Разносторонний руководитель

Внимание Стива к деталям распространялось не только на технические вопросы и вопросы дизайна, но и на финансовую сторону дела, и она была для него источником разочарований. Деби Коулмен, главный финансовый директор группы Mac, снова и снова составляла свои прогнозы относительно объема продаж. Однако финансовый отдел компании Apple тоже строил свои прогнозы, и цифры не совпадали. Они постоянно обменивались полученными данными, опираясь на одни и те же исходные предположения, и получали разные ответы. Весьма предприимчивая Деби прилагала все усилия, чтобы сделать обоснованные предположения. Но каждый раз, когда они со Стивом начинали обсуждать эту тему с главным финансовым директором Apple Джо Грациано, история повторялась – очевидно, потому что существует множество способов оценки различных пунктов прогноза. (Возможно, это не имеет значения, но Джо ездил на красном «феррари». Я никогда не понимал этой прихоти!)

Стив не переставал удивлять меня во время этих совещаний: казалось, он лучше разбирается во всех вопросах, связанных с составлением прогнозов, чем оба финансовых директора. Кроме того, его требования к совершенству данных были такими же строгими, как и к совершенству продуктов. Он настаивал на том, что все стороны создания и выпуска устройства должны быть такими же совершенными, как и оно само.

Организация рабочего пространства

Для такого человека, как Стив Джобс, команда – это нечто большее, чем группа людей. И ее формирование зависит и от среды, в которой работают люди. Само рабочее место может оказывать очень сильное влияние на эффективность деятельности команды. Рабочее пространство – не просто совокупность рабочих мест, разделенных перегородками. Его правильная организация – один из элементов создания особой атмосферы в коллективе.

В 1981 году группа Mac переехала в здание на Бэндли-драйв, в котором раньше работала часть команды разработчиков Apple II. Основным элементом этого здания был атриум. Стив разместил свой кабинет у входа, а все остальные секции и лаборатории располагались по дуге вокруг него, благодаря чему Стив был в фокусе всего рабочего пространства – как дирижер перед оркестром. В атриуме стоял рояль, видеоигры и огромный холодильник со множеством бутылок фруктового сока. Очень быстро атриум стал местом, где любили собираться сотрудники. В атриуме был также выставлен старый мотоцикл «БМВ» Стива, все еще в прекрасном состоянии, – символ первоклассного дизайна и функциональности, но, насколько я мог судить, еще и символ того, что у этой команды есть лидер, не похожий ни на кого другого. Впоследствии в газетах много писали о том, что такое же рабочее пространство создали для своих служащих компании Pixar и Google; но Стив, как и во многом другом, опередил всех.

Был и еще один интересный момент в создании рабочего пространства. Хотя такого поступка вряд ли следовало ожидать от буддиста, перед переездом в новое здание Стив сказал мне, что хочет нанять экзорциста, чтобы изгнать злых духов из здания. Он вполне серьезно говорил об этом. Стив считал, что на группу Apple II навели порчу и после нее в здании осталась плохая атмосфера.

Мне казалось, что если об этом кто-то узнает, мы станем объектом насмешек – еще одно бельмо на глазу остальной части Apple. К счастью, прислушавшись к голосу здравого смысла, Стив отказался от этой идеи. (Я сказал бы, что он, возможно, предложил это, только чтобы подразнить меня, если бы не одно «но»: когда речь шла о бизнесе и всем, что связано с Macintosh, Стив редко демонстрировал чувство юмора.)

Корпоративная культура нового типа

Теперь я думаю, что молодые люди, входившие в состав команды, не осознавали, насколько нетрадиционную культуру сформировал Стив для группы проекта Macintosh. Для меня она стала и предметом восхищения, и маленьким чудом, потому что отношение «пиратов» к своей работе отличалось от того, что я видел в компаниях, в которых работал раньше.

В IBM меня окружали невероятно умные люди – как я уже говорил, мне посчастливилось на протяжении многих лет работать со многими блестящими специалистами. Но даже в этой компании мы были так далеки от реального продукта, что иногда забывали, над чем именно работаем. IBM считалась четвертой или пятой крупнейшей корпорацией мира, численность персонала которой составляла около 400 тысяч служащих. Большинство из них, по-моему, комфортно чувствовали себя в культурной среде компании. Я же никогда не считал, что полностью вписываюсь в эту культуру, даже после того как выучился по их программе подготовки руководящих кадров. Я так и не смог вникнуть в суть обязанностей типичного руководителя высшего звена.

Во время одного продолжительного отпуска я отрастил бороду и, вернувшись, не стал ее сбривать. Мои руководители не знали, что со мной делать: в IBM было принято ходить в костюме с белой рубашкой и галстуком – борода считалась чуть ли не вызовом общепринятым правилам. Мои коллеги из IBM, бывало, говорили: «У нас есть дикие утки… но они летают строем».

Со временем я начал испытывать разочарование оттого, что компания не интересуется выпуском новых продуктов. Однажды во время совещания высшего руководства IBM, сидя за круглым столом для проведения конференций, председатель совета директоров компании Фрэнк Кэри, выслушав мое предложение, сказал: «IBM похожа на супертанкер, очень большой и трудный в управлении. Если он взял курс, его трудно изменить. Ему требуется 21 миля для того, чтобы повернуть, и 16 миль, чтобы остановиться».

Тогда я понял, что мне с ними не по пути.

В Apple я никогда не чувствовал себя человеком, не имеющим отношения к выработке политики компании. Меня очень интересовала деловая сторона Apple. Я имел возможность строить серьезные планы и воплощать их в жизнь в компании с хорошо налаженными рабочими процессами. Кроме того, я сразу же понял важность нового направления в вычислительной технике, по которому шла команда Macintosh. Внимание Стива к самым мелким деталям продукта и его страстная увлеченность им показались мне явлением, с которым я никогда прежде не сталкивался. И меня это подкупило.