Коммуникация — вещь сложная. В доказательство прочтите следующее предложение пять раз и каждый раз делайте акцент на новом слове:

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Если эта фраза из шести слов может иметь столько разных смыслов, неудивительно, что дела с коммуникациями внутри компании подчас обстоят так плохо и приносят столько разочарований.

Один мой добрый приятель как-то спросил: «Ты пытаешься доказать, что прав, или стараешься быть понятым?» С годами я стал задавать себе этот вопрос все чаще, чтобы не забывать: ключ к умению общаться — это умение слушать людей, а не навязывание своего мнения. Коммуникация — процесс двусторонний: нельзя кричать, отдавая приказы, и ожидать, что все будут им подчиняться. Это может весьма пагубно сказаться на развитии всей вашей компании.

Чтобы эффективно общаться, вы должны стараться, чтобы люди поняли, что вы хотите до них донести. Кроме того, следите, чтобы все ваши сотрудники умели общаться друг с другом и с внешним миром.

Эта глава — о методах, приемах и установках, которые помогут наладить эффективные коммуникации, а также о том, что качественные коммуникации должны стать приоритетом в вашей компании.

«Бог дал вам два уха и один рот; пользуйтесь ими именно в таком соотношении».

Раньше я думал, что эта поговорка применима только к лидерам, однако, начав писать эту главу, вдруг понял: она касается любого, кто работает в организации. Смысл в том, что мы должны слушать в два раза больше, чем говорить Слишком многие из нас спешат вставить свои три слова, отчаянно пытаясь быть услышанными, вместо того чтобы сначала выслушать других.

«Прежде всего старайтесь понять, а потом уже быть понятым», — писал Стивен Кови, автор популярной книги The Seven Habits of Highly Effective People. Нередко главным условием успешного общения является просто умение выслушать — я имею в виду действительно выслушать — то, что хочет сказать другой человек, и не спешить с ответом после того, как вы переварите услышанное.

Если вы стремитесь построить корпоративную культуру открытости и взаимного уважения, если хотите, чтобы сотрудники приходили к вам со своими проблемами или новыми идеями, прежде всего надо научиться слушать. Выслушав, задайте вопросы, чтобы лучше понять смысл сказанного Затем возьмите двадцатичетырехчасовую паузу для ответа (если это возможно). Всеми силами сопротивляйтесь желанию прервать говорящего, потому что, если вы это сделаете, он уже никогда не вернется к вам со своими проблемами или рациональными предложениями для компании.

Почему это так важно? Вернемся к вопросу моего приятеля, почему я так стараюсь донести до оппонента свою мысль: потому ли, что хочу, чтобы он ее понял, или потому, что настаиваю на признании собственной правоты? На этот вопрос трудно ответить, но есть подсказка: если вы общаетесь с людьми только для того, чтобы навязать им свой образ мыслей и действий, вы общаетесь неэффективно.

Коммуникация начинается тогда, когда мнения выражаются свободно, без боязни негативной оценки или последствий для карьеры. Люди хотят, чтобы их услышали — выслушали, — и ждут обдуманного ответа, а не отрывочных формальных фраз. Этот синтез слушания, открытости и доверия станет лучшим способом наладить коммуникации, которые превратят вашу «картину» в реальность.

Как же сделать коммуникации эффективными?

Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.

Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.

Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все — в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.

Преимущества открытого рабочего пространства огромны Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное — вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, — можно обустроить специальные маленькие комнаты Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!

Как и кабинеты, коммуникации должны быть открытыми. Что это значит? Для начинающих это означает отсутствие мест, где можно спрятаться, а для всех — то, что люди готовы поделиться бóльшим количеством информации, чем нужно.

Чем более открыто общаются между собой сотрудники и целые отделы, тем больше доверия во всей компании.

Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, — политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации. Например, когда я работал в 1-800-G0T-JUNK? Курт Коумер, прежде работавший на этаже колл-центра, как минимум раз или два в месяц ловил меня и высказывал какую-нибудь идею, хотя между ним и мной были начальники еще трех уровней. Он был нашим лучшим продавцом и занятным собеседником, хотя его замечания не всегда было легко выслушивать. Спасала открытость в отношениях с ним. Время от времени Курт помогал мне доносить до сотен других наших агентов то, что я хотел им сказать.

