиент «закрывает глаза» на те или иные аспекты рисунка, и именно этим аспектам следует уделить особое внимание и тщательно их исследовать. Если рисунок – отражение текущей ситуации, можно использовать видимый коучинг и попросить клиента подумать, что бы ему хотелось изменить в рисунке; это поможет найти новые решения текущих проблем.

Тему обсуждения можно также изобразить с помощью готового произведения искусства, вместо того чтобы создавать свое собственное. Можно использовать рисунки, карточки, скульптуры или любые предметы. (Я прибегла к этому способу после того, как один мой клиент совершенно неожиданно использовал зеркало на стене для исследования своей темы.) То есть вы исследуете произведение искусства или какой-то предмет точно так же, как исследуете свою картинку. Я ношу с собой репродукции картин, карточки, хотя можно использовать любые предметы, которые окажутся под рукой. Клиент сам выбирает предметы для исследования своей темы, а затем вы задаете ему вопросы об этом предмете.

Предложите клиенту использовать сравнения и метафоры для исследования темы. Задавайте вопросы, используя слова самого клиента. Эти вопросы призваны помочь клиенту найти символы, отображающие тему обсуждения, и снизить вероятность того, что мысли или предпочтения самого коуча повлияют на ход обсуждения. Этот метод был разработан Дэвидом Гроувом в 1980-е годы (Sullivan and Lees, 2008). Если правильно применять эту стратегию, вам вообще не понадобится явный коучинг: вы не будете делиться своими мыслями и ощущениями с клиентом.

Я привожу пример с «чистым языком», чтобы показать, как могут перемешиваться различные модели присутствия. Вопросы строятся точно на тех словах, которые использовал клиент, что соответствует невидимому коучингу, однако вы не позволяете клиенту исследовать проблему «в свободном полете». Вопрос подталкивает клиента к определенному осмыслению сравнения или метафоры, которую он назвал, а это уже относится к видимому коучингу. Исследование метафор – метод неявного коучинга, призванный расширить самосознание и понимание клиента.

Сегодня существуют компьютерные системы, создающие виртуальную реальность (см. Proreal), которые предоставляют клиенту гибкий, меняющийся взгляд на ситуацию. Это позволяет клиенту создать более объемную картину: он может взглянуть на ситуацию с самых разных углов, не двигаясь с места. Клиент может начертить план ситуации и «побродить» вокруг или внутри системы, чтобы рассмотреть ее с разных углов – с разных сторон, с точки зрения разных людей, с высоты птичьего полета. Можно также менять те или иные аспекты системы, чтобы посмотреть, к каким последствиям это приведет.

Следующий интерпретирующий канал восприятия – смена ролей. В данном случае вы предлагаете клиентам взять на себя новую роль в исследовании проблемы. Например, поставить себя на место другого человека или «сыграть роль» какого-либо аспекта системы, или использовать определенную стратегию, чтобы изучить вопрос. Приведем несколько примеров того, как клиент или вы можете изменить свою роль.

Вы предлагаете клиенту взять на себя две роли: сыграть самого себя и другого человека, или даже группу людей, или аспект обсуждаемой темы, например, проблему, процесс, систему, условия работы – все, что он хочет исследовать.

Вероятно, этот метод зародился в гештальтпсихологии (Bluckert, 2006; 2010). Вы предлагаете клиентам поставить второй стул, на котором они будут играть другую роль. Затем вы предлагаете клиенту пересаживаться с одного стула на другой. На одном стуле он говорит от лица другого человека, на другом – от своего лица. Ваша задача – создать условия для такой беседы. Например, клиент задает вопрос, сидя на одном стуле, затем пересаживается на другой стул и отвечает на вопрос и так далее.

Для использования этого метода нужен неявный коучинг. Вы помогаете клиенту открыть как можно больше информации. Нужно объяснить клиенту, как себя вести. Для того чтобы завершить исследование с помощью этого метода, скорее всего, понадобится невидимый коучинг. Даже если клиенту понравилась эта идея, возможно, ему будет непросто реализовать ее. Это немного странно – пересаживаться с одного стула на другой и говорить от лица другого человека. Возможно, клиент не захочет пересаживаться и чаще всего будет говорить от своего лица. Вам придется проявить настойчивость, чтобы клиент активно исполнял обе роли.

