Консолидация «дискреционного времени»

Руководитель, который регистрирует и анализирует траты своего времени, а затем пытается им управлять, может определить, сколько времени у него есть на решение важных задач. Иными словами, сколько у него «дискреционного» времени, то есть сколько в его распоряжении доступного времени для выполнения крупных заданий, которые принесут реальную пользу компании.

Но как бы решительно и успешно ни избавлялся руководитель от непродуктивных затрат, такого времени никогда недостаточно.

Один из самых умелых и успешных распорядителей времени, с которыми я сталкивался, – это президент одного крупного банка, вместе с которым я около двух лет работал над усовершенствованием структуры высшего управления. В течение всего этого времени я виделся с ним раз в месяц, и он неизменно выделял мне полтора часа. Этот человек всегда был готов к встрече, и я очень скоро научился приходить на нее как можно лучше подготовленным. На повестке дня у нас никогда не было более одного вопроса. Когда проходил час и двадцать минут нашего общения, президент обращался ко мне со словами: «Господин Друкер, мне кажется, время подвести итог и определить наши последующие действия». Ровно через полтора часа после того, как я входил в его кабинет, он стоял у двери, пожимая мне руку на прощание.

Наше сотрудничество продолжалось год, и я наконец спросил его: «А почему на наши с вами встречи всегда отводится ровно полтора часа?» И он ответил: «Это просто. Я пришел к выводу, что могу концентрировать свое внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю этой теме или, скажем, выполнению какого-то задания больше времени, мое внимание начинает рассеиваться. Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее чем за полтора часа. Именно такой отрезок времени, как правило, необходим, чтобы понять суть вопроса и приступить к выработке его решения».

За полтора часа, которые я раз в месяц проводил в его офисе, у него ни разу не зазвонил телефон, а его секретарь ни разу не просунула голову в дверь кабинета, чтобы сообщить, что с ним срочно желает поговорить некая важная особа. Как-то я спросил его и об этом. Он ответил: «Моему секретарю даны четкие инструкции не соединять меня ни с кем, кроме президента Соединенных Штатов Америки или моей жены. Президент звонит редко, и жена тоже не злоупотребляет звонками. Всех остальных секретарь просит подождать до окончания встречи. Затем я еще в течение получаса перезваниваю всем с уведомлениями, что получил их сообщения. Знаете, пока я еще не сталкивался с проблемой, решение которой нельзя было бы отложить на девяносто минут».

Излишне говорить, что этот руководитель буквально за считаные часы наших отлично спланированных бесед достиг намного больше, чем многие другие, не менее способные работники после ежедневных встреч со мной.

Но даже этот в высшей степени дисциплинированный человек вынужден был признать, что не меньше половины его времени отбирают дела незначительной важности и сомнительной ценности; дела, которыми, тем не менее, просто приходится заниматься: встречи с важными клиентами, которые просто «заглянули на огонек»; присутствие на собраниях, которые могли бы пройти и без него; принятие повседневных решений, которые вообще не следовало доводить до его уровня, и т. п.

Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует больше половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по собственному усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Как мне удалось установить, руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении только 25 процентов всего рабочего времени, которое они могут посвятить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на результаты деятельности их организации. Иначе говоря, у них не хватает времени на ту работу, за которую им платят зарплату. Это относится ко всем организациям, но, следует признать, наиболее непродуктивно расходуют свое время представители высшего менеджмента государственных учреждений – даже по сравнению с крупными бизнес-организациями.

Чем выше пост руководителя, тем большую долю времени он не контролирует и не тратит на вклад в работу организации. Чем больше организация, тем больше времени нужно, чтобы следить за порядком в ней, вместо того чтобы тратить его на работу и достижение результатов.

Поэтому хороший руководитель всегда стремится к консолидации, укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие нельзя использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная в крупные временные блоки, может быть достаточной для выполнения важной работы. И наоборот, три четверти рабочего времени могут быть потрачены совершенно безрезультатно, если раздроблены на блоки по пятнадцать-тридцать минут.

