2. Социальные устремления и ценностная база

2.1. Ви́дение целей

Из газет и телепередач легко может сложиться впечатление, что в мире бизнеса важна только цена на акции, опционы и бонусы руководителей, что бизнес существует лишь с целью обогащения самого себя, то есть владельцев и руководителей компаний.

Я не считаю, что в увеличении их благосостояния есть что-то плохое. Но достаточно ли этого? Не следует ли компаниям стремиться к большему? На мой взгляд, компании должны не только ориентироваться на интересы владельцев и руководителей, но и пытаться понять, как они в более широком смысле могут трудиться на благо общества. Важно это, мне кажется, по двум причинам. Прежде всего потому, что компании лучше любых других организаций подготовлены для того, чтобы помогать улучшать жизнь людей, борясь с бедностью, защищая окружающую среду и повышая уровень жизни общества. Во-вторых, я также считаю, что большинство людей в жизни хочет не только зарабатывать на хлеб, обеспечивать семью и жить одним днем. Поставив себе цель более высокую, чем просто зарабатывание денег, компания может вложить в работу и жизнь своих сотрудников больший смысл – то, чего ищут столь многие. Компании, включающие социальный компонент в свою миссию и придерживающиеся такой концепции, на мой взгляд, смогут и эффективнее повышать свою прибыль, заручаясь доверием и уважением общества в целом. Становясь весомее на рынке труда, они смогут привлекать в свой штат лучших из лучших.

ИКЕА – хороший пример тому. Одна из сильнейших сторон компании – четкое ви́дение своей миссии: «Менять жизнь большинства людей к лучшему». Этот девиз сформулирован и опубликован в 1976 году в документе под названием «Завещание торговца мебелью».

В этом «завещании» основатель компании Ингвар Кампрад объясняет, что большинство красивых и высококачественных вещей создаются лишь для богатых. Далее он показывает, как ИКЕА стремится все это изменить, позволив ограниченным в средствах людям получить доступ в мир высокого дизайна и выдающегося качества.

Вот как сформулировал Ингвар Кампрад миссию компании в документе 1976 года:

Во всех странах и при любом социальном строе – как на Востоке, так и на Западе – несоразмерно бо́льшая доля всех ресурсов используется ради удовлетворения малой части населения. Например, в нашем бизнесе слишком много новых красивых товаров могут позволить себе лишь немногие высокообеспеченные люди. Цель ИКЕА – изменить эту ситуацию.

Нигде более я не встречал настолько четко сформулированной миссии. Она обладает невероятной силой мотивации и задает четкое направление движения для организации. Такая миссия – неисчерпаемый источник вдохновения для всех сотрудников ИКЕА и основной залог привлекательности компании для хороших работников.

Как же воплощается миссия «изменения к лучшему повседневной жизни большинства» в работе такой организации, как ИКЕА? В какой степени она влияет на процесс принятия решений, стратегии и образ действий компании?

Пожалуй, самый очевидный пример – подход к ценообразованию. Все усилия компании сосредоточены на снижении отпускных цен и на том, чтобы сделать наши товары доступными все большей и большей аудитории. Логика такой финансовой модели – получать прибыль, не отклоняясь от заданного миссией курса. Снижение отпускных цен приведет к повышению объема продаж, а в сочетании с оптимизацией затрат результат будет оптимален. В отличие от большинства ретейлеров мы не стремимся главным образом повышать маржу, не тратим усилия на поиск способов снизить закупочную стоимость продукта. Улучшения прежде всего вкладываются в снижение отпускных цен для покупателей, а не в повышение маржи. Я не соглашусь с мнением, будто это принципиально иная бизнес-модель по сравнению с используемой большинством компаний-ретейлеров. Когда основными целями являются итоговая прибыль и обогащение акционеров, главное внимание уделяется именно повышению маржи. Усилия прикладываются к тому, чтобы обеспечить высокую репутацию бренда, тем самым получая право устанавливать цены на премиум-уровне. Стратегия ценообразования ограничена отслеживанием ситуации у конкурентов и минимальным снижением цен. Средства, выигранные от снижения закупочных цен, вкладываются в маржу и более высокую итоговую прибыль.