Встречи в духе «посиделок» тоже способствовали налаживанию потока коммуникаций: от меня к сотрудникам и обратно. Эти «коммуникативные феерии» проходили в виде открытых собраний, обычно с пивом, передававшимся по рядам, чтобы люди почувствовали себя свободно. Самое важное, что это заставляет руководителей демонстрировать, что их слова не расходятся с делом. Вы должны быть готовы доказать людям, что работаете над проблемами, которые они довели до вашего сведения, или осветить вопросы, требующие вашего внимания. Вот что значит быть лидером.

Впрочем, поддержание эффективных коммуникаций в компании не стоит ограничивать масштабными преобразованиями вроде разрушения стен и собраниями-«посиделками» Один из самых действенных способов сделать коммуникации эффективными, применявшихся в 1-800-G0T-JUNK? и в компаниях, которые я консультировал с тех пор, — ежедневные «летучки» (см. главу 6 о совещаниях, где подробнее говорится об этом виде собраний). Обмен хорошими новостями и ключевыми цифрами, свежая информация из разных отделов и даже доклады о том, чего не хватает, или о том, что волнует сотрудников в повседневной работе, способствовали тому, что все были в курсе происходящего и действовали сообща. Каждый знал, чем занимаются все остальные и почему их деятельность важна для компании.

Когда я был операционным директором 1-800-G0T-JUNK? мы много внимания уделяли созданию открытой корпоративной культуры и атмосферы взаимного доверия. Ежедневная семиминутная летучка в 10:55 утра заканчивалась вопросом «Есть ли еще что-то, чего нам не хватает, или какие-то серьезные поводы для недовольства?». Люди брали слово и говорили: «То-то сломалось», «То-то не работает» или «Мне не нравится, как происходит то-то и то-то». Они чувствовали себя в той обстановке достаточно уверенно и прямо говорили о проблемах, чтобы добиться их решения или хотя бы улучшить ситуацию. А это как раз то, что вам нужно.

Как бы хорошо ни шли ваши дела, от ошибок не застрахован никто; время от времени что-то ломается. Вы должны не бояться этих неизбежных неудач, а налаживать способы справиться с ними и в итоге укрепить бизнес. Как писал Майкл Герберт в своей книге The E-Myth («Миф предпринимательства»), сбой дают не люди, а системы. Постарайтесь, чтобы подчиненные прочно усвоили это, чтобы они охотно говорили, что не работает, зная, что за подобные речи их не будут винить и не уволят.

На полученную информацию реагируйте быстро, но не перестарайтесь. Эту грань легко переступить. Мне часто приходилось наблюдать, как люди, которым сообщали плохие новости, не предпринимали адекватных действий Однако не лучше — знать хорошие новости и не воспользоваться этим, чтобы похвалить и вознаградить сотрудников. Те, кто смотрит на вас в ожидании совета, вдохновения и руководства, теряются, если предоставляют вам информацию, а вы абсолютно парализованы и никак не реагируете.

«Мчаться к конфликту» — одна из первых фраз, выученных мной еще в 1986 году, когда я овладевал искусством менеджмента в College Pro Painters. Очень важно разобраться с острой ситуацией срочно, но ни в коем случае не в письменной форме. Всегда лучше решать проблемы в личном разговоре Сотрудники уважали меня за умение уладить конфликт именно таким способом: это вызывало доверие и устраняло все недосказанности. Кроме того, разрешение конфликтов в личном разговоре позволяло противоположной стороне (или сторонам) высказаться по поводу предмета спора. Иногда благодаря этому я узнавал много нового, хотя до этого был уверен, что достаточно информирован.

Однако прежде, чем мчаться к конфликту, возьмите паузу, чтобы немного остыть. Прогуляйтесь, сделайте двадцать отжиманий, выпейте воды, глубоко вдохните или найдите другой способ расслабиться. Не слишком затягивайте паузу, но убедитесь, что успокоились перед встречей с заинтересованными сторонами.

