Преодоление неправильных решений

Возможно, решение сделать мобильный телефон далось без труда, но идею о его воплощении нельзя было назвать простой. Компания Palm уже вышла на рынок со своим превосходным коммуникатором Treo 600, объединившим функции BlackBerry и мобильного телефона. Любители новинок сразу же оценили это устройство.

Во время первой попытки Стив совершил ошибку, пытаясь сократить срок вывода продукта на рынок. Его решение казалось достаточно разумным, но нарушало его же собственный принцип, который я назвал «теорией целостного продукта»: вместо того чтобы полностью контролировать все аспекты проекта, Стив пошел по тому пути, который уже сложился в сфере выпуска мобильных телефонов. Компания Apple занялась программным обеспечением для загрузки музыки через онлайновый магазин iTunes, тогда как Motorola должна была изготавливать устройства и загружать на них операционную систему, предоставленную Apple.

Из этой «адской смеси» получилось устройство, сочетавшее в себе функции мобильного телефона и музыкального плеера, с не очень приятным на слух названием «POKR». Однако когда Стив делал его презентацию в 2005 году, он несколько дистанцировался, представив его как «iPod Shuffle на вашем телефоне». Но уже тогда он знал: POKR ждет провал сразу же после выхода на рынок; так же считали даже самые страстные поклонники Стива. Журнал Wired подверг это устройство критике в статье «Вы называете ЭТО телефоном будущего?»

Ситуация усугублялась тем, что выглядел POKR безобразно – горькая пилюля для того, кто так высоко ценит красоту дизайна.

Впрочем, в рукаве у Стива был припрятан козырь. С самого начала он знал, что ROKR никуда не годится. За несколько месяцев до вывода устройства на рынок он собрал руководителей трех разных подразделений Apple: Руби, Джонатана и Ави, чтобы сказать им, что он ставит перед ними новое задание – создать мобильный телефон.

Тем временем сам Стив занялся другой важной стороной этого проекта – поиском подходящего поставщика услуг мобильной связи, с которым можно было бы установить партнерские отношения.

Чтобы занять лидирующие позиции, меняйте правила

Как добиться того, чтобы компании позволили вам изменить правила игры в их отрасли, если эти правила «высечены в камне»?

С первых дней существования индустрии мобильной связи тон задавали поставщики услуг связи. Люди массово покупали мобильные телефоны, что обеспечивало поступление огромного потока денег на счета поставщиков услуг мобильной связи и давало им возможность устанавливать правила игры. Покупка аппаратов у производителей и предоставление их клиентам со скидкой – один из способов привязать к себе абонентов, и в большинстве случаев для этого использовался договор на предоставление услуг сроком на два года. Такие поставщики услуг мобильной связи, как Nextel, Sprint и Cingular, зарабатывали огромные деньги и могли позволить себе оплачивать часть стоимости мобильных телефонов. Значит, они были хозяевами положения и, следовательно, могли диктовать производителям, какие функции должны быть у телефонов и как они должны работать.

И вот приходит эксцентричный Стив Джобс и начинает переговоры с руководителями разных компаний мобильной связи. Иногда вести дела со Стивом означает терпеливо выслушивать все, что он думает о вашей компании или отрасли.

Стив приходил во все эти компании и рассказывал высшим должностным лицам, что хотя они и продают товар, но не понимают сути взаимоотношений людей с музыкой, компьютерами и развлечениями. Чего, конечно же, нельзя сказать об Apple. В Apple как раз все понимают. Затем Стив сообщал своим собеседникам, что намерен выйти на их рынок, но играть при этом будет по другим правилам – своим собственным. Руководителей большинства компаний все это не заинтересовало. Они не собирались позволять кому бы то ни было расшатывать свои позиции, даже Стиву Джобсу. Один за другим они вежливо указали ему на дверь.

К рождественским праздникам 2004 года (за несколько месяцев до вывода на рынок телефона ROKR)

Стив еще не нашел провайдера услуг мобильной связи, чтобы заключить с ним сделку на своих условиях. Два месяца спустя, в феврале, Стив полетел в Нью-Йорк на встречу с руководством компании Cingular (которую впоследствии выкупила AT&T). Переговоры состоялись в номере одного из отелей на Манхэттене. Стив использовал все свои фирменные приемы для достижения цели. Он сказал своим собеседникам, что мобильный телефон Apple намного опередит все остальные устройства такого типа. Кроме того, предупредил их, что если он не сможет заключить нужную ему сделку, Apple начнет конкурентную борьбу с их компанией, купив канал беспроводной связи, и станет самостоятельно предоставлять услуги связи потребителям – как это делали некоторые более мелкие компании. (Обратите внимание: Стив никогда не использует на таких встречах ни презентации, подготовленные с помощью PowerPoint, ни другие иллюстративные материалы, ни даже заранее подготовленные заметки. Всю необходимую информацию он хранит в голове, и, как и на выставке MacWorld или презентации по поводу вывода нового продукта на рынок, его слова всегда звучат в высшей степени убедительно, потому что он удерживает внимание присутствующих на предмете своего выступления.)

