При решении задач бизнеса у руководителей всегда существует потребность в обмене мнениями, поиске новых решений и в достижении общих договоренностей с коллегами и представителями смежных подразделений. Потребность эта чаще всего реализуется в виде сборищ под названием «совещание».

Если управленец преследует цель временно блокировать работу компании, демотивировать подчиненных и дистанцировать их от себя, а также выработать устойчивый рвотный рефлекс не только на совещания, но и на собственную персону, то нужно сделать следующее:

• Собрать на совещание максимальное количество представителей департаментов, служб и отделов, лучше всего пригласить не только руководителей, но и их заместителей и если позволяет рабочая ситуация, то и исполнительский состав. Лучшее время для этого – конец рабочей недели, где-то к концу рабочего дня. Выбор времени следует обосновать тем, что если кто-то не справляется с задачами, то на их решение у него будут целые выходные.

• Совещание нужно начать с получасового опоздания, так чтобы народ собрался полностью и настроился на интенсивную работу. После того как пройдет опрос глав департаментов о состоянии явки и причинах отсутствия, нужно поочередно заслушать руководителей.

• После продолжительной критики всех приступить к постановке задач, но не перед главами подразделений, а перед их подчиненными. Задачи не стоит ставить выше оперативно-тактического уровня. Для того чтобы подчиненные прониклись и осознали дикую информированность их босса о бизнес-процессах, нужно сделать свою речь максимально детализированной, как будто задачи ставятся перед дебилами.

• Совещание следует затянуть на два-три часа, при этом запретить выходить и отвечать на телефонные звонки. Нужно каждые пятнадцать – двадцать минут обращаться к сидящим в последних рядах с вопросом: «А вы что думаете?» И не дослушав ответа, рассказывать о собственном поучительном опыте.

• Для завязывания дискуссии на совещание нужно пригласить руководителей, которые находятся в затяжном конфликте. Затем каждого попросить рассказать о своих проблемах и, посмаковав информацию некоторое время, пригласить подключиться к обсуждению других участников совещания, желательно из тех подразделений, которые представления не имеют о предмете спора. Например, главного технолога спросить о формах кредитования, которые подошли бы компании в следующем отчетном периоде.

• Для маниакальной актуализации текущих задач среди подчиненных следует проводить подобные совещания по несколько раз в день, но называть иначе, например «уточнение задач». И со словами: «Я повторяться не буду, но напоминаю, что…» терпеливо ставить те же задачи тем же подчиненным, пока последние не начнут закатывать глаза и падать в обморок.

Действенное совещание может проходить в нескольких форматах. Первый и самый простой – это информирование. При этом заранее сформированы решения, определены права и полномочия, заданы сроки и недвусмысленно и без оговорочно сформулированы задачи, положения, факты. Такой формат применим при зачитывании стратегических решений, например подведение итогов работы компании за год, озвучивание ее стратегических целей и награждение лучших работников. Кроме зачитывания желательно применять презентационный формат, то есть организовать визуальное сопровождение. Продолжительность информирования не должна превышать полутора часов, иначе участники перестают слушать и пропускают главное. Информирование в редких случаях проводится чаще одного раза в месяц. Такой формат ориентирован на большие аудитории и смешанные управленческие слои, где обратная связь с участниками предусмотрена крайне редко. Информирование не подходит для постановки оперативных задач или тематических дискуссий, потому что большинство участников не будут одновременно вовлечены в эти процессы.

Второй формат совещаний носит согласовательный характер, когда руководитель как третейский судья выслушивает стороны и дает поручение о дальнейших действиях каждому из участников. Цель таких совещаний – подкорректировать работу управленческой команды и согласовать взаимодействие смежных отделов. На такие совещания приглашаются руководители одного управленческого слоя. При этом каждый участник приходит на совещание с кратким описанием результатов работы, а не проблем и сформированным предложением, как улучшить результаты своей и совместной работы. Такие совещания могут проводиться несколько раз в неделю и даже ежедневно, при этом продолжительность совещания должна быть в пределах сорока минут. Если оно длится дольше, то обсуждаемые решения не сформированы или имеет место манипуляция участниками совещания.

Третий формат совещания нацелен на поиск решений, его еще называют управленческой сессией. Такое совещание проводят, если перед управленческой командой стоит задача найти конкретное решение, разработать стратегию, согласовать регламент и т. д. В этом случае все участники совещания заранее информируются о повестке и об исходной информации, которая будет обсуждаться. Это нужно для того, чтобы у всех была возможность изучить вопрос и подготовить к встрече хоть какие-то предложения.

Подобный формат совещаний применяется только в случае, когда перед компанией стоит нерешенная задача на стратегическом или тактическом уровне и требуется присутствие всех лиц, на которых эта задача распространяется. Часто на такое совещание приглашаются разные управленческие слои, которые входят в проектную или рабочую группу по решению обсуждаемой задачи.