Глава 6

Элементы принятия решений

Принятие решений – всего лишь одна из задач руководителя. Она обычно занимает сравнительно небольшую часть его времени. Но принимать решения – это специфическая задача руководителя. Принятие решений, следовательно, заслуживает отдельного внимания в разговоре об успешном руководителе.

Решения принимают только руководители. Руководителя среди других сотрудников выделяет именно то, что от него ожидают, в силу его должностного положения или знаний, принятия решений, которые окажут существенное влияние на всю организацию, ее работу и результаты.

Следовательно, эффективный руководитель – это лидер, принимающий эффективные решения.

Руководители принимают решения систематически, ориентируясь на четко определенные условия и конкретную последовательность этапов. Однако этот процесс имеет на удивление мало общего с тем, что во многих современных книгах о менеджменте называют «процессом принятия решений».

Эффективные руководители принимают не слишком много решений; они сосредотачиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цели «решить текущие проблемы». Руководители стараются принимать те немногие важные решения, которые базируются на самом высоком уровне концептуального понимания. Они всегда ищут в ситуации константы. Следовательно, не стремятся к быстрому принятию решений. Руководители считают виртуозность в манипулировании многими переменными показателем небрежности. Они хотят знать, чего именно касается решение и на какие реалии оно направлено. Стремятся повлиять на ситуацию, а не утонченно применить прием. Они желают быть скорее рассудительными, чем умными.

Эффективные руководители знают, когда решения следует принимать исходя из принципиальных соображений, а когда – из потребностей момента, прагматично. Им известно, что сложнее всего сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, и умеют отличать первое от второго. Они знают, что больше всего времени в этом процессе идет не на принятие решения, а на воплощение его в жизнь. Они также знают, что пока решение не воплощено в жизнь, это не решение, а в лучшем случае благое намерение. Значит, хотя само эффективное решение основывается на самом высоком уровне концептуального понимания, его реализация должна быть максимально приближенной к возможностям среднего работника и как можно более простой.

Два примера принятия решений

Самый малоизвестный из всех великих американских бизнесменов, Теодор Вейл, принимал, возможно, самые эффективные решения в истории бизнеса Америки. Будучи президентом Bell Telephone System с 1910 года до середины 1920-х годов, Вейл превратил компанию в одно из самых крупных частных предприятий в мире и в одно из самых процветающих и быстро развивающихся.

Частная собственность на телефонную сеть в Соединенных Штатах воспринимается как должное. Но часть североамериканского континента, обслуживаемая Bell Telephone System (Соединенные Штаты и две самые густонаселенные канадские провинции, Квебек и Онтарио), – единственная развитая зона в мире, где телекоммуникациями владеет не правительство. Bell Telephone System также единственное коммунальное предприятие, которое, несмотря на риск, оказалось способным выйти в лидеры и продолжало развиваться, уже став монополистом в своей области и достигнув уровня насыщения на первоначальном рынке. Объясняется это не везением и не «американским консерватизмом». Причина этих достижений заключается в четырех стратегических решениях, принятых Вейлом в течение почти двадцати лет руководства компанией.

Теодор Вейл очень быстро понял: чтобы телефонная сеть осталась в частной собственности и под автономным управлением, она должна сделать нечто специфическое и примечательное. По всей Европе телефонными сетями без особых проблем или рисков управляли правительства. Попытки сохранить Bell как частную компанию, оказание сопротивления национализации только отсрочили бы неминуемое. Исключительно оборонительная позиция тоже была обречена на провал, поскольку парализовала бы воображение и энергию руководства. Нужна была политика, которая сделала бы частную компанию Bell Telephone System более эффективным защитником интересов общества, чем любое правительственное учреждение. Это привело Вейла к первому решению: деятельность Bell должна предвосхищать и удовлетворять все потребности общества в этой сфере.

«Наша задача – обслуживание потребителей», – таким стал лозунг компании Bell, когда бразды правления в ней принял Вейл. В то время, в начале столетия, эти слова воспринимались как ересь. Но Вейл не ограничился идеями о том, что задача его компании – предоставлять услуги, а работа руководства – делать эти услуги максимально доступными и прибыльными. Он приложил все усилия, чтобы мерилом деятельности руководства компанией была не прибыль, а объем выполненных услуг. Менеджеры отвечали за результаты предоставленных услуг. В обязанности высшего руководства входили организация и финансирование компании таким образом, чтобы услуги высокого качества приносили еще и оптимальные финансовые результаты.

Примерно тогда же Вейл понял, что национальная монополия на коммуникации не может существовать по законам свободного предпринимательства в традиционном понимании, то есть как ничем не ограниченное частное предприятие. Он признавал общественное регулирование как единственную альтернативу государственной собственности. Эффективное, честное и основанное на твердых принципах общественное регулирование было, следовательно, в интересах Bell Telephone System и гарантировало ее сохранение.

В то время, когда Вейл пришел к такому заключению, общественное регулирование, хотя и известное в Соединенных Штатах Америки, было в целом неразвито. Имея мощную поддержку со стороны судебных органов, деловые круги делали все возможное, чтобы выхолостить существующее законодательство. Сами же комиссии по государственному регулированию испытывали недостаток в персонале и в средствах и часто превращались в синекуру для третьеразрядных, а зачастую и продажных политических поденщиков.

Теодор Вейл поставил перед Bell Telephone System цель – повысить эффективность общественного регулирования. Он сделал это основной задачей руководителей всех дочерних предприятий каждой региональной телефонной компании. Перед ними была поставлена задача возрождения регулятивных органов и обновления концепции регулирования и разработки тарифов, честных, справедливых и защищающих интересы широкой общественности, но при этом не препятствующих Bell делать свое дело. Именно президенты дочерних компаний составляли группу, из которой набиралось высшее руководство Bell Telephone System, благодаря чему обеспечивалось позитивное отношение к регулированию всей компанией.

Третье решение Вейла заключалось в создании одного из самых успешных научных учреждений в промышленной сфере – лаборатории Bell. Как и в предыдущем случае, Вейл начал с обеспечения жизнеспособности частной монополии. Кроме того, он решил повысить ее конкурентоспособность. Ожидать достойной конкуренции со стороны другого поставщика, предлагающего аналогичный продукт или удовлетворяющего аналогичный запрос, очевидно не приходилось. Однако без настоящей конкуренции монополия закоснела бы и утратила способность к развитию и трансформации.

Даже в условиях монополии, заключил Вейл, можно обеспечить конкуренцию будущего с настоящим. В технологических отраслях, к которым относятся телекоммуникации, будущее – за более совершенными технологиями. Лаборатория Bell, развивавшаяся по этому принципу, конечно же, не была первой специализированной научно-исследовательской организацией в мире. Но это было первое исследовательское учреждение, созданное специально для того, чтобы сделать настоящее устаревшим, несмотря на всю его прибыльность и эффективность.

Когда лаборатории Bell полностью сформировались во время Первой мировой войны, в этой индустрии начался период потрясающих инноваций. Даже сегодня лишь очень немногие бизнесмены понимают: ради продуктивности исследование должно быть «дезорганизирующим»; оно должно создавать новое будущее и быть врагом сегодняшнего. В большинстве промышленных лабораторий преобладают так называемые «защитные исследования», или исследования, направленные на максимально долгое сохранение нынешнего положения дел. Но лаборатории Bell с самого начала отказались от таких исследований.

Последние десять-пятнадцать лет ясно показали мудрость концепции Вейла. Лаборатории Bell сначала расширили телекоммуникационные технологии таким образом, что весь североамериканский континент превратился в подобие единого автоматизированного распределительного щитка. Потом Bell Telephone System проникла в те области, о которых не могли и мечтать ни Вейл, ни его сподвижники. Речь идет о передаче телевизионных программ и компьютерной информации, а также о подключении к спутникам связи. Все эти три направления стали наиболее перспективными в индустрии связи. Все научные и технологические разработки, сделавшие возможными новые системы передачи данных, вышли в значительной мере из лабораторий Bell – как в виде научных теорий, например теории математической информации, так и в виде новых продуктов или процессов, например транзистора, компьютерной логики и проектирования.

На закате своей карьеры, в начале 1920-х годов, Вейл изобрел массовый рынок капитала – и снова для обеспечения выживания Bell Telephone System в качестве частной компании.

Чаще всего правительства «подминают» под себя отрасли, потому что не способны привлечь необходимый им капитал, а вовсе не вследствие воплощения в жизнь идей социализма. Именно неудачные попытки получить необходимые инвестиции в основном способствовали передаче европейских железных дорог в руки государства в период между 1860 и 1920 годами. Неспособность привлечь необходимый капитал для модернизации, без сомнения, сыграла большую роль и в национализации углевых шахт и сферы электроэнергетики в Великобритании. Такова, кстати, и одна из главных причин национализации энергетической отрасти на европейском континенте в период жесткой инфляции после Первой мировой войны. Оказавшись неспособными повысить тарифы для компенсации обесценивания валюты, энергетические компании не могли больше привлекать средства для модернизации и расширения.

Неизвестно, понимал ли Вейл проблему во всей ее глубине, но он явно видел, что его компании необходимы огромные суммы денег, которые поступали бы постоянно и регулярно, а на существующих в тот момент рынках капитала их нельзя было получить. Другие коммунальные предприятия, например энергетические компании, старались сделать инвестиции в свои ценные бумаги привлекательными для единственного и массового агента – биржевого спекулянта. Они создавали холдинговые компании, которые использовали непривилегированные акции компании-учредителя в качестве спекулятивного средства для получения кредитов, тогда как операционные потребности их текущей деятельности удовлетворялись преимущественно за счет привлеченного капитала, полученного из традиционных источников, например от страховых компаний. И Вейл первым понял, что такая финансовая политика нерациональна и не приносит желаемых результатов.

Непривилегированные акции AT&T, благодаря которым он решил свои проблемы в начале 1920-х годов, не имели со спекулятивными акциями ничего общего, за исключением юридической формы. Они должны были стать обеспечением для широких масс населения, так называемых «тетушек Салли», зарождающегося среднего класса, который мог отложить некоторые средства для инвестирования, но не накопил достаточно капитала, чтобы сильно рисковать. Акции AT&T Вейла практически гарантировали вкладчикам дивиденды. Они напоминали процентные облигации, выпускаемые для вдов и сирот. Причем это были непривилегированные акции, способные дать инвестору серьезную надежду на приращение капитала и защитить от инфляции.

Следует отметить, что, когда Вейл разработал этот финансовый инструмент, инвестора типа «тетушки Салли» еще, по сути, не существовало. Средний класс, у которого было достаточно денег для покупки непривилегированных акций, только зарождался. Эти люди все еще придерживались старых привычек инвестирования – например, предпочитали хранить деньги в банках, приобретать страховые полисы и ипотеки. Те, кто был способен рисковать, устремлялись на спекулятивные фондовые биржи, которые в 1920-х активно открывались. Конечно, «тетушку Салли» изобрел не Вейл, но он превратил эту прослойку населения Америки в инвесторов и мобилизовал их сбережения как для их собственной выгоды, так и выгоды своей компании. Одна только эта схема финансирования позволила Bell Telephone System собрать сотни миллиардов долларов, которые она инвестировала в самые громкие проекты второй половины XX столетия. Все это время непривилегированные акции АТ&T служили основой инвестиционного планирования для средних слоев населения США и Канады.

И снова Вейл дополнил идею собственными методами ее реализации. Приобретя независимость от Уолл-стрит, компания Bell превратилась как в своего собственного банкира, так и в андеррайтера. Вскоре главный помощник Вейла по финансовому планированию Уолтер Джиффорд был назначен СЕО Bell Telephone System и стал преемником Вейла на посту ее главы.

Решения, принимаемые Вейлом, несомненно, были обусловлены его специфическими проблемами и проблемами компании, но принципы, на которых он основывался, характерны для любого эффективного решения. Это блестяще иллюстрирует пример Альфреда Слоуна-младшего. Слоун, который создал General Motors и превратил ее в самую крупную производственную компанию мира, пришел в большой бизнес в 1922 году, когда карьера Вейла уже близилась к закату. Он был человеком совершенно иного склада, да и времена сильно изменились. Однако решение о децентрализации организационной структуры General Motors, из-за которого Слоуна помнят до сих пор, было аналогичным основным решениям Теодора Вейла, внедренным им в своей компании.

Как рассказывает Слоун в своей книге «My Years with General Motors» («Мои годы с General Motors»), компания, бразды правления которой он принял в 1922 году, была свободным объединением практически независимых «удельных князьков». Каждый руководил подразделением, которое всего несколько лет назад было его собственной компанией, и действовал так, словно оно и сейчас было его собственным владением.

Бороться с такой ситуацией можно было двумя традиционными способами. В первом случае следовало избавиться от сильных, независимых людей сразу после того, как они продадут свои предприятия. Таким способом, например, Джон Рокфеллер создал Standard Oil Trust, а Джон Пирпонт Морган всего за несколько лет до Слоуна – империю U.S. Steel. Во втором случае можно было оставить глав компаний на руководящих постах при условии минимального вмешательства в их дела со стороны головного офиса, создав «анархию, сдерживаемую фондовыми опционами. В таких условиях, надеялось руководство, собственные финансовые интересы «удельных князьков» заставят их действовать в интересах общего дела. Уильям Дюран, основатель General Motors и предшественник Слоуна, как и Пьер Дюпон, пошли именно этой дорогой. Однако, когда компанию возглавил Слоун, отказ сильных и своенравных людей работать вместе чуть не уничтожил ее.

Альфред Слоун понял, что это не краткосрочная проблема компании, вновь созданной после слияния, а общая проблема любой крупной корпорации. Он увидел, что большому бизнесу требуется единство руководства и центральный контроль, что ему нужны собственные руководители, наделенные широкими полномочиями. Кроме того, любая крупная компания нуждается в энергии и энтузиазме работников. Менеджерам низшего и среднего звена необходима достаточная свобода действий. На них следует возлагать больше ответственности, наделяя соответствующими полномочиями. Им нужен простор, чтобы показать, на что они способны, и признание достижений. И, по мнению Слоуна, все это становится более важным по мере того, как компания стареет и начинает зависеть от наличия в ней сильных и независимых руководителей.

До Слоуна все считали, что эта личностная проблема решается с помощью борьбы за власть, а победителем из нее выходит один, самый сильный, человек. Слоун же разглядел в этом проблему конституциональную; по его мнению, решить ее можно было исключительно с помощью создания новой организационной структуры, то есть благодаря децентрализации, которая сбалансирует локальную автономию в операциях с централизованным регулированием направления и политики.

Эффективность решения Слоуна, возможно, ярче всего проявилась в контрасте, который весьма заметен при сравнении с одной областью, в которой General Motors не удалось достичь выдающихся результатов. Известно, что с середины 1930-х годов компания явно не была сильна в прогнозе и оценке политических настроений американского народа, а также направлений и политики правительства США. Однако именно эта область не была децентрализована в General Motors. Начиная примерно с 1935 года это стало невозможным, так как все высшее руководство компании было представлено исключительно консервативно настроенными республиканцами.

В специфических решениях, принятых Вейлом и Слоуном, много общего, хотя эти руководители решали абсолютно разные проблемы и их решения привели к совершенно разным последствиям. Их понимание проблем происходило на самом высоком концептуальном уровне. Они обдумывали, какой конкретно проблемы касается данное решение, а потом вырабатывали его принцип. Иными словами, их решения были стратегиями – нередко инновационными и весьма спорными, – а не подстройкой к специфическим потребностям момента. Действительно, все пять решений явно противоречили тому, что в то время было «всем известно».

Кстати, поначалу совет директоров Bell Systems не утвердил Вейла на посту президента компании. Его концепция обслуживания как основной задачи компании казалась чуть ли не бредом сумасшедшего людям, которым «было известно», что единственная цель бизнеса – получение прибыли. Его вера в то, что регулирование служит интересам компании и даже необходимо для ее выживания, казалась глупой, если не аморальной, тем, кому «было известно», что государственное регулирование – это «призрак социализма», с которым нужно всеми силами бороться. Только годы спустя, уже после 1900 года, когда все эти люди были совершенно справедливо напуганы нарастающей волной требований национализации телефонной сети, они обратились к Вейлу с просьбой возглавить компанию. Но его решение тратить средства на то, чтобы сделать устаревшими текущие рабочие процессы и приемы, по-прежнему приносившими компании наибольшую прибыль, и построить специально для этой цели крупную исследовательскую лабораторию, а также отказ следовать модным веяниям в финансировании, наталкивались на недовольство совета директоров и воспринимались в лучшем случае как проявление чрезмерной эксцентричности.

Точно так же децентрализация Альфреда Слоуна была совершенно неприемлемой для его времени и противоречила всему, что «всем было известно».

Признанным радикалом среди американских бизнесменов того времени считался Генри Форд, однако решения Вейла и Слоуна были слишком «дикими» даже для него. Форд был уверен, что разработанная им модель автомобиля Т – именно то, что нужно потребителю. Настойчивое стремление Вейла к сознательному отказу от пока еще эффективных рабочих приемов как от устаревших казалось ему сумасшествием. Он также был убежден, что только очень сильный централизованный контроль может обеспечить компании эффективность и высокие результаты. Децентрализацию Слоуна он считал разрушительной для компании идеей.