В первой модели семичастной перспективы (Hawkins and Shohet, 2012) вы предлагаете клиентам подготовить отчет о другом человеке. Когда клиент пересаживается с одного стула на другой, он говорит от лица другого человека, а этот канал восприятия предполагает отчет о другом человеке. Как он выглядит? Во что он одет? Что именно он сказал? Что он делал? Откуда он? Что он делал до этого? Выражение его лица, настроение. Почему вы придерживаетесь того или иного мнения об этом человеке?

Вы предлагаете клиенту рассказать о другом человеке по двум причинам: а) чтобы тот человек стал реальным участником коучинга; б) чтобы докопаться до информации, которую клиент упустил во время исследования. Когда клиент уделяет столько внимания другому человеку, обычно он получает важные знания. Вот как это выглядит в четырех моделях присутствия.

• Неявный коучинг: вы просите клиента рассказать о человеке, который тем или иным образом связан с темой обсуждения, поощряя его назвать как можно больше подробностей.

• Невидимый коучинг: вы наблюдаете и внимательно слушаете.

• Явный коучинг: вы рассказываете, какой у вас сложился образ этого человека, пока вы слушали клиента.

• Видимый коучинг: вы заметили, что клиент не упомянул некоторые аспекты, и просите его рассказать об этом.

В этом канале восприятия клиенты персонифицируют проблему или тему обсуждения. Они придумывают личность, дают ей имя и отвечают на ваши вопросы от ее лица. Этот подход вырос из нарративной психотерапии, разработанной австралийцем Майклом Уайтом (White, 2005). Согласно этому методу, клиенты рассматривают тему так, будто они сами являются этой темой или проблемой, связанной с ней. Вы исполняете роль журналиста, ведущего расследование, и расспрашиваете клиента в двух разных направлениях. Во-первых, вы, как журналист, задаете вопросы, чтобы докопаться до истины; можно использовать метод «хороший полицейский, плохой полицейский». Если добавите немного актерского таланта, результат получится намного эффективнее. Сначала вы расспрашиваете, как и почему человек достиг успеха, постепенно раскрываете его эго, расспрашиваете о стратегиях успеха. Затем, продолжая роль журналиста, вы ищете бреши в успехе человека, его слабые стороны и пытаетесь раскритиковать его личность. Этот метод дает очень полезные знания о том, как именно проявляется проблема, и зачастую клиенты сразу находят решение. Этот метод можно использовать также для того, чтобы посмотреть, как другие люди влияют на тему обсуждения, расспросив собеседника, кто помог ему достичь успеха и кто может подорвать его.

В основном вы пользуетесь видимым коучингом. Вы следуете определенной стратегии и поощряете клиента оставаться «в роли», чтобы извлечь наибольшую пользу из данного метода исследования.

Предложите клиенту рассказать историю. Это может быть фактическое или метафорическое изображение темы обсуждения, например, сказка, или сценарий к фильму, или история известного человека; при этом клиент может «исполнять» сразу несколько ролей и выражать свои мысли символично. Историю можно рассказать разными способами:

• от лица рассказчика, который не принимает участия в самой истории;

• от лица одного из героев;

• от лица нескольких героев.

Если клиент выбрал выдуманную историю, попросите разъяснить, что у него общего с изначальной темой или, наоборот, чем она отличается. Также можно обсудить, что бы клиент хотел изменить в рассказе или какой бы совет он дал героям истории (Megginson and Clutterbuck, 2005a). В четырех моделях присутствия это выглядит следующим образом.

• Невидимый коучинг: вы слушаете, а клиент рассказывает.

• Неявный коучинг: вы задаете вопросы, чтобы клиент развил свои мысли.

• Явный коучинг: поделитесь, какие чувства у вас вызвали те или иные аспекты истории.

• Видимый коучинг: предложите клиенту рассказать историю от лица одного конкретного персонажа.

Во время персонификации проблемы вы играете особую роль и придерживаетесь двух совершенно разных методов исследования темы. Следующие подходы – вариация персонификации. Вы предлагаете клиенту исследовать тему, используя конкретную стратегию анализа. Ваша роль – помочь клиенту придерживаться стратегии.

Шесть шляп мышления Эдварда де Боно. В 1985 году де Боно (2000) разработал метод, призванный помочь командам эффективно мыслить вместе; этот метод можно использовать не только с командами, но и с отдельными людьми. Вы предлагаете клиенту исследовать тему, надев определенную шляпу (мысленно или на самом деле). Клиент исследует тему, следуя стратегии, которую предписывает эта шляпа.

• Белая шляпа – сосредоточиться на актуальных данных и информации; это могут быть неопровержимые факты или слухи.

• Красная шляпа – эмоции, чувства и интуиция.

