Глава 7

Стремление двигаться дальше

Практически каждый предприниматель, каждый руководитель, каждая компания рано или поздно проходят через кризис. Независимо от масштаба деятельности – от начинающего предпринимателя до крупнейших глобальных корпораций, – в любой организации неизбежно наступают критические моменты, когда возникшие проблемы кажутся огромными и неразрешимыми.

В понимании Стива любая возможность начинается с неудовлетворенной потребности. Если вы способны создать продукт, который сможет ее удовлетворить, то он станет для потребителей предметом первой необходимости. Стив увидел такую возможность в том, что делал Воз. Если бы компьютеры имели правильную конструкцию, размер и стоимость, они могли бы стать предметом первой необходимости для многих людей, таких как сам Стив, а не только для энтузиастов вычислительной техники, как члены компьютерного клуба Homebrew.

Стив всегда понимал, что если человек страстно к чему-то стремится, значит, он обладает силой, которая позволит ему убедить других.

Предприниматель, ориентированный на продукт, переходит от одного продукта к другому. «Но так же поступает каждый, кто занимается бизнесом», – скажет кто-то. Однако я позволю себе не согласиться: тогда как предприниматель, одержимый продуктом, постоянно думает только о том, каким будет следующий, большинство людей, так или иначе занимающихся бизнесом, думают только о еще одной благоприятной возможности для себя лично. И если это влечет за собой постоянное перепрыгивание из одной компании в другую – нет проблем.

Джон Скалли пришел из компании, в которой понятие «следующий продукт» просто означало увеличение его количества. В Apple его интересовала только очередная возможность, а не следующий продукт. Марк Херд, бывший генеральный директор HP, сменил три компании за восемь лет, но никогда не занимался созданием новых продуктов. И это не исключение. Подумайте: ведь это вполне типично для руководителей традиционных компаний.

Ошибочный путь реорганизации компании

Осенью 1985 года Стив Джобс, человек, в высшей степени одержимый продуктом, который не хотел переходить из одной компании в другую, оказался в трудной ситуации. Даже его состояние, оценивавшееся в 200 млн долл., не уменьшало боли от того, что он больше не принадлежит к компании, соучредителем которой был. Руководство проектом Macintosh, которому, по глубокому убеждению Стива, было суждено изменить характер вычислительной техники, у него совершенно неожиданно отняли.

Лично я был не просто шокирован тем, что Стив уходит из Apple, я еще и опасался, что вместе с ним уйдут лучшие инженеры компании – для разработки продуктов Apple это имело бы разрушительные последствия. Джон тоже сожалел о том, что Стив уходит; все высшие руководители и члены совета директоров Apple слышали об этом от него тогда, а через много лет он признал это публично.

В то же время я знал, что мне нужно выступить в защиту своих убеждений, поэтому я решил сказать некоторым членам совета директоров компании о том, что они совершают очень большую ошибку. Я начал с Майка Марккулы и потратил около часа, в телефонном разговоре пытаясь разъяснить ему свою позицию. Группу Mac необходимо сделать отдельной компанией, которую возглавил бы Стив. В ответ Майк сказал, что Стив «слишком незрелый» для этого.

Я встретился и с Артуром Роком в его мрачном офисе в Сан-Франциско. Выслушав мое мнение, Артур поблагодарил меня за визит и сделал несколько комментариев, сказав, что примет мои предложения во внимание, когда совет директоров будет решать, как поступить. Я отправился в офис еще одного члена совета директоров Apple, Генри Синглтона, в Лос-Анджелес. Его реакция была примерно такой же, как и первых двух.

Пару дней спустя Стив пригласил меня на ланч в свой дом в Вудсайде. Он жил в то время в доме площадью около 1400 квадратных метров. В нем было очень мало мебели, поэтому казалось, что используется лишь небольшая часть помещений. Угощение – салат с хумусом, в полном соответствии с его буддистскими привычками – приготовила и подала его повар и домработница. По всей видимости, своим приглашением он хотел поблагодарить меня. Стив сказал, что, по его мнению, мое обращение к членам совета директоров поможет им принять правильное решение.

Джон Скалли собрал совещание и призвал вице-президентов Apple подтвердить свою лояльность к нему как к генеральному директору компании. Я отказался, но заверил присутствующих в преданности Apple, сотрудникам компании и ее акционерам.

Через несколько дней Джон вызвал меня в свой кабинет и произнес: «Объясни, почему я не должен тебя увольнять. Ты сказал нескольким членам совета директоров, что я совершаю большую ошибку». Я ответил, что считаю разногласия между ним и Стивом просто нелепыми. Кроме того, по-моему, Apple, по сути, представляет собой две компании: Apple II и Mac, но именно в Mac – ее будущее, а его создание стало возможным только благодаря ви́дению Стива. Джону необходимо было найти способ руководить выпуском модели Apple II до конца ее технологической жизни и дать Стиву возможность подготовить Mac к тому, чтобы эта модель могла занять господствующее положение на рынке.

Джон не уволил меня, а попросил помощи в сохранении целостности Apple. Я ответил: «Если один мессия ушел, ты можешь вернуть другого. Позвони Стиву Возняку. Привлеки его к работе в компании». Джон так и сделал, и на некоторое время у сотрудников Apple появилась надежда на то, что компанию ожидает лучшее будущее.

Мои попытки убедить членов совета директоров оказались безрезультатными. Стив никогда не участвовал ни в каких офисных интригах – это было не в его характере. Джон, генеральный директор с большим опытом работы в бизнесе, руководитель, которому доверяли на Уолл-стрит, был более подходящей кандидатурой для совета директоров. Разумеется, Стив был соучредителем компании, но вел он себя не очень вежливо и уважительно, и не было никаких гарантий, что Macintosh окажется тем чудом, о котором говорил Стив. Объем продаж компьютеров этой модели оказался намного меньше, чем прогнозировал Стив. Кроме того, Скалли и совет директоров в любом случае не закрывали проект Macintosh. Если бы Mac оказался перспективным продуктом, какой-либо другой менеджер мог бы взять на себя руководство им и сохранить ему жизнь.

Таким образом, мне не удалось изменить мнение членов совета директоров, по крайней мере тех, кого я смог убедить, было недостаточно, чтобы повлиять на ситуацию.

Стив создавал Apple с чистого листа и сделал ее компанией стоимостью 2 млрд долл., занимавшую 350-е место в списке Fortune 500. Даже когда его отстранили от участия в делах компании, за счет бесспорных достоинств модели Macintosh она выросла еще в пять раз. Но Стив по-прежнему считает, что те события нанесли Apple большой вред, особенно для пользователей, ставших приверженцами продуктов этого бренда.

Как сказал Стив в интервью Смитсоновскому институту, проблема заключалась не в стремительном росте, а в смене ценностей. Делать деньги для Apple стало важнее, чем сам продукт. Новое руководство компании применяло стандартные методы управления к ориентированной на продукт компании, успех которой основывался на ее уникальности и инновациях.

Компания Apple действительно получала невероятно высокую прибыль на протяжении следующих четырех лет, но в конце концов новый курс принес ей скорее вред, чем пользу. По мнению Стива, Apple следовало бы поставить своей целью получение приемлемой прибыли и одновременно направить все свои усилия на создание первоклассного продукта, который позволил бы ей увеличить свою долю на рынке. Благодаря такой стратегии модель Macintosh захватила бы не меньше трети рынка персональных компьютеров. Однако господствовать на рынке стали компьютеры, функционирующие на базе операционной системы Microsoft Windows.