Еще один пример того, как миссия находит отражение в бизнес-решениях, – это предпочтение функциональности при разработке ассортимента. Фактическая пригодность какого-либо решения к тому, чтобы улучшить жизнь людей, важнее эффектного дизайна. Именно поэтому ИКЕА так сильна в создании решений для хранения и для использования их в небольшом по площади жилище.

Еще один пример – «мантра» ИКЕА о том, что у людей времени больше, чем денег. Чем больше делаешь сам, тем меньше платишь. Вся система продаж основана на вовлечении клиента в процесс дистрибуции продукта. Наши покупатели сами выбирают, получают на складе, оплачивают, перевозят и собирают товары. Тем самым ИКЕА удается удерживать на низком уровне затраты и еще более снижать отпускные цены. Этот принцип часто подвергается испытаниям при внедрении новых услуг. Однако до сих пор все еще преобладала идея о том, что, если хочешь больше услуг от ИКЕА, нужно и больше платить. Те покупатели, которые решают делать все сами, в итоге выигрывают больше всех. Поэтому у нас всегда есть решение для тех, кто стеснен в средствах.

Визуальное выравнивание также воплощено в стратегии расширения компании. Очень рано ИКЕА начала розничную торговлю в бывших странах Восточной Европы и России. Хотя возможности для развития бизнеса в развивающихся странах интересуют многие компании, я почти уверен, что стремление помочь тем, кто обеспечен менее других, сыграло важную роль в быстрой реализации зачастую столь рискованных проектов.

Экологические и социальные вопросы в последние годы стали гораздо актуальнее, чем раньше. Многие компании боролись и борются за согласие в своих рядах по поводу активных действий в этих сферах. Хотя и ИКЕА не избежала подобных сложностей, я всегда ощущал подлинную сплоченность большинства руководителей и коллег в решении непростых вопросов. Именно наше ви́дение цели помогло добиться согласия. Улучшение экологических и социальных условий полностью вписывается в общую линию изменения к лучшему в повседневной жизни многих людей. Основатель компании Ингвар Кампрад говорил, что ИКЕА обязана расти. Расти – не значит стать самой большой или лучшей из всех компаний, не обогатить акционеров и руководство; расти – значит воплощать в жизнь свой девиз: «Менять к лучшему повседневную жизнь большинства».

Немало компаний пытаются сформулировать для себя девиз социального характера. Задача здесь в том, чтобы такой девиз внушал доверие. На мой взгляд, ИКЕА этого добиться удалось; подспорьем в этом стало то, что компания не котируется на бирже. ИКЕА не приходится разрешать потенциальный конфликт между необходимостью приумножать состояние акционеров и добиваться целей в соответствии с миссией. Но еще более важная причина убедительности девиза ИКЕА, как мне кажется, в том, что компания делает то, о чем говорит; это воплощается в ее продуктах, в решениях для дома, в низких ценах и в стиле поведения сотрудников компании.

Социальные устремления компании также внушают доверие благодаря социальной и экологической сознательности. Сегодня на всех уровнях компании сотрудники убеждены, что социальная и экологическая деятельность составляет важную часть образа ИКЕА как компании – как на словах, так и на деле.

По моему мнению, если компания хочет выстроить глубокие и долговременные отношения с клиентами, сотрудниками, поставщиками и другими заинтересованными лицами, то важно не только то, что она делает, но и кем она является и как ведет свою деятельность. В случае ИКЕА дорога к формулированию миссии (1976 год) заняла 30 лет; в идеале, разумеется, и миссию, и ценности следует формулировать в начале развития компании.

Если миссию и ценности разрабатывают с подлинным намерением их придерживаться, они будут в чрезвычайно высокой мере влиять на направление работы, стратегии, решения и поведение компании. Важнее же всего то, что они станут невероятной мотивирующей силой, привлекающей, удерживающей и вдохновляющей всех сотрудников вкладывать в жизнь компании все, что только они могут. Это позволит наладить контакт с клиентами и добиться уважения в обществе в целом. Я не уверен, что все компании понимают важность этого момента для успеха и хорошей репутации организации.

В следующих четырех главах (2.2–2.5) я более подробно остановлюсь на ряде моментов и примеров участия заинтересованных лиц, которые могут стать вкладом в общее дело улучшения жизни общества.