• Черная шляпа – критическое мышление, поиск недостатков в аргументации, что правильно, а что нет.

• Желтая шляпа – ценности и убеждения, позитивные аспекты темы.

• Зеленая шляпа – альтернативные идеи и возможности, креатив.

• Синяя шляпа – процесс, последовательность шляп и стремление придерживаться выбранной стратегии (то есть шляпы).

Клиент может выбирать порядок шляп, если он использует все шляпы и закончит синей.

Креативная стратегия Диснея. Когда Уолт Дисней и его команда работали над своими идеями, они проходили через три определенных этапа, прежде чем реализовать выбранную идею.

А. Этап мечтания – когда предлагают идею.

Б. Этап реализма – когда разрабатывается план осуществления идей.

В. Этап критики – когда тестируется каждый элемент плана.

Если идея не проходила через все три этапа, от нее отказывались или она возвращалась к первой фазе – на этап мечтания. Побуждайте клиентов использовать в своих исследованиях три стратегии, в частности, чтобы сформулировать возможные решения или план действий (см. Dilts, 1994).

Метод позитивной оценки ситуации. Эта стратегия опирается на позитивную психологию (Seligman, 2004) и включает четыре отдельных этапа:

а) открытие;

б) мечта;

в) разработка;

г) будущее.

Этап открытия призван выявить самое лучшее из того, что уже существует, и понять, чего хочет клиент или организация. Второй этап – это поиск возможностей и идей; на этапе разработки решается, какие идеи выбрать для внедрения. Последний этап посвящен тому, как реализовать идеи. Подробнее о методе позитивной оценки см. Cooperrider et al. (2008).

Ваш подход может меняться следующим образом.

• Неявный коучинг: вы предлагаете клиенту новый образ мыслей; вы даете советы относительно того, как использовать те или иные стратегии.

• Невидимый коучинг: клиент применяет предложенный вами метод и исследует тему так, как ему хочется. Вы поощряете его, практически не вмешиваясь в процесс.

• Явный коучинг: вы заметили, что клиент «застрял» на одном аспекте исследования, и предлагаете ему информацию, которая поможет ему взглянуть на проблему с другого угла.

• Неявный коучинг: вы предлагаете клиенту перебраться на новое место, перед тем как он использует новую стратегию исследования.

• Видимый коучинг: вы заметили, что клиент отклоняется от выбранной стратегии, и возвращаете его обратно.

Эти каналы восприятия связаны с физическими аспектами исследования клиента. Например, клиент размышляет слишком быстро или недостаточно быстро. Возможно, клиент слишком много двигается или, наоборот, слишком мало, или же вы замечаете другие физические ощущения.

Как я отметила в первой главе, для исследования клиенту необходимы тишина и покой, если он стремится раскрыть свою внутреннюю мудрость. Обычно клиенты радуются нескольким минутам покоя – это такая редкость в их суматошной жизни. Можно не называть это «медитацией», когда предлагаете этот метод клиентам: просто предложите в течение нескольких минут медленно дышать и успокоиться. Попросите клиента обратить внимание на его мысли и физические ощущения и отложить их в сторону. Некоторым клиентам кажется, что это не самый подходящий метод, поэтому используйте свое собственное медитативное состояние, чтобы изменить состояние клиента. Успокойтесь, дышите медленно, ровно, и клиент «скопирует» ваше настроение и сам успокоится.

Для этого вам нужен видимый коучинг. Открыто или скрыто, вы подталкиваете клиента к более спокойному и продуктивному состоянию.

Я уже говорила, как место влияет на коучинг. Когда вы хотите предложить клиенту что-то новое, возможно, лучше изменить местоположение, с которого клиент рассматривает тему – физически или образно. Например, помогите клиенту взглянуть на тему изнутри или, наоборот, со стороны. Или помогите клиенту отстраниться от темы и настроиться на более объективный, бесстрастный взгляд. Примеры образного изменения места: попросите клиента представить себе, что он снимает ситуацию на скрытую камеру или смотрит на проблему с высоты вертолета либо с крыши здания.

Физические изменения – это когда встреча проходит в новом месте, или клиент пересаживается, или меняет позу. Если вы используете такие методы, как композиция предметов или рисунок, клиент может получить новые знания, если перейдет в другую часть комнаты, чтобы взглянуть оттуда на свое творение. Если вы используете один из методов смены ролей, предложите клиенту для каждой новой роли или стратегии пересаживаться на новое место.