Руководители Cingular согласились. Они заключили сделку, и условия диктовал производитель, то есть Стив. Компания Cingular могла оказаться в весьма невыгодном положении, если бы Apple не продала так много телефонов, что, конечно же, увеличило количество новых абонентов, пользующихся услугами Cingular. Это был очень большой риск. Однако уверенность Стива в успехе и его дар убеждения и на этот раз сделали свое дело.

Идея формирования отдельной команды, изолированной от влияния и вмешательства со стороны остальной части компании, хорошо показала себя в случае с проектом Macintosh, поэтому Стив решил и впредь использовать такой подход применительно ко всем будущим продуктам. В процессе создания iPhone он очень внимательно относился к вопросам безопасности, делая все возможное для того, чтобы конкуренты не узнали заранее ни об одной детали проекта, касающейся дизайна или технологии. Стив дошел в этом до крайности: все команды, работавшие над разными аспектами iPhone, были полностью изолированы даже друг от друга.

Может, это излишне и непрактично, но именно так он и сделал. Люди, работавшие над антеннами, не знали, какими будут кнопки управления телефоном. Те, кто работал над материалами для экрана и корпуса, не имели доступа к информации о программном обеспечении, пользовательском интерфейсе, иконках, и т. п. И это распространялось на всех членов команды: каждый из них знал только то, что нужно, для выполнения своей части работы.

К рождественским праздникам 2005 года карьера сотрудников Apple, работавшие над iPhone, оказалась под угрозой. Продукт еще не был готов, Стив же объявил целевую дату его выпуска, и до нее оставалось всего четыре месяца. К тому времени все и так уже слишком устали от чрезмерного напряжения, возмущение членов команды стало нарастать, в коридорах то и дело раздавались вспышки гнева. Люди не выдерживали давления, бросали работу и уходили домой, чтобы выспаться, но через несколько дней возвращались и продолжали дальше.

Времени оставалось все меньше, а Стив потребовал, чтобы члены команды сделали полноценный демонстрационный образец. Но все пошло не так, как надо. Прототип не работал. Звонки сбрасывались, аккумулятор не заряжался должным образом, приложения содержали так много ошибок, будто работа над ними была еще не завершена. Однако Стив отреагировал на все это сдержанно и спокойно. Команда уже привыкла к тому, что он начинает сердиться по малейшему поводу, однако в этот раз он повел себя иначе. Люди знали, что подвели Стива, не оправдали его ожиданий; у них было чувство, что они заслужили его гнев, и от необычного его поведения им было еще хуже. Они знали, что должны сделать.

Незадолго до выставки MacWorld, всего за несколько недель до запланированного вывода iPhone на рынок, когда в Интернете уже начали ходить слухи о новом секретном продукте, Стив улетел в Лас-Вегас, чтобы показать прототип устройства представителям AT&T Wireless – гигантской телефонной компании, новому партнеру Apple по сделке с iPhone после покупки Cingular.

Случилось чудо: Стив смог показать команде AT&T шикарный, прекрасно работающий iPhone с блестящим стеклянным экраном и целым рядом интересных приложений. Это устройство было не просто телефоном; как обещал Стив, оно стало эквивалентом компьютера, который можно держать в одной руке. Впоследствии Стив рассказывал, что один из высших руководителей AT&T, Ральф де ла Вега, сказал, что это лучшее, что он когда-либо видел.

Сделка с AT&T, которой Стиву удалось добиться, заставила некоторых руководителей этой телефонной компании нервничать. Он уговорил их потратить несколько миллионов долларов на разработку так называемой «визуальной голосовой почты» – голосовой почты с графическим интерфейсом. Кроме того, потребовал, чтобы в AT&T полностью изменили ту раздражающе громоздкую процедуру, которую клиенту приходилось проходить, чтобы оформить договор на предоставление услуг мобильной связи, сделав ее более быстрой и необременительной для клиента. Финансовая сторона соглашения была еще более рискованной: AT&T приходилось выкладывать больше 200 долларов каждый раз, когда новый клиент оформлял договор на подключение к мобильной связи в пакете с покупкой iPhone сроком на два года плюс 10 долларов в месяц за каждого покупателя, приобретающего iPhone.

