Вступление
Опытные менеджеры знают, что в операционной среде ничто не остается статичным -со временем все меняется. Изменения могут происходить медленно или же, наоборот, поразительно быстро (по крайней мере, так может казаться тем, кто был застигнут ими врасплох). Однако изменения на рынке происходят всегда - в технологиях и методах работы, процессах и навыках, законодательстве и многих других сферах, в том числе в искусстве и практике менеджмента как такового. Эффективный менеджер понимает: уживаться с постоянными изменениями - и получать при этом от них максимум отдачи - можно только благодаря умению связывать долгосрочный успех организации с процессами непрекращающейся, нарастающей и позитивной адаптации - тем, что часто называют «постоянным улучшением».
В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ранее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они -и те, от которых в определенный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, - содержали в себе ценные элементы и полезные инструменты.
К сожалению, имелись и недостатки - либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.
Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Иными словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в нашей организации? Многие менеджеры программ, руководители и консультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все - каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает другой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько масштабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каждую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации производства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?
Если вы решите улучшать все и силами всех, то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуться к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем следует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверняка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хотят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.
Эти люди стремятся оптимизировать как таковую систему, направленную на производство того, ради чего она создавалась. Они хотят, чтобы со временем это привело к позитивным сдвигам с точки зрения финансовых результатов. Однако «стремление улучшить все» не аналогично «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Если вы с этим не согласны, просим вас обязательно продолжить чтение этой книги.
И в прошлом, и сейчас многие организации, искренне стремящиеся к улучшениям, прилагают к этому значительные усилия, проводя массу тренингов, внутренних совещаний и прочих мероприятий. Обычно принято считать, что множество небольших улучшений в области «бережливости», прироста производительности, снижения потерь или улучшения климата в коллективе в итоге могут привести к значительному приросту прибыльности, конкурентоспособности и потребительской удовлетворенности. По сути, такой процесс представляет собой ряд локальных улучшений, таких, например, как снижение потерь в «функции B», снижение количества дефектов в «функции M», уменьшение вариабельности в процессах и ускорение работы в «функции T». Однако многие из предполагаемых улучшений, как правило, не приводят к значительному изменению финансовых результатов. Именно с такими вопросами сталкиваются Эми Киолара и ее коллеги - персонажи бизнес-романа «Новая цель». Эти же проблемы беспокоят множество менеджеров и руководителей организаций различных типов по всему миру. Они крайне важны потому, что потребность в постоянных улучшениях является по-настоящему срочной. Деловая и экономическая реальность требует улучшений организационных результатов - это считалось особо ценным во все времена, но именно сегодня важность таких улучшений возросла многократно.
Итак, что же нужно делать менеджерам и профессионалам в области таких методов улучшения, как бережливое производство и шесть сигм? Множество компаний и организаций произвели значительные инвестиции в бережливое производство, шесть сигм и другие концепции улучшения (равно как и в модернизацию помещений, оборудования и технологий), однако возврат на инвестированные усилия и средства пока далек от ожидаемого.
Так в чем же ответ? Что нужно делать? Именно в поиске решения этой задачи мы и написали роман «Новая цель». Наша книга рассказывает о трех основных методах постоянного улучшения - бережливом производстве, шести сигмах и теории ограничений, а также о том, как максимально эффективно комбинировать их, чтобы организация достигала системных преимуществ, способствующих улучшению финансовых результатов. Многие читатели (а возможно, и большинство) знакомы с одной или несколькими из упомянутых концепций. Для непосвященных вкратце скажем, что концепция бережливого производства была основана на принципах менеджмента компании Toyota и обращает особое внимание на устранение потерь в любом виде. Концепция шести сигм базировалась на принципах методики всеобщего управления качеством и других методов улучшения качества. Ее суть заключается в уменьшении вариабельности определенных процессов. Теория ограничений (TOC) создана доктором Элияху Голдраттом, основателем нашей организации, AGI-Goldratt Institute. Согласно принципам TOC, способность управления комплексной системой зависит от степени понимания существующих ограничений и способности регулировать их. Как только система становится стабильной и предсказуемой, возникает необходимость концентрации на системных улучшениях.
Velocity как концепция представляет собой способ, с помощью которого организация управляет всеми своими ресурсами на основе трех методов улучшения и может двигаться в правильном направлении к своим стратегическим целям с достаточно высокой скоростью. Мы верим, что это действенный подход к организационным улучшениям. Читая эту книгу, следует помнить, что Velocity состоит из трех основных направлений: теория ограничений представляет собой общую архитектуру системы; теория ограничений, бережливое производство и шесть сигм (сокращенно TOCLSS), взятые вместе, используются для концентрации на процессе улучшений; система «Strategy, Design, Activate, Improve, Sustain» (сокращенно SDAIS) используется в качестве практической оболочки. Мы верим в то, что при надлежащем применении всех компонентов этой системы вы и ваша организация сможете обеспечить себе значительные преимущества.
И последний вопрос: зачем мы использовали для описания этой истории форму бизнес-романа? Во-первых, у нас перед глазами был значимый пример. Книга «Цель» (The Goal), признанная в наше время классикой деловой литературы и продаваемая миллионными тиражами по всему миру, написана основателем нашего института доктором Голдраттом в сотрудничестве с талантливым писателем Джеффом Коксом. После этого успеха господин Кокс вернулся к теме и стилю своего бестселлера и вместе с AGI создал новую книгу -«Новая цель».
Стоит отметить, что художественная форма повествования имеет ряд существенных преимуществ по сравнению с обычным текстом деловой литературы. Стратегии, технологии, материальные активы и ресурсы становятся все более важными элементами любого работающего бизнеса. Но мы можем без лишней сентиментальности сказать, что именно люди представляют собой настоящую сердцевину каждой организации. Форма романа позволяет читателям в полной мере прочувствовать влияние деловых концепций на реальную жизнь - точно так же, как это происходит в окружающем нас мире. Благодаря такому повествованию мы можем лучше понять, где зарождается конфликт и каким образом он может быть разрешен. Разворачивающаяся история позволяет увлечь читателя и рассказать ему об идеях, с которыми он может столкнуться в реальной жизни. Кроме того, форма романа гораздо более интересна большинству людей, чем любой толковый, но сухой в изложении бизнес-конспект.
Мы надеемся, что вам понравится «Новая цель» и благодаря этой книге вы обретете множество практически применимых идей, которые позволят вам и вашей организации стать более успешными.