Модель, которую я усвоил в то время, эффективна Она поможет вам справиться с конфликтом на рабочем месте Часто самое трудное в разрешении конфликта — абстрагироваться от осложняющих его эмоций и обнажить вопрос, лежащий в его основе. Конфликт по своей природе подразумевает эмоции, которые часто оказываются важнее, чем причина Прекрасный способ справиться и с эмоциональной, и с объективной составляющими конфликта — выложить все карты на стол и спокойно все обсудить.

Разберитесь, почему человек вынес конфликт и проблемы, послужившие его причиной, на обсуждение. Старайтесь не воспринимать все близко к сердцу и, конечно, держите ситуацию под контролем. Помните: вы разбираетесь с проблемой, а не с человеком Подумайте, что вы такого сделали, что могло привести к возникновению подобной ситуации. Возьмите инициативу в свои руки и признайте ошибки. Объясните, что вы могли бы сделать иначе, и предложите второй стороне поступить так же. Признайтесь друг другу, чего каждый из вас хочет добиться в результате улаживания конфликта Правильное управление конфликтом означает, что каждая из сторон признает свою долю вины и дает отчет своим эмоциям.

Есть фразы, которые помогают эффективно общаться в процессе разрешения конфликта. Необязательно пользоваться именно этими словами, но они действительно позволяют направлять дискуссию в нужное русло и приходить в итоге к желаемому результату.

— «Когда вы…»

Точно опишите, что именно вам не понравилось в действиях другого человека, что не соответствует вашей системе, ценностям и так далее. Не критикуйте самого человека; критикуйте его поведение. Описывайте, но не давайте оценку.

— «Я чувствую…»

Скажите человеку, какие чувства вызывают в вас его действия. Например: «Я расстроен, я в отчаянии, я зол» Опишите свои чувства как можно более глубоко Если вы сумеете точно выразить свои эмоции, то и сформулировать саму проблему будет несложно.

— «Мне бы хотелось…»

Опишите, каких действий вы ожидаете от человека в дальнейшем в подобных ситуациях, чтобы конфликт не повторился. Сосредоточившись на этом, вы разберетесь в своих чувствах, а человек осознает, что вас интересует суть проблемы и все, чего вы хотите, — это решить ее.

— «Что чувствуете вы?»

Попросите вторую сторону выразить свои чувства. У нее тоже есть эмоции и своя версия фактов, которую нужно выслушать и взвесить, прежде чем улаживать конфликт. Если вы не дадите оппонентам высказать свою точку зрения на происшедшее, решить проблему не удастся.

Внимательно выслушать другого — принципиально важный момент для понимания его позиции. Когда вы слушаете человека, он видит, что вы ему сочувствуете и вас волнует его точка зрения. Воспользуйтесь такими методами, как перефразирование (повторите сказанное и задайте вопрос, правильно ли вы все поняли) или проверка восприятия (понаблюдайте за реакцией другой стороны и узнайте, понимают ли вас, следят ли за ходом ваших мыслей).

В конце разговора задайте себе вопрос, схлынули ли эмоции и действительно ли вы пришли к согласию. Это похоже на бокс: вы постоянно перемещаетесь в разные стороны, уходя от ударов; это очень трудно. Вы должны настойчиво стремиться к достижению результата, при котором выиграют обе стороны. Чередуйте раунды активной вербализации (словесного формулирования проблемы) и активного слушания, пока не придете к согласию.

Коучинг и развитие навыков сотрудников — обязанность лидера. Не могу вспомнить, где слышал фразу «Умение помогать людям развиваться — лучший признак выдающегося лидера» Она весьма верна.

Быть тренером, наставником — это искусство, следовательно, ему нужно учиться.

У лучших в мире спортсменов есть тренеры, у которых те учатся, даже когда достигли вершины карьеры Если организация развивается, сотрудники тоже нуждаются в развитии своих навыков. Мы тратим время на обучение сотрудников на рабочем месте потому, что благодаря этому они улучшают свои результаты, а мы достигаем своих целей: сообщаем подопечным свое видение, «картину» нашей организации.