В индустрии беспроводной связи была принята стандартная практика, согласно которой на каждом мобильном телефоне значится не только название компании-производителя, но и название поставщика услуг мобильной связи. Однако, как и в случае с Ca non и принтером LaserWriter много лет назад, Стив не пошел на это: логотип AT&T исключили из дизайна iPhone. Гиганту индустрии беспроводной связи было очень трудно принять такие условия, но, как и Canon, они дали свое согласие.

Тем не менее сделка не была выгодна только одной стороне, как может показаться на первый взгляд, особенно если вспомнить, что Стиву пришлось отдать рынок iPhone под контроль AT&T, предоставив компании эксклюзивное право на продажу мобильных телефонов Apple на пять лет, до конца 2010 года.

И все же, если бы iPhone провалился, кому-то пришлось бы понести убытки, которые для AT&T стали бы огромными; компания вынуждена была объяснять все это своим инвесторам.

В процессе создания iPhone Стив шире сотрудничал с внешними поставщиками, чем когда бы то ни было, пытаясь тем самым ускорить процесс освоения новых технологий, необходимых для создания продуктов Apple. В действительности руководители компании, взявшейся за производство телефонов iPhone, признали, что они согласились назначить за Apple цену ниже себестоимости, рассчитывая на такое увеличение объема производства с течением времени, которое позволит им снизить ее в расчете на единицу продукции и благодаря этому получить хорошую прибыль. В этом случае компания готова была сделать ставку на успех проекта Стива Джобса. Я уверен, что объем продаж iPhone оказался в конечном счете намного больше, чем они могли себе представить.

В начале января 2007 года, через шесть лет после вывода на рынок плеера iPod, люди, собравшиеся в выставочном зале Moscone в Сан-Франциско, услышали песню Джеймса Брауна «I Feel Good». Затем под одобрительные возгласы и аплодисменты на сцену вышел Стив и сказал: «Сегодня мы будем творить историю» – такими словами представив миру iPhone.

Руби, Ави и их команды под руководством Стива, как всегда, чрезвычайно внимательного к мельчайшим деталям, создали продукт, который стал, по всей видимости, самым культовым и самым желаемым в истории. В течение первых трех месяцев на рынке было продано около 1,5 миллиона единиц iPhone. Не имеет значения, что многие жаловались на сброс звонков и отсутствие сигнала – причиной этого была неоднородность зоны покрытия сети мобильной связи AT&T.

К середине 2010 года компания Apple продала невероятно много телефонов iPhone – 50 миллионов.

Стив сошел со сцены после выступления на выставке MacWorld, уже зная, о чем объявит на следующей выставке. Он загорелся очередной идеей следующего первоклассного продукта Apple, совершенно неожиданной для многих, – планшетным персональным компьютером. Когда Стиву впервые представили ее, он ее сразу же принял, решив, что обязательно сделает такое устройство.

Вот вам сюрприз: в действительности iPad задумали еще до появления iPhone, его разрабатывали уже несколько лет… но технология не была готова. Не было аккумуляторов, которые обеспечили бы долговременную работу планшетного ПК. Вычислительная мощность устройства тоже была слишком ограниченной, чтобы поддерживать поиск в сети Интернет или воспроизведение фильмов.

Один из близких помощников и преданных поклонников Стива говорит: «Стив никогда не выведет продукт на рынок до тех пор, пока технологии не будут готовы. Таким подходом действительно сто́ит восхищаться».

Однако когда пришло время, всем, кто имел отношение к созданию этого продукта, стало понятно: он не похож ни на какой другой планшетный ПК. Это устройство обладает всеми функциями iPhone, и даже больше. Как всегда, компания Apple создала новый тип продуктов: портативный медиацентр и магазин приложений.

И все же, что Стив увидел в таком устройстве, как iPad? Когда пришло время обсудить с командой рекламного агентства Chiat/Day концепцию его вывода на рынок, он сказал, что, по его убеждению, этот продукт еще один из числа тех, получить который будут стремиться многие (и который обязательно нужно иметь), но представления не имеет, как рассказать о нем людям.

Еще один из сотрудников агентства сказал: «Мы никогда не знали наверняка, будет iPad или iPod иметь успех. И даже не представляли себе, что они окажутся такими успешными. Нам эти устройства нравились, и мы все хотели иметь их».

Этот человек сказал также, что никто не знает, во что превратятся они в будущем. «Через десять лет все будут пользоваться мобильными устройствами. Может быть, мы вообще больше не будем использовать компьютеры».