Предположим, вы работаете в офисе с несколькими людьми, и работа каждого сотрудника должна соответствовать определенным стандартам эффективности. Вас считают одним из лучших работников в компании. В соседнем кабинете работает парень по имени Вендел, и вам его жаль, потому что Вендел не справляется с работой и не соответствует стандартам. Он на грани увольнения. Вы думаете, что Вендел – хороший парень, просто ему не удается выбраться из этой «ямы» неудач. Возможно, если ему дать шанс, он покажет себя.

Однажды, работая над проектом в одной команде с Венделом, вы замечаете, что он сильно напортачил в отчете, и если кто-то это увидит, то его точно уволят. Но до сих пор ошибки заметили только вы и поэтому можете «прикрыть» Вендела. Если прикроете его недочеты, то фактически вам придется солгать, выдав свою работу за его, – в этом случае все пройдет гладко, и Вендел останется работать. Если нет, то его уволят.

Как вы поступите?

Обычно обман у нас ассоциируется с причинением ущерба другим людям. Но также возможно и то, что обман может помочь кому-то вроде Вендела. При каких условиях мы склонны прибегать к обману, чтобы навредить или помочь кому-то? Это решили выяснить организаторы исследования, результаты которого были опубликованы в журнале «Научная психология».

Исследователи создали искусственный сценарий, по которому участникам в случайном порядке присвоили одну из двух ролей: решающий или оценивающий. Решающего также случайно связали с оценивающим. Каждый участник становился либо «богатым», либо «бедным» по результатам лотереи, в которой у обоих была 50 % возможность выигрыша 20 долларов. В итоге получилось четыре типа пар: богатый оценивающий и богатый решающий; бедный оценивающий и бедный решающий; богатый оценивающий и бедный решающий; бедный оценивающий и богатый решающий. После проведения лотереи решающие должны были заняться решением многочисленных анаграмм. Затем оценивающим следовало оценить их работу. У оценивающих была возможность обманным путем помогать решающим или же, наоборот, вредить им. Если оценивающий преувеличивал достижения решающего, то последний получал незаслуженное денежное вознаграждение. В противном случае решающий не получал заслуженного вознаграждения.

Каковы были результаты? Богатые оценивающие значительно чаще помогали своим бедным напарникам (примерно в 70 % случаев). Богатые оценивающие в основном оценивали работу своих богатых напарников честно (90 %). С другой стороны, бедный оценивающий почти всегда помогал своему бедному напарнику (95 %). И бедные же оценивающие вредили своим богатым напарникам всего в 30 % случаев.

Исследователи сделали вывод, что в данном случае обман имеет отношение не столько к финансовой выгоде, сколько к эмоциональному отклику участников на несправедливость. Люди гораздо чаще ведут себя нечестно с напарниками и гораздо реже помогают им, если чувствуют себя «обделенными». И наоборот, если напарник кажется им «обделенным», они склонны обманным путем помочь ему.

Это исследование еще раз подтверждает, что мы далеко не так рациональны, как нам кажется. Нечестность может быть вызвана эмоциональным откликом гораздо чаще, чем рациональным расчетом собственной выгоды; по крайней мере, в контексте сравнительно небольших сумм денег (интересно было бы посмотреть, что произойдет, если поднять сумму выигрыша в эксперименте до нескольких сотен долларов).

И все-таки, как бы вы поступили с Венделом?