Обучение предполагает, что обучающимся сообщается оценка их действий. Однако помните: те, кто учится, должны хотеть этого. Если нет желания, учиться они не будут. Если ученики думают, что они уже и так все знают, они не готовы чему-то у вас учиться. Дайте им возможность пару раз ошибиться и понять, что им это нужно.

Оценка может быть как устной, так и письменной. Я использую обе формы. Обычно оптимальный вариант — сочетание ясной, лаконичной письменной оценки с комментариями о том, какие показатели сотрудник может улучшить и что ему уже удается. Можно каждому аспекту деятельности выставить баллы по определенной шкале. Оценка должна быть точной; она должна продемонстрировать, что вы пристально наблюдаете за сотрудниками и подробно записываете и запоминаете все, что связано с их работой. Всегда лучше говорить точно, что получилось, а что можно улучшить. Имея перед глазами конкретные примеры, люди будут знать, на чем сосредоточить свои усилия.

Люди любят положительные оценки и не любят критики. Положительная оценка демонстрирует одобрение их усилий и стимулирует к дальнейшему обучению. Часто, когда вы обращаетесь к сильным сторонам сотрудников, они замечают и свои слабые стороны. Начните свою оценку с позитивных комментариев. Как я люблю говорить, «два раза погладь, один раз уколи»: мы даем две положительные оценки (тех сфер, где сотрудник хорош) на каждую отрицательную оценку (сферы, над которыми ему еще нужно работать) Помните, мысль высказанная не всегда есть мысль воспринятая Попросите сотрудника повторить оценку, которую вы только что дали. Если ученик согласен с ней, значит, он ее усвоил. Если он не соглашается или находится в замешательстве, обсуждайте оценку до тех пор, пока ему все не станет понятно.

При всем обилии современных коммуникативных технологий мы иногда используем для решения той или иной задачи неверные инструменты. Далее приведен список, который поможет вам выбрать лучший способ донести до людей свою мысль.

Электронная почта сегодня используется слишком активно, и это может привести к непониманию. При любой возможности старайтесь лично общаться с теми, кому хотите рассказать о своих идеях, чувствах — о чем угодно. Я предпочитаю составлять список вопросов (которые можно было бы задать и по почте), а потом на наших еженедельных собраниях проходиться по каждому из пунктов, вместо того чтобы попусту тратить время на переписку.

Я считаю чаты жуткой головной болью и отвлекающим фактором в повседневной работе, за исключением одного случая — телефонных конференций. Когда с моей стороны в телефонном разговоре участвуют два-три человека, нам очень удобно обмениваться друг с другом мыслями через чат. Я делал подобные звонки в присутствии своего юриста, и мы с ним быстро отсылали друг другу вопросы и предложения о том, что говорить или не говорить в трубку. Мы пытались делать это по почте, но в итоге оба отвлекались на другие письма; общаться через программу мгновенных сообщений гораздо быстрее и легче.

Я пользуюсь и Skype, и iChat. Они позволяют не только поддерживать связь с людьми на расстоянии, но и налаживать с ними отношения. Я понял: если вы сумеете договориться о разговоре с потенциальным клиентом в видеочате, будет намного проще выстроить отношения с ним и прийти к соглашению. Я пользуюсь видеочатом ежедневно, консультируя и обучая предпринимателей Если бы мои сотрудники жили и работали далеко от меня, я бы все наши разговоры вел через видеочат, а не по телефону. Так отношения становятся намного прочнее, а самое главное — это бесплатно!

Я прекрасно лажу с Facebook, Twitter и прочими новыми социальными медиа. Поколение Y пользуется ими для связи и общения. Если люди достигают целей и делают свою работу, мне все равно, как они общаются. Компании нет смысла определять, какая форма письменного общения для нее предпочтительна Одно из правил, которое сослужило мне хорошую службу, основано на старом юридическом принципе, называемом «правилом почтового ящика». Он гласит, что коммуникация должна быть продолжена в той форме, в какой она началась. Поэтому если кто-то пишет вам сообщение в Facebook, вы должны ответить ему там же, а если предпочитаете другой способ общения, то просите человека переключиться на него для дальнейшего диалога.

Когда люди собираются в группы, общаться становится еще труднее. Вот почему так важно уделить внимание подготовке и проведению совещаний