Следовательно, последний шаг к управлению временем – это консолидация времени, которое, как показывают отчеты временных трат и их анализ, доступны и контролируются руководителем.

Для этого существует множество способов. Некоторые люди, обычно представители среднего и высшего уровня менеджмента, один день в неделю работают дома; этот метод консолидации особенно популярен у редакторов или ученых-исследователей.

Другие люди планируют всю свою деятельность – собрания, проверки, обсуждения разных проблем и тому подобные мероприятия – на два дня недели, например на понедельник и пятницу, а утреннее время других дней отводится на постоянное, ничем не прерываемое решение самых важных вопросов.

Вот как распределял свое время уже известный нам президент банка. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с руководящими работниками по текущим вопросам, встречался с важными клиентами… Вторая половина дня каждого вторника, среды и четверга не была распланирована заранее; он отводил это время на различные текущие и непредвиденные мероприятия. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать кадровые вопросы, принимать важных клиентов и зарубежные делегации, совершать неотложные деловые поездки в Вашингтон и т. д. Но утреннее время этих трех дней отводилось на решение важнейших вопросов; для этого оно было поделено на блоки по девяносто минут.

Еще один достаточно распространенный метод – составлять график дневной загрузки каждое утро, перед уходом на работу.

Один из самых эффективных руководителей, упомянутых в исследовании профессора Сьюна Карлсона, о котором я уже упоминал, каждое утро перед работой отключал телефон и девяносто минут работал в своем кабинете. Хотя это означает некоторые неудобства, например, необходимость рано встать, чтобы вовремя успеть на работу, это лучше, чем другой популярный способ выполнения важной работы – брать ее на дом по вечерам и проводить за бумагами по три часа после ужина. К этому времени большинство руководителей уже слишком устали, чтобы хорошо выполнять важную работу. Людям среднего и старшего возраста вообще лучше раньше ложиться и раньше вставать. Причина, по которой ночные бдения так популярны, по сути, отражает наихудшую из особенностей этого подхода: он позволяет руководителю избежать управления временем в течение дня.

Следует, однако, отметить, что сами методы, которыми руководитель консолидирует свое дискреционное время, далеко не так важны, как подходы. Большинство людей берутся за это, стараясь плотно сгруппировать второстепенные вопросы и устраняя интервалы между ними. Но это, однако, не приводит к нужным результатам. Руководитель все равно в уме и в графике отдает предпочтение менее важным вопросам, – вопросам, которые нужно решать, хотя они и не вносят серьезного вклада в деятельность организации. В результате проблема дефицита времени решается за счет дискреционного времени и важной работы, которая должна быть выполнена в это время. За несколько дней или недель все дискреционное время будет поглощено, съедено новыми кризисами, проблемами, требующими немедленных решений, и пустяками.

Эффективные руководители начинают с оценки того, какое количество дискреционного времени действительно имеется в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если позднее они обнаруживают, что на этот резерв посягают другие вопросы, они снова пересматривают свой график и избавляются от еще нескольких наименее продуктивных видов деятельности. Они знают, что, как мы уже говорили, риск переусердствовать в этом очень невелик.

И все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем. Они не только постоянно регистрируют и регулярно анализируют затраты своего времени, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени, они устанавливают для себя окончательные сроки выполнения наиболее важных заданий.

Один знакомый мне очень эффективный работник вел два списка – срочных и неприятных дел, которые ему надо было сделать, – и по каждому устанавливал окончательный срок. Когда он видел, что срок прошел, то понимал, что время снова вышло из-под его контроля.

Время – самый дефицитный ресурс. Если вы не управляете им, значит, вы не управляете ничем. Анализ трат собственного времени – это простой и при этом систематический способ анализировать свою работу и обдумывать, что действительно важнее всего для достижения желаемого результата.

«Познай самого себя» – вот старый рецепт человеческой мудрости. Для смертного человека практически невыполнимый. Зато каждый из нас, если захочет, может следовать заповеди «Знай свое время», что позволит нам успешно повышать результативность и эффективность своей деятельности.