Прогулка или ходьба во время коучинга может создать новый ритм мышления. Часто коучинг проходит сидя, а это не способствует движению, однако физические движения помогают произвести изменения в мышлении клиента. Ходьба с разной скоростью может повлиять на скорость мышления клиента, и тогда другие движения будут намного органичнее вписываться в коучинг. Во время ходьбы можно менять точку обзора, направление движения, подняться на гору, сделать остановки и т. д. По сути, клиенты иногда меняют канал восприятия без какого-либо вмешательства с вашей стороны, выбирая другое направление или дорогу на перекрестке.

Ходьба и движения предполагают неявный коучинг. Вы предлагаете клиентам подход, который помогает получить новую информацию. Вы переходите к видимому коучингу, когда нужно подтолкнуть клиента к движению.

Обратите внимание на физические ощущения клиента. Какие чувства у них вызывает тема обсуждения? В какой части тела они это чувствуют? Какие ощущения появляются первыми? Какова последовательность физических ощущения? Исследуя тему таким образом, клиент откроет информацию, относящуюся к третьему или четвертому уровню самосознания. Физические ощущения часто появляются еще до того, как возникают какие-либо мысли. Например, прежде чем человек разозлится, появятся определенные физические ощущения; если клиент сумеет распознать эти ощущения вовремя, он сумеет совладать со своими эмоциями.

Приведем примеры, когда коуч использует определенную лексику, чтобы обогатить или изменить исследование клиента.

Предложите клиенту взглянуть на смешную сторону обсуждаемой темы. Обычно клиент исследует очень важные вопросы, и коучинг может стать довольно серьезным предприятием. Часто самые интересные идеи появляются после смеха. Мозг расслабляется за эти несколько секунд, а когда мозг расслаблен, может проявиться внутренняя мудрость.

Всегда есть крупица правды в самых безумных, сумасбродных идеях. Часто я прошу клиента высказать именно такие идеи, а потом помогаю ему проанализировать их преимущества. Некоторые лучшие решения рождаются в процессе такого анализа. Некоторые коучи используют крайне провокационный юмор, чтобы открыть клиенту новые знания (Knight, 2009). Иногда клиенты сразу замечают смешную сторону темы обсуждения, но обычно нужна небольшая помощь коуча, так что речь идет о модели видимого коучинга.

Предложите клиенту исследовать одно или несколько органов чувств. VAKOG – репрезентативная система, посвященная тому, как люди осмысливают информацию и как это воплощается в их лексике; это акроним следующих слов – Visual (визуальная), Auditory (аудиальная), Kinaesthetic (кинестетическая), Olfactory (обонятельная), Gustatory (вкусовая). Большинство людей отдают предпочтение одному или двум органам чувств, на основе которых и выбирают слова. Предложите им использовать другие органы чувств. Что они видят, слышат, чувствуют, какие запахи и вкусы?

В рамках этого канала восприятия вы обращаете внимание на слова, которые использует клиент. Так вы помогаете клиенту исследовать, что лежит в основе его мышления. Вас интересуют определенные слова и то, как они используются, например:

• такие сравнения, как «лучше, чем», «хуже, чем» или «яснее, чем»;

• такие обобщения, как «они», «все» или «никогда»;

• предложения, начинающиеся со слов «очевидно» или «конечно», когда озвучивается убеждение, которое вы еще не проанализировали;

• ограничения или принуждения: «не может», «должен» или «обязан»;

• слова, указывающие на движение или отсутствие движения – «идти вперед», «идти назад», «плыть по течению» или «прорываться»;

• определяющие слова, когда клиент делает оценку: «слишком много», «недостаточно», «лучшая команда» или «худший вариант».

Это лишь несколько аспектов лексических особенностей, на которые необходимо обратить внимание. Часто клиенты не осознают, какие слова они используют и чем руководствуются, так что им полезно исследовать эти вопросы. Для того чтобы изучить подробнее другие особенности речи клиентов, обратитесь к метамоделям нейролингвистического программирования (Caulfield, 2012 или Charvet, 1997).

Скорее всего, с этими методами вы будете использовать явный или видимый коучинг. Явный коучинг позволяет поделиться с клиентом своими наблюдениями относительно особенностей его языка. Видимый коучинг позволяет провести тщательный анализ языка клиента; например, «Что вы имеете в виду, когда говорите „они”?».

Большинство клиентов приходят на коучинг, погруженные в события прошлого или настоящего, хотя коучинг обычно нацелен на будущее. Клиенты заняты тем, что сделали в прошлом, либо множеством дел, которыми они должны были бы заниматься в настоящем. Многое можно узнать, исследуя аспекты прошлого и настоящего, прежде чем решить, в каком направлении двигаться в будущем. Если вы хорошо изучили прошлые события и четко представляете себе сегодняшнюю ситуацию, вам легче определить, что нужно изменить в будущем. Итак, временны́е каналы восприятия – это прошлое, настоящее, сегодняшний момент, будущее и возраст.

Иногда, исследуя события прошлого, вы поймете, что нужно изменить в будущем. Когда вы анализируете событие, результаты которого клиенту хотелось бы изменить, это поможет клиенту придумать новые стратегии решения схожих проблем в будущем.

Иногда то, что произошло в прошлом, все еще мешает развитию клиента. Kohlriese et al. (2012) рассказывает о том, как печальные события влияют на организацию, если не решать эти вопросы сразу. Увольнения, сокращения, упразднение отделов, слияния, захваты, ребрендинг – все это создает чувство утраты, с которым людям надо научиться жить. Важный вопрос, связанный с прошлым: на какие аспекты прошлых событий следует обратить внимание, прежде чем двигаться дальше?

Настоящее требует столько же внимания (если не больше), сколько и будущее. Логика подсказывает, что мы хорошо понимаем, как выглядит ситуация в настоящем, однако часто огромный объем информации о настоящем просто скрыт от нашего сознания. А эта информация может повлиять на возможности будущего развития. В начале главы я говорила о том, как все части системы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Если клиент не понимает, как эти части взаимодействуют в настоящем, любые планы на будущее окажутся ошибочными.

Часто клиенты переходят от одной цели к другой, не отмечая своих успехов. Иногда клиентам полезно обратить внимание на свои сегодняшние достижения и на то, как они осуществили их. Помогая им признать свой успех и порадоваться ему, вы закладываете прочную основу для следующего шага.

Я понимаю, что сегодняшний момент относится к настоящему, однако мне бы хотелось подчеркнуть разницу между этими понятиями. Настоящее – это все, что происходит в любой части системы, а временны́е рамки варьируются от дней до часов. Сегодняшний момент – это то, что происходит именно в данный момент: предложите клиентам обратить внимание на свои физические ощущения и мысли в данный момент. Что происходит здесь и сейчас? Что клиент сейчас чувствует? О чем он сейчас думает? Как это связано с темой обсуждения?

За рамками коучинга клиенты лишь мельком заглядывают в будущее, прежде чем снова погрузиться в настоящее. Обычно они нанимают коуча именно потому, что хотят что-то изменить в будущем, но большинство клиентов не исследуют этот вопрос в полной мере. Кови (Covey, 1989) рекомендовал начинать исследование, нацелившись на конечный результат. Мой опыт подсказывает, что когда клиент анализирует желаемое будущее, это наталкивает его на поведение и мышление нового типа еще до начала коучинга. Перечислим некоторые вопросы, которые настраивают клиента на осмысление будущего.

• Чего хочет от вас завтрашний мир (Hawkins and Smith, 2006)?

• Что бы вы хотели, чтобы другие люди сказали о теме обсуждения (или о вас) через год, через 10, 50 и 100 лет?

• Что вы узнаете через год, чего еще не знаете сейчас?

Это несколько иной временно́й канал, более личностный. Перечислим вопросы, связанные с возрастом:

• Что люди скажут об этом на ваших похоронах?

• Что бы вам хотелось сказать об этом, когда выйдете на пенсию?

• Когда вам исполнится 80 лет, что бы вы хотели сказать о влиянии вашей работы? Какие изменения она произвела?

Часто можно получить полезную информацию, если попросить клиента взглянуть на тему с точки зрения ребенка. Если у клиента есть дети или племянники, спросите, что бы они сказали о теме обсуждения. Или спросите, как это повлияет на ваших внуков? Что это будет значить для ваших внуков, когда они достигнут вашего возраста?

Кроме того, можно предложить клиенту вернуться в детство: что бы он сказал, если бы ему было семь лет, тому взрослому человеку, каким он стал. Какой совет он дал бы самому себе, если бы ему было семь?

Также предложите клиенту использовать различные состояния эго – родитель, взрослый, ребенок (транзакционный анализ, Stewart and Koines, 1987), чтобы исследовать тему.

Последний раздел каналов восприятия связан с аналитическими инструментами, которые можно использовать как базу для исследования клиента. Не буду подробно разъяснять их, просто перечислю некоторые: