Хиты, нравится нам это или нет, никуда не денутся. Как и розничные магазины с ограниченным торговым пространством и сети вещания — то есть все то, что соответствует наименьшему общему знаменателю. Несмотря на рост электронной коммерции, покупки в Интернете до сих пор составляют менее 10 % всей розничной торговли в США. Даже те компании, которые наиболее эффективно развивают электронную торговлю, не ждут, что в ближайшие десятилетия смогут занять более 25 % рынка.

У физических торговцев есть не только то преимущество, что, покупая в них, мгновенно ощущаешь вещь. Мы — стадные животные, и иногда нам нравится быть вместе с другими людьми. Большие числа успокаивают, а общий опыт сближает людей.

Именно поэтому невозможно избежать экспоненциальных кривых. На рынках «длинного хвоста» кривая разглаживается, но там тоже присутствуют свои блокбастеры. Хотя мы все отличаемся друг от друга, у нас много общего. Это не только неизбежно, но и помогает начать работу фильтров, которые приводят сетевой рынок в движение.

В этой главе мы вернемся к левой части кривой — к списку товаров категории «А». Посмотрим на преимущества физической торговли и ее издержки, а также на широковещательные технологии и машину по производству хитов Голливуда. Начнем с преимуществ.

Хиты оказывают не настолько большое влияние на общество и торговлю, как в прошлом веке, однако их влияние все равно остается непревзойденным. Они могут служить источником общей культуры, вокруг которой формируются специализированные рынки.

Успешные агрегаторы в «длинном хвосте» должны включать и хиты, и ниши. Они должны предлагать полный ассортимент продуктов, привлекающих как широкие, так и узкие аудитории, чтобы создать между ними связь, освещающую путь по «длинному хвосту».

Потребители хотят покупать все в одном месте. Они хотят быть уверены в том, что все необходимое находится в одном определенном месте. Магазины, которые смогут вселить в потребителей такую уверенность, преуспеют больше остальных. Осознание абсолютного выбора, понимание того, что фильтры отбирают лучшее из всего доступного (хотя бы в отдельной области), — основа привлекательности агрегаторов в «длинном хвосте».

Если вы предлагаете только продукты из начала кривой, то быстро поймете, что потребители хотят большего. Если вы предлагаете продукты только из «хвоста», то ваши потребители не знают, с чего начать. Они не могут начать движение на рынке, потому что все предлагаемые продукты им незнакомы. Важность предложения и из «головы», и из «хвоста» в том, что можно начать с того, что потребителям уже известно: знакомые продукты, задающие направление.

Хорошим примером может послужить история MP3.com, одного из ранних поставщиков музыки в Интернете. В 1997 году предприниматель Майкл Робертсон (Michael Robertson) начал то, что выглядело классическим бизнесом «длинного хвоста». Сервис предлагал каждому загрузить собственную музыку, которая стала бы доступной всем. Идея была в том, чтобы обойти звукозаписывающие студии и позволить музыкантам напрямую выходить на слушателей. MP3.com собирался зарабатывать на деньгах, которые музыканты платили бы за рекламу на сайте. Тирания звукозаписывающих компаний будет разрушена, и расцветет тысяча цветов.

Хотя MP3.com быстро развивался и вскоре на нем были размещены сотни тысяч треков, музыкальные группы, как правило, не могли найти новую, крупную аудиторию. Независимая музыка не изменилась. MP3.com получил репутацию, которая хорошо отражала его суть: безличная масса в основном плохой музыки, которая заслуживает забвения.

Проблема MP3.com заключалась в том, что у него был только «длинный хвост». Большую часть своей жизни он не имел лицензионных соглашений с компаниями, которые позволили предлагать массовую и коммерческую музыку. У потребителей не было «точки входа», не было известных позиций, с которых можно было бы начать поиск. (В поисках работоспособной бизнес-модели компания позже позволила пользователям загружать купленные ими музыкальные диски, что привело к множеству судебных разбирательств и к закрытию компании.)

Причина, по которой модель MP3.com не привела к успеху, а модель iTunes, менее ориентированная на независимых музыкантов, оказалась успешной, в том, что iTunes начала с заключения соглашений с крупными звукозаписывающими компаниями, которые обладали правами на «критическое» количество широко популярных песен. Затем добавились ниши, когда «агрегаторы прав» предоставляли целые диски, заполненные сотнями тысяч независимых исполнителей. Пользователи iTunes могли выйти на рынок, на котором категории были определены известными коммерческими исполнителями и откуда можно было естественным образом перейти к нишевой музыке.

(Можно также поинтересоваться, почему столь успешна модель MySpace, очень похожая на MP3.com. В настоящий момент кажется, что это изумительно эффективное сочетание сообщества и контента. Сильные социальные связи между десятками миллионов поклонников позволяют находить неизвестную музыку, которая иначе осталась бы незамеченной и которая делает посещение сайта интересным. Это помогает ему избегать «выгорания», которое постигло предыдущие сервисы социальных сетей, строивших связи ради